(创新管理)员工绩效评估的创新研究
企业绩效管理的创新实践
鼓励员工制定个人职业规划，并为 其提供必要的支持和资源。
03
创新绩效管理的技术应用
数据驱动的决策制定
总结词
通过收集和分析大量数据，企业可以更准确地评估员工绩效，制定更有效的战 略决策。
详细描述
数据驱动的决策制定利用大数据和数据分析技术，对员工绩效进行全面、客观 的评估。通过对数据的深入挖掘和分析，企业能够发现隐藏在数据背后的规律 和趋势，从而制定出更符合实际情况的绩效管理策略。
详细描述
该制造企业通过跨部门协作，利用数 据驱动决策，不断优化生产流程。同 时，鼓励员工提出改进意见，通过持 续改进提高生产效率和产品质量。
案例四：某银行团队绩效管理的成功经验
要点一
总结词
要点二
详细描述
明确角色与职责、定期评估与反馈、激励机制完善
该银行在团队绩效管理方面，明确了每个员工的角色和职 责，实施定期评估和反馈机制，以及建立了完善的激励机 制。这种管理方式有助于提高团队整体绩效，增强员工的 归属感和忠诚度。
跨部门协同与沟通
总结词
跨部门协同与沟通是实现企业绩效管理目标 的关键因素之一。
详细描述
为了确保各部门之间的有效合作，企业需要 建立良好的沟通机制和协同工作流程。这包 括定期召开跨部门会议、建立信息共享平台 、鼓励员工跨部门交流等措施。同时，企业 还需要培养员工的团队合作精神和跨部门协 调能力，以促进各部门之间的顺畅沟通和协 同工作。
减轻员工的抵制情绪，促进变革的顺利实施。
数据安全与隐私保护
总结词
随着企业绩效管理系统的广泛应用，数 据安全与隐私保护成为不可忽视的问题 。
VS
详细描述
企业需要采取有效的安全措施，确保数据 不被未经授权的人员访问或滥用。这包括 建立完善的数据管理制度、使用加密技术 、定期更新和修补系统漏洞等。同时，企 业需要制定隐私保护政策，明确数据的收 集、存储和使用方式，确保员工的隐私权 益得到尊重和保护。
员工持股计划对企业创新绩效影响研究
员工持股计划对企业创新绩效影响研究一、研究背景和意义随着全球经济的快速发展，企业面临着日益激烈的市场竞争。
在这种背景下，创新成为了企业持续发展的关键因素。
员工持股计划作为一种激励机制，已经在许多企业中得到广泛应用。
关于员工持股计划对企业创新绩效影响的研究仍然较为有限，本研究旨在探讨员工持股计划对企业创新绩效的影响，以期为企业管理者提供有益的启示和建议。
研究背景表明，员工持股计划在一定程度上能够激发员工的积极性和创造力，从而提高企业的创新能力。
通过让员工分享公司的发展成果，员工持股计划有助于增强员工对公司的归属感和忠诚度，从而提高员工的工作满意度和投入度。
员工持股计划还能够有效地将股东利益与公司利益紧密结合起来，使公司更加注重创新和长期发展。
研究意义在于为企业管理者提供有关如何制定和实施有效的员工持股计划的建议。
通过对员工持股计划对企业创新绩效的影响进行深入研究，可以为企业管理者提供有关如何通过激励机制来提高员工创新能力的有效方法。
本研究还可以为政府部门和相关机构提供有关员工持股计划政策制定的参考依据，从而促进我国企业创新绩效的提升。
本研究具有重要的理论和实践意义，通过对员工持股计划对企业创新绩效的影响进行研究，可以为企业管理者提供有益的启示和建议，有助于推动我国企业创新绩效的提升。
A. 员工持股计划的概念和特点员工持股计划(Employee Stock Ownership Plan,简称ESOP)是一种激励机制，通过允许公司向员工发行股票或期权，使员工成为公司股东，从而增强员工对公司的归属感和忠诚度。
员工持股计划的目的是通过让员工分享公司的成长和发展成果，提高员工的工作积极性和创造力，从而提高企业的创新绩效。
长期性：员工持股计划通常具有较长的锁定期，如10年、15年甚至更长时间，这意味着员工需要在公司中长期工作才能实现股权增值。
这种长期性有助于降低员工流动性，减少人才流失对企业的影响。
激励性：员工持股计划将员工的利益与公司的发展紧密联系在一起，使得员工更加关注公司的整体业绩和战略目标。
绩效考核制度的改革与创新思路
绩效考核制度的改革与创新思路近年来，绩效考核制度一直是组织管理中的关键问题之一。
