价值流分析培训教材(共 52张PPT)
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《价值流分析》PPT课件
C/T = 62 seconds C/O = 0
Uptime = 100% 2 Shifts
27,600 sec/shift
ASSEMBLY #2
I
1
C/T = 40 seconds C/O = 0
Uptime = 100% 2 Shifts
27,600 sec/shift
SHIPPING Staging
I 2
C/T= 15 sec.
7.5 EU
C/O= 20 sec.
Uptime=100%
Lot Size= 5
顾客订单
Insp. Label 0.5
C/T= 4 sec. C/O= 0 Qty= 4/assy Uptime=100% 960 sec. avail.
16 sec
I 7.5 EU
A 300 sec
A
19
当前价值流图
放大器供应商
每两分钟
I
Label Stock
Cut Label
1 C /T = 6 .5 s e c . C /O = 1 0 s e c . Q ty = 4 /a s s y U p tim e = 8 5 % 9 6 0 s e c . a v a il.
26 sec
预测 订单
– “跟踪部件”是该产品中的一种零部件，每一个产品应该只 有一个“跟踪部件”；
– “跟踪部件”的选择，应该是该产品中，比较具有价值的一 种零部件；
– 在价值流的绘制过程中，所有库存点清点的数量，就是以“ 跟踪部件”在该库存点，该时段的库存数量为准。
A
14
绘制当前状态价值流图 - (2)
•理解工艺当前是怎么运行的
C /T = C /O = Q ty = U p tim e = 9 6 0 s e c . a v a il.
《价值流分析》PPT课件
數據收集定義
價值流程圖 – 現況
理想價值流程圖
需求 Takt time
JIT生產
物流 何處可應用連續流程 何處可以使用超市的拉式系 統
一個流的流線生產 後拉式生產
資訊流程 生產鏈中, 哪一點決定開始生 產 有多少工作可以省略不做 如何使生產配比平準化
這些事物會讓客戶滿足 … 外觀 舒適 功能
What is value added? 他是一個能改變產品之形式, 裝配, 功能, 以合乎消費者之規格的程序 消費者願意付錢的工作
無駄 (浪費)
只增加成本與工時, 未增加附加價值的部分 消費者不願意付錢的工作 問題的徵兆而非問題的根源 瞭解與認知才是找出浪費的根源 必須認識浪費才能減少浪費
Man Method Measurements Machines Material & design
Information & management
作業分析, 工程分析, 多能工 標準作業
流線生產, 快速換模, TPM, 人字邊自動化
流線生產, 拉式生產, 看板管理
價值流程圖
價值流程圖 (Value Stream Mapping)
改善 選定一產品 瞭解現行作業方式 設計精實流動方式 工作計畫與執行
價值流程圖 – 現況
原物料太高
H/C偏高
WIP太高 成品庫存太高
如何製作現況價值流程圖
選取對象部品 單價高 瓶頸工程 製程複雜 占營業額高 % 庫存高 獲利率低
選取關鍵路徑 瓶頸工程 製程複雜度高 部品零件價值高
規定停機休息 非日常工作時間 停機損失
正常工 3 作時間
价值流图分析步骤PPT培训课件
案例二：物流行业价值流图分析
总结词
物流行业是价值流图分析的重要应用领域，通过分析物流过程中的各个环节，优化物流运作，降低成 本并提高客户满意度。
详细描述
在物流行业中，价值流图分析可以帮助企业识别物流过程中的瓶颈和浪费，进而优化物流运作。通过 分析运输、仓储、装卸和配送等环节，企业可以发现潜在的改进空间，例如提高运输效率、降低仓储 成本、优化装卸作业等。这些优化措施可以降低成本并提高客户满意度。
THANKS
感谢观看
3
促进跨部门协作
价值流图分析需要各部门的参与和协作，有助于 打破部门壁垒，促进跨部门沟通与合作。
价值流图分析的步骤概述
确定分析对象
选择要分析的产品或过程，明确分析的目标 和范围。
数据收集