然而，传统的绩效考核制度存在着诸多弊端，不仅效率低下，还容易给员工带来压力和不公正感。
因此，研究和改革绩效考核制度已经成为许多组织管理者关注的焦点。
本文将从多个方面探讨绩效考核制度的改革与创新思路。
一、明确目标与指标体系为了改革绩效考核制度，首先需要明确目标与指标体系。
传统考核制度常常过于强调数量性指标，而忽视了质量性指标，导致员工追求数量目标而忽视质量目标。
因此，改革中应该注重建立科学合理的指标体系，充分综合考虑业绩、创新能力、团队合作等维度，使绩效考核更为全面和公正。
二、强化员工参与与沟通绩效考核制度的改革离不开员工的积极参与和沟通。
管理者应该与员工密切合作，了解员工的需求和期望，并为员工提供机会参与制度的设计和改进。
通过开展员工满意度调查、座谈会等形式，给予员工参与的权利，提高员工对绩效考核制度的认同度和满意度。
三、注重绩效管理与能力发展传统绩效考核往往只侧重于对结果的评判，而忽视了对过程的监管和对能力的发展。
改革绩效考核制度时，应注重建立绩效管理的机制，强调对员工能力的培养和发展，为员工提供广阔的学习空间和培训机会，以提升员工的绩效水平和知识素养。
四、引入360度评估传统绩效考核主要依赖直线上级对下级的评估，导致评估结果容易受主观因素影响。
为了增加绩效考核的客观性和全面性，可以引入360度评估的方法。
通过让员工评估上级、同事和下级，获得全方位的反馈和评价，以更客观地评估员工的绩效水平。
五、弹性化考核制度设计绩效考核制度的改革还需要注重对员工特点和工作环境的差异化处理。
可以根据员工的职位和工作性质设计不同的考核方式和标准，灵活地调整绩效目标和周期。
同时，还应该允许员工在合理范围内对自己的绩效目标进行调整，以提高员工的工作积极性和主动性。
六、技术与数据的支持现代科技的发展为绩效考核的创新提供了有力支持。
可以利用大数据、人工智能等技术手段来辅助考核和评估过程，提高考核结果的准确性和公正性。
绩效考核方案如何创新(13篇内容范文)
绩效考核方案如何创新（13篇内容范文）绩效考核方案如何创新篇1一、总则(一)为了实现本酒店业绩攀升和员工的全面发展，建立有效的绩效考评机制，加强部门之间的配合协作能力，提高酒店经营管理机制，特制定本方案。
(二)本绩效考核方案适合本酒店各部门员工的绩效考核。
二、考核目的目前绩效考核已经成为企业人力资源管理中备受重视的环节，所谓绩效考核就是对“绩”，“效”的考评，“绩”就是员工业绩。
在酒店管理工作中，绩效考核的重要作用可以从酒店战略发展层面、人力资源管理层面、经营管理三个层面进行分析：首先，通过绩效考核及相应管理，可以提高酒店核心竞争力，实现酒店经营战略调整，并能确保酒店短期目标与长期目标相联系;其次，它是支撑人力资源管理的有力工具，提供了解员工的途径，作为薪资或奖金调整、奖惩、晋升或降级的依据;再次，它是经营管理必要的沟通渠道，绩效考核将所有员工都纳入到管理活动中，成为管理者更好了解酒店运作、组织现状的门道，也是员工参与本酒店管理的方式之一。
希望通过绩效考评这一制度的实施，能够实现酒店本身和员工身的综合绩效考核成绩作为部门每月奖金领取、优秀部门评选、年终发放的依据。
三、考核原则为充分发挥绩效考核对酒店各阶段工作的经营管理状况的信息馈作用，以及对各部门工作的指引作用，绩效考核应遵循以下原则：一、明确化、公开化原则。
考评内容、考核标准、评分细则、考评程序和考评结果透明公开，对酒店各部门形成正确指导，在酒店内部形成良性竞争的机制。
二、客观考评原则。
绩效评估过程中，考评者应对考评对象做出客观的评价，如实的填写有关考评资料，不应带个人主观因素和感情色彩，做到“用事实说话”，使评估建立在客观事实的基础上，其次要做到被考评者与既定考评标准作比较，而不是人与人之间作比较。
三、考评结果及时反馈原则。
在评估结果出来后，评估的结果及评语一定要及时反馈给考评者本人，否则就起不到对员工的评估的教育作用，在反馈评估结果的同时，还应向被考评者就评语进行解释说明，肯定员工的成绩和进步，说明不足只处，提供今后努力的方向。
企业创新报告的创新流程与创新绩效评估