收集相关数据，包括各阶段的时间、数量、成 本等信息。
绘制价值流图
根据收集的数据，绘制产品从原材料到最终消费 者的整个过程的价值流图。
总结词
生产制造行业是价值流图分析的重要应用领域，通过分析生产过程中的物流、信息流和资金流，优化生产流程， 提高生产效率。
详细描述
在生产制造行业中，价值流图分析可以帮助企业识别生产过程中的瓶颈和浪费，进而优化生产流程，提高生产效 率。通过分析原材料的采购、加工、组装和配送等环节，企业可以发现潜在的改进空间，例如减少库存、降低运 输成本、提高设备利用率等。
02
它通过图形表示各个活动之间的 关系和时间顺序，帮助企业了解 产品在生产过程中的流动情况， 发现瓶颈、浪费和低效问题。
价值流图分析的意义
1 2
识别生产过程中的瓶颈和浪费
价值流图分析可以清晰地展示生产过程中的各个 环节，帮助企业发现瓶颈和浪费，如等待时间、 运输、库存等。
《价值流图分析》PPT课件
编辑ppt
24
目 录
价值流简介 价值流与精益生产
价值流增值比
价值流改善提升方法
价值流增值比计算
VSM假设前提
VSM假设前提: 产品是先进先出， 连续生产。
VSM增值比
VSM增值比，就 是计算一个产品从 材料进公司开始， 到包装出货，在各 个制程所等待被加 工的时间和被加工 的时间的比值。
VSM增值比计算
准则1：按顾客节拍生产
准则2：尽可能地实现连续流动
准则3：在无法实现连续流动的地方采用广告 牌拉动管理
编辑ppt
33
设计并实施精益的未来价值流的准 则
• 准则4：努力使得顾客的订单只发到一个过程
• 准则5：在价值流启动过程按时间均匀分配多 品种产品的生产
• 准则6：在价值流启动过程通过启动一个单位 的工作来实现初始拉动
270
0.07天
周期时间 =8.99秒 制程=4.25分 转换时间 =20分钟 可利用时间 =1130分 正常运行时 间=98%
4.25分
成品仓
订货提前期=4.18天 价值增加时间=31.87分 价值增加比=1.3%
0天
汽车行业价值流
价值流未来状态图
编辑ppt
19
价值流简介 价值流与精益生产
价值流增值比 价值流改善提升方法
例：假设你排队参观某个风景点，该风景点固定的容纳人数是：60人。每个人 在该风景点停留的平均时间是：3分钟。假设在你的前面还排有20个人，问：你估 计你大概等多少时间才能进入该风景点。
答案：1小时（3×20=60）
编辑ppt
29
VSM计算举例
布
什 10人
挂号 挂号
3人
价值流分析课件ppt
1.受产品特性影响 2.员工的随意性大
1.设备由员工制动 2.员工准备时间长 3.设备自动化不成熟
1.车间布局不合理 2.机群式布局 3.工艺流程不合理
1.纯人工检验，质量保证较 低 2.检验流程不合理
1.生产周期长 2.产量大
1.生产过程中存在大量浪费
1.引入自动化消除在制品
1.用自动化替代人工作业
供应商
日排产
每周 一次
客户
70万/月
每周 一次
168h
VCT=4.98s
PLT=239.12h
增值比
30h
0.28h
0.28h
0.28h
0.28h
40h =0.0006%
1.20s
0.67s
0.72s
0.85s
0.72s
0.82s
2.5、识别问题点
生产计划 SAP
供应商
每周 一次
日排产
问题4：搬 运路线长
的界限，也是浪费。 2、七大浪费
消除浪费
真相
从顾客的观点看，大部分公司非增值活 动大约为
95%
目标：“ 去除所有的不创造价值的行为”
1.2、价值流
➢ 价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的
全部活动（增值和非增值活动）。
包括从供应商处购买的原材料到达企业，企业对其进行加工后转变为 成品再交付客户的全过程，企业内以及企业与供应商、客户之间的信息 沟通形成的信息流也是价值流的一部分。
一、价值流程图导入
1.1、盈利性企业生存的意义？
赚钱
利润怎 么来？
价格
价格
利润 成本
传统思想 成本+利润=价格
价格 利润 价格
1.设备由员工制动 2.员工准备时间长 3.设备自动化不成熟
1.车间布局不合理 2.机群式布局 3.工艺流程不合理
1.纯人工检验，质量保证较 低 2.检验流程不合理
1.生产周期长 2.产量大