企业创新报告的创新流程与创新绩效评估创新是企业发展的关键驱动力，在当今竞争激烈的市场环境中，企业需要不断进行创新来获得竞争优势。
而创新报告的编制是对企业创新活动进行系统性总结和评估的过程，可以帮助企业了解创新的进展情况，找出存在的问题，并为未来的创新提供参考。
本文将介绍企业创新报告的创新流程与创新绩效评估，并探讨如何从多个维度评估创新的绩效。
一、创新流程创新流程是企业进行创新活动的有序过程，包括创意产生、评估筛选、开发实施和总结评估等多个环节。
在创新流程中，企业首先需要提供一个创新的环境，鼓励员工提出新的想法和解决方案。
接下来，企业可以通过内部的评估和筛选机制，挑选出具有潜力的创新项目。
在开发实施阶段，企业需要投入资源和资金，进行创新的研发和试验。
最后，企业应该对创新的结果进行总结和评估，查看是否达到了预期的目标，并从中获取经验教训。
二、创新绩效评估指标创新绩效评估是对企业创新活动的成果进行评价的过程，可以帮助企业了解创新的效果和影响，并从中提取有价值的信息。
创新绩效评估需要考虑多个指标，以下列出几个常用的指标进行详细论述：1. 创新产出指标：创新产出指标用于评估企业的创新产出水平，包括新产品、新技术、新流程等。
通过评估这些创新产出的数量和质量，可以判断企业的创新能力和创新成果。
2. 创新效率指标：创新效率指标用于评估企业在创新活动中的资源利用效率和成本效益。
例如，研发投入占销售收入的比例、新产品研发周期等。
通过评估创新效率，可以帮助企业优化创新过程，提高资源利用效率。
3. 创新市场指标：创新市场指标用于评估企业在市场竞争中的创新能力和市场影响力。
例如，新产品的市场占有率、创新产品的销售增长率等。
通过评估创新市场指标，可以帮助企业了解创新对市场竞争的影响，并为未来的创新方向提供参考。
4. 创新组织指标：创新组织指标用于评估企业的创新组织能力和创新管理水平。
例如，创新团队的组织结构、创新项目的管理模式等。
数智化背景下混合办公对员工创新绩效的“双刃剑”效应
数智化背景下混合办公对员工创新绩效的“双刃剑”效应1. 内容概览随着信息技术的飞速发展，“数智化”已成为企业运营的新趋势，尤其在混合办公模式中展现出强大的影响力。
这种模式结合了线上与线下的工作方式，旨在提高工作效率和员工满意度。
数智化背景下的混合办公并非全然利好，它对员工的创新绩效呈现出复杂的“双刃剑”效应。
混合办公为员工提供了更为灵活的工作时间和地点选择，有助于激发他们的创造力和想象力。
在多样化的办公环境中，员工能够更容易地接触到不同的想法和观点，从而促进创新思维的产生。
数字工具和平台的普及使得团队协作更加便捷，有利于集体智慧的汇聚和创新成果的快速转化。
数智化环境也可能带来一些负面影响，过度依赖数字化工具可能导致员工的自主性和创造性受损，使他们变得过于依赖技术而忽视了真正的创新过程。
激烈的竞争氛围和对失败的恐惧可能会抑制员工的创新意愿，导致他们在面对挑战时选择更为稳妥的方案，而非勇于尝试新的方法。
数智化背景下，员工需要投入更多时间和精力来适应新技术和工具，这可能会分散他们对创新工作的注意力。
数智化背景下的混合办公对员工创新绩效的影响是双面的，它既能为员工提供更广阔的创新空间，也可能限制他们的创新思维。
企业在推行混合办公模式时，应充分考虑员工的个体差异和需求，制定切实可行的策略，以充分发挥这一模式的潜力，推动员工的创新绩效不断提升。
1.1 研究背景随着信息技术的飞速发展，数字化、智能化已经成为推动企业转型升级的关键力量。
在这种数智化背景下，混合办公模式逐渐兴起并受到广泛关注。
混合办公模式结合了传统办公与远程办公的优势，旨在提高员工的工作效率与企业运营效能。
混合办公模式对员工创新绩效的影响呈现出一个复杂的“双刃剑”效应。
混合办公模式为员工提供了更为灵活的工作时间与地点，有助于缓解工作压力，提升工作满意度与参与度。
这种灵活性激发了员工的创新潜能，为他们提供了更多思考与创新的空间。
数智化工具的应用使得团队协作更为高效，信息沟通更为便捷，有利于团队成员之间的知识共享与创新思维的碰撞。
创新科技应用与数字化管理的绩效考核制度
创新科技应用与数字化管理的绩效考核制度随着科技的不断进步和发展，创新科技应用和数字化管理已经成为现代企业发展的重要趋势。
为了在这个竞争激烈的市场中保持竞争优势，企业需要建立一套科学有效的绩效考核制度来评估员工在创新科技应用和数字化管理方面的表现和贡献。
本文将探讨创新科技应用与数字化管理的绩效考核制度的重要性以及如何设计和实施这样一个制度。
一、创新科技应用与数字化管理的重要性随着信息技术和互联网的快速发展，创新科技应用和数字化管理已经成为现代企业保持竞争力的重要手段。
通过创新科技应用和数字化管理，企业能够提高生产效率、优化业务流程、降低成本、提升服务质量，进而实现持续创新和可持续发展。
因此，建立一个有效的绩效考核制度，可以更好地激励员工积极应用科技创新和数字化管理，更好地推动企业发展。
二、创新科技应用与数字化管理的绩效考核指标在设计绩效考核制度时，需要确定一系列合适的指标来评估员工在创新科技应用和数字化管理方面的绩效。
以下是一些可能的绩效考核指标：1. 科技创新能力：评估员工在科技创新方面的能力，包括技术研发、创新思维、解决问题的能力等。
2. 科技应用效果：评估员工在应用科技创新成果时所取得的效果，包括提高生产效率、降低成本、提升服务质量等方面的表现。
3. 数字化管理能力：评估员工在数字化管理方面的能力，包括信息管理、数据分析、信息安全等方面的能力。
4. 项目管理能力：评估员工在科技项目管理方面的能力，包括项目计划、资源调配、进度控制等方面的能力。
5. 创新思维能力：评估员工的创新思维和创业精神，包括发现问题、解决问题的能力以及对新技术应用的敏感度等。
以上只是一些可能的绩效考核指标，企业可以根据自身的实际情况和需求进行细化和调整。
三、创新科技应用与数字化管理的绩效考核流程建立一个科学有效的绩效考核制度需要一个清晰的流程，以下是一个可能的绩效考核流程：1. 目标设定：根据企业的发展战略和需求，设定与创新科技应用和数字化管理相关的绩效目标。
创新的人力资源绩效管理模式
创新的人力资源绩效管理模式人力资源绩效管理是管理者对员工工作表现进行评估、反馈和奖惩的过程。
过去，传统的绩效管理模式在企业中被广泛采用，但随着时代的发展和人力资源管理的改革，创新的人力资源绩效管理模式也逐渐兴起。
一、绩效管理四个阶段人力资源绩效管理通常经历四个阶段：设定目标、监控、评估和反馈。
传统的绩效管理模式主要关注目标设定和评估环节，忽视了监控和反馈的重要性。
创新的人力资源绩效管理模式则强调全过程的管理，注重员工与企业目标的衔接以及持续改进。
二、建立实时监控机制创新的人力资源绩效管理模式中，建立实时监控机制是至关重要的一环。
通过采用现代化的信息技术，企业可以随时监控员工的工作状态、完成情况、输出质量等指标。
这种实时监控可以及时发现问题，减少延迟，提高工作效率。
三、定期进行全面评估除了实时监控之外，创新的人力资源绩效管理模式还强调定期进行全面评估。
传统的绩效管理模式常常以年度为评估周期，而创新模式则可以根据不同岗位的特点，灵活地调整评估周期，如季度、半年或是更短的时间。
四、推行反馈与奖惩机制创新的人力资源绩效管理模式鼓励建立积极的反馈与奖惩机制。
除了在评估结果中提供恰当的反馈外，企业还可以通过激励措施，如奖金、晋升、培训等形式，来激发员工的积极性和创造力。
同时，也需要建立健全的惩罚机制，对于表现不佳的员工采取相应的纠正措施。
五、以人为本创新的人力资源绩效管理模式更加注重以人为本。
不再仅仅追求数字化的绩效指标，而是关注员工的发展、培养和激励。
通过提供个性化的发展计划和培训机会，员工可以更好地提升自己的能力和素质，从而实现个人价值的最大化。
六、创新绩效薪酬体系创新的人力资源绩效管理模式也将绩效与薪酬紧密结合。
传统的绩效薪酬体系常常是线性的，但创新模式则可以根据个人绩效的不同，设定不同的薪酬水平和奖金激励。
这样可以更好地激发员工的工作动力，同时也能够更加公平和公正地对待员工。
七、引入多元化绩效评价方法创新的人力资源绩效管理模式还倡导引入多元化的绩效评价方法。
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（创新管理）员工绩效评估的创新研究员工绩效评估的创新研究绩效考核，就是按照壹定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作成绩和潜力的管理方法。