1.生产过程中存在大量浪费
1.引入自动化消除在制品
1.用自动化替代人工作业
供应商
日排产
每周 一次
客户
70万/月
每周 一次
168h
VCT=4.98s
PLT=239.12h
增值比
30h
0.28h
0.28h
0.28h
0.28h
40h =0.0006%
1.20s
0.67s
0.72s
0.85s
0.72s
0.82s
2.5、识别问题点
生产计划 SAP
供应商
每周 一次
日排产
问题4：搬 运路线长
的界限，也是浪费。 2、七大浪费
消除浪费
真相
从顾客的观点看，大部分公司非增值活 动大约为
95%
目标：“ 去除所有的不创造价值的行为”
1.2、价值流
➢ 价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的
全部活动（增值和非增值活动）。
包括从供应商处购买的原材料到达企业，企业对其进行加工后转变为 成品再交付客户的全过程，企业内以及企业与供应商、客户之间的信息 沟通形成的信息流也是价值流的一部分。
一、价值流程图导入
1.1、盈利性企业生存的意义？
赚钱
利润怎 么来？
价格
价格
利润 成本
传统思想 成本+利润=价格
价格 利润 价格
价值流分析培训教材PPT(共 52张)
第三章
如何绘制价值流 (how)
16
“ 究 竟 咋 画 的 呢 ？ ？ ？ ”
17
价值流图析图标
物流图标
ASSEMBLY
内部工艺工程
XYZ Corporation
外部资源
C/T = 45 sec C/O = 30 mins 3 Shifts 2% Scrap
数据筐
I
300 pieces 1 Day
Overall Process Lead Time = 10,400 seconds
Lead Time 1 = 10,100 s
Lead Time 2= 200 s
Lead Time 3 = 100s
Supplier
90 S 10 s
CT = 100s VA % = 10% NVA% = 90%
100 units
31
VSM识别: • 理解价值 • 清晰识别价值实现的每个过程的始点、终点 • 识别增值的过程操作
– 只承认直接使价值实现成为可能的绝对有必要的步骤
• 把增值步骤链接起来
32
价值流现状图分析
• 几个重要的参数：
– 增值时间/周期时间 – 平均库存数量
n 整体改进而不是局部优化 n 观察并了解物流与信息流 n 憧憬“未来状态”
1.定义价值
n给输出物命名 n确定输出物的接收者 n对输出物进行描述 n与输出物的接收者共同去确定输出物的规格及标准
22
客户眼中的增值 客户认为：
我需要，并愿意支付的； 产品、服务发生了有形变化的； 正确的时间一次做好交付给我；
以上三点必须同时具备才会被认为是增值。。。。。。
23
价值过程
商务功能 确认客户
价值流分析培训课程
利特尔法则
内容:利特尔法则的英文原称：Little’s Law 是一个有关提前期与在制品关系的简单数学公式
Lead Time =存货数量X生产节拍
步骤3 识别关键指标
WIP
15个原料
A 10秒/个
B 10秒/个
100个在制品
• 已知客户订单为15个产品（如上图所示） 生产流程中，中间周转库存为100个在制品；主要生产工艺有 两个A、B。他们生产C/T相同都是10秒生产一个。 求解：在不允许调整生产顺序的情况下，生产15个产品的生 产周期多长？
第六节 价值流分析实施战略
1. 理解流动作业的战略意义
2. 识别主要价值流
3. 绘制现状图 4. 绘制未来状态图
价值流团队活动
5. 创建实施计划
6. 任命价值流经理负责实施
7. 在整个组织中分享学习成果
8. 绘制企业中所有的价值流，重复步骤3到7
第七节 价值流分析活动的输出
现状图: 显示现时物流和信息流 识别浪费和系统问题
第二节 现状图绘制的十大步骤-价值流图标
制造过程
裝配
外部来源
星桥
过程（工艺）框 也可以用于支持的部门
用于表示顾客、供应商、外部 的制造过程
每一内部过程在你考虑 给出另外的数据框时都 应将其分离.
无论是否已经是一个流， 它是主要的观察对象(工 位、生产线、车间、公 司).
每一外部过程在你考虑 给出另外的数据框时都 应将其分离.
Be2VfAoSrpeace0.5ft^
125pcs VASpace/Machinespace0.25/25
After
150pcs
VATime45sec
Producttravel
内容:利特尔法则的英文原称：Little’s Law 是一个有关提前期与在制品关系的简单数学公式
Lead Time =存货数量X生产节拍
步骤3 识别关键指标
WIP
15个原料
A 10秒/个
B 10秒/个
100个在制品
• 已知客户订单为15个产品（如上图所示） 生产流程中，中间周转库存为100个在制品；主要生产工艺有 两个A、B。他们生产C/T相同都是10秒生产一个。 求解：在不允许调整生产顺序的情况下，生产15个产品的生 产周期多长？
第六节 价值流分析实施战略
1. 理解流动作业的战略意义
2. 识别主要价值流
3. 绘制现状图 4. 绘制未来状态图
价值流团队活动
5. 创建实施计划
6. 任命价值流经理负责实施
7. 在整个组织中分享学习成果
8. 绘制企业中所有的价值流，重复步骤3到7
第七节 价值流分析活动的输出
现状图: 显示现时物流和信息流 识别浪费和系统问题
第二节 现状图绘制的十大步骤-价值流图标
制造过程
裝配
外部来源
星桥
过程（工艺）框 也可以用于支持的部门
用于表示顾客、供应商、外部 的制造过程
每一内部过程在你考虑 给出另外的数据框时都 应将其分离.
无论是否已经是一个流， 它是主要的观察对象(工 位、生产线、车间、公 司).
每一外部过程在你考虑 给出另外的数据框时都 应将其分离.
Be2VfAoSrpeace0.5ft^
125pcs VASpace/Machinespace0.25/25
After
150pcs
VATime45sec
Producttravel
价值流分析培训课件
I
Stamping
Steel
I
Pin
# pcs
# days
or shifts
Welding
I
Layout
Assembly
I
Layout
Finished Goods
TAKT =
TAKT =
2 Shifts
# Operators
Changeover Time=4 hr
Cycle Time =
Downtime
“verb” “noun”
“sketch, before”
OCT Auto
C/O %UP FPY or RTY Cell Productivity VA Space VA Time Product travel Information flow 2 shifts
Before
FTE “sketch, after”
Inv.Time ? days
Pro.cTime
? days
3 Shifts TAKT Time CT = C/O Time = DT = Scrap / Rework= Small Lot WIP =
3 Shifts TAKT Time CT = C/O Time = DT = Scrap / Rework = # Operators WIP =
推动箭头
Signal Kanban
超市
Kanban Post
13
Let’s go
课程安排
• 价值流概论 • 价值流现状图的绘制 • 设计将来状态－－设想 • ACME公司的价值流分析 • 练习
15
价值流图标
物的流动
价值增值操作
拉动 Tuesday
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
★物流； ★信息流；
价值流的概念
所谓价值流，是当前产品通过其基本生产过 所要求的全部活动。 包括给产品增加价值和不增加价值两部分 包括了从产品最基本的原材料阶段一直到 产品交付顾客的全部过程 包括了从顾客要求到概念设计、产品设计 样品制造、试验、定型、投产到交付后的 用、信息反馈和回收过程，会经历很多 间、工厂、公司，甚至可能经历过多个国 和地区。
价值流图析技术
在进行价值流图析之前，需要先来明确实施 图析的主要步骤 Who——确定谁来做 需要一位了解产品价值流而且能推进其改进 的人，这个人具有领导职责（价值流经理） 由他来领导一个小组进行价值流图析工作。 What——确定做哪些产品的价值流图析 通常我们首先按照80—20原则，对影响企业 最大的产品进行图析。
先进现出顺序流
超市
通用图标
Uptime 1-pc flow
操作工
改进方案
缓冲区或安全库存
价值流图析图标
信息流图标
手工信息流
电子信息流
提取看板
生产看板
Weekly Schedule
OXOX
分批地看板到达
信息
生产顺序
信号看板
看板架
“现场了解” 进度安排
绘制流程图的两个基本点： ♥实地了解流程的真实过程； ♥价值与过程时间建立联系； 工具清单： 1、铅笔； 2、直尺； 3、白纸； 4、板夹、 5、计时器； 。。。。。
第二章
为什么要绘制价值流 (why)
精益生产
n定义：通过一个系统以最少的资源消 耗为客户创造价值的生产体系。
价值流分析是精益战略的基础
五大核心的精益理念
你有客户第一的理念吗?
我们相信吗?
价值
你能看到全局
追求完美
价值流
Lean Thinking
拉动
我们工作的驱动方向?
流动生产
我们的生产灵活平准 吗?
基本准则:
1.原始做法（铅笔画图）
2.事必躬亲
3.逆流而行 4.先粗后精
绘制价值流图的基本步骤
1.定义价值
n给输出物命名
n确定输出物的接收者
n对输出物进行描述 n与输出物的接收者共同去确定输出物的规格及标准
客户眼中的增值
客户认为： 我需要，并愿意支付的； 产品、服务发生了有形变化的； 正确的时间一次做好交付给我；
Component / Sub-Assembly forecasts
Information
Company
Production Control
Finished Goods Forecasts
Orders
Supplier
Forecast Fax
Forecast Orders
Custom
Weekly Schedule
目 录
什么是价值流(what) 为什么要绘制价值流(why)
如何绘制价值流(how)
规划未来价值流(how)
第一章
什么是价值流(what)
VSM介绍
价值流图研究的是生产流程，就是将现场 察到的生产流中物料和信息的流动情况用简图 绘下来，对其进行分析找出浪费的原因，并应 精益生产原理提出改进方案，然后对生产过程 施改进的系统技术；
价值流分析
生产项目管理
迈瑞公司质量方针
以脚踏实地的工作作风，奋斗不
的进取精神，科学的管理，先进的技
，开发生产安全、有效、可靠的医疗
备。使全球更多的用户以合理的价格 会、员工和股东共享迈瑞成果。
受到世界水平的医疗设备与服务，让
前言
对于一个追求持续改进企业而言，实施精益生产 来说是必由之路。 企业实施精益生产，就是以消除所有不增加价值 的浪费为目标，逐步改善进而最大限度地谋求经济 效益和提高竞争力。 企业在产品开发、生产制造、管理及服务顾客整 个流程中实施精益生产所产生的巨大优势，为世界 企业界所公认。
n确定这个子流程的始、终点 n给这个流程起一个名称
n将这些子流程记住并串连起来
7.在始点用计时器根据你所确立的子流程的始、 终点来取时 8.然后在此增值点与下一个增值点之间取时 9.将时间按照凹凸线（城墙线）画出（图）并 与增值点相对应，增值点一般在凹线上方 10.用这样的箭头（图）将增值点串连起来， 这就形成了初步的价值流图
Goods Inwards Days
Process A
I
Days
Process B
I
Days
Process C
I
Days
பைடு நூலகம்
Process D
Desp
I
Days
Hrs
Hrs
Hrs
Hrs
Produ Lead Proce Tim
Material
绘制价值流图的目的
建立超越单个工艺过程层次而看到宏观生产流程的能 让我们看到浪费以及可能的解决方案 展示出信息和实物/文件流之间的联系 对当前的状态达成共识 理解提前期(节拍时间)与加工时间比值的意义 可视化并理解流动的意义…找出缺乏流的地方 形成精益配置的基础
无效操作中的七种形式
7. Extra Processing
过度加工
1. Defects 缺陷
至少我做 好了一个!
6. Motion
不必要的动作
2. Over
过
致命的浪费
5. Inventory
库存
Z
Z Z Z
3
4. Transportation
运输
第三章
如何绘制价值流 (how)
“ 究 竟 咋 画 的 呢 ？ ？ ？
以上三点必须同时具备才会被认为是增值。。。
价值过程
商务功能 客户
VSM 管理
确认客户
确认需求
增值过 收集 VOC 定义需求
Value
2.确定流程的始、终点
3.拿上你绘图的装备到这个流程发生的现场那里去
4.在现场找到你的输出物与你对输出物的描述进行
5.从输出物形成的最后终点，向前反推，进行观察
6.把每个点当作子流程加以确定
价值流图析图标
物流图标
ASSEMBLY
XYZ Corporation
C/T = 45 sec C/O = 30 mins 3 Shifts 2% Scrap
I
We
300 pieces 1 Day
内部工艺工程
外部资源
数据筐
库存或队列时间
卡车
max 20 pieces
FIFO 推式箭头 物流流向/来自外部资源
价值流图析技术
When——确定何时做 应在实施改进之前对价值流进行分析，以 定应首先改进哪些过程。 Where——确定在哪里做 毫无质疑，在现场！只有在现场收集的数 才能真正反映价值流的状况。 How——进行图析 下面将以XYZ公司价值流图析为例，简单 明价值流图析的应用方法。
Material & Information Flow Analysis