其实质是人力资源管理开发关于现有员工的信息，为员工的报酬、晋升、调配、培训、激励、辞退和职业生涯管理等工作提供科学的依据。
当下，考核的诸多方面出现了不少新的变化，也能够说是创新，本文简单归纳壹下。
壹、发展导向创新——从奖惩报酬到培养发展如何客观、公正、科学地考核和评价员工，以及对员工进行赏罚，本身是壹个很难解决的问题：几乎没有哪个企业能够说自己已经充分地解决好了，无须为此烦神了。
中外企业，概莫能外。
可是，考核的目的绝不仅仅局限于为奖励提供依据，它更重要的用途是树立企业的价值观、为员工的职业发展指明方向。
能够说，这属于考核目的的创新。
最伟大的真理往往最简单——“人们会去做受奖励的事情。
”当今许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖励制度出了毛病。
你想要什幺，就该奖励什幺。
中国古人早就发现：上有所好，下必甚之。
楚王好细腰，宫中多饿死。
作为壹个管理者，你奖励什幺，惩罚什幺，无疑就是向世人昭示你的价值标准。
所以，作为壹个管理者，建立自己正确的（即符合企业、组织根本利益的）、明确的（即不是模棱俩可、摇摆不定的）价值标准，且通过奖罚手段的具体实施明白无误地表现出来，应该是管理中的头等大事。
考核另壹个重要目的很容易被企业的管理者忽视：利用其评价和反馈功能，促进员工的职业生涯发展。
具体说：考核能够确定员工培训开发的方向。
从企业来说，考核能发现员工的长处和不足，找出培训的需要和进壹步开发的方向，据此制订培训措施和计划；从员工个人来说，考核能够作为员工个人确定自己发展计划的依据。
通过绩效评价结果的反馈，员工个人能够了解到自己的长处和存于的弱点，增加员工个人的自我认识，从而制定自己的最佳发展计划。
考核给员工提供了自我评价和提升的机会。
于考核后，员工的实际工作表现经过上级主管的考察和测评后，通过面谈或其它渠道，将结果向被考核员工反馈，且听取其反应、申诉。
这样，考核能够促进上下级之间的沟通，了解彼此对对方的期望，进壹步达成双方的共识，从而能够通过建立共同认呆的行为和绩效目标来增加职工的动机。
对于职工来说，企业不仅要满足其谋生的需要，仍应满足其社交要求、尊重、自我实现等高级的需求。
对于工作业绩突出的成员，希望自己的工作得到企业的承认和肯定，通过绩效考核能够满足他们这方面的要求；另壹方面，工作效率低的人员，如果没有给予评价，就以为“没有消息就是好消息”，不明白自身的实际情况，于决定报酬或其它人事调配时，会无根据地和旁人攀比。
所以，企业假如没有客观的考核制度，对先进和落后的人员均是不利的。
二、考核基准的创新——从“综合抽象”到“工作绩效”以往的评估考核以“人”为中心，考评结果变成总括性的、抽象性的，被考评者难以按照考评结果改进工作。
例如最常见的“德、绩、勤、能”考核，笔者就很不以为然。
加入WTO以后，我们仍能以“勤”作为考核指标吗？不错，你确实工作很辛苦、很勤劳，可就是不出活，作为工人总出事故，给企业造成损失；作为管理人员，你负责的部门总是亏损——按照“勤”就要表扬你，按照“绩”就应辞退你。
“德”实际上，只有根据“事”——工作表现和绩效为中心的具体评定基准来做考核才有意义。
以后，考核的创新方向应向此方面努力。
不过，理想状态归理想状态。
由于我们很多企业仍没有做工作分析和岗位描述，壹旦改弦更张，可能带来混乱。
不少公司开始研究出新的变通做法，例如采用壹种具有目标管理性质的业绩考核，将“目标设定”和“自我管理”结合起来组成壹个考评系统。
此外，于考核表中设定具体执行工作的基准，先让本人就业务的执行情况作自我检查，然后再由主管表示意见的考评方式，也不失为壹种好的变通方法。
总之，这壹创新方向强调考评针对工作和业绩，而不是针对个人，强调基准明确的评估考核而非综合抽象的笼统评价。
如果有系统而明确的工作分析，考核工作应较为容易，如果缺少工作分析，也至少应设定基本目标和工作要项的基准。
三、考核过程的判断——从重视中间到重视俩头绩效考核工作的基本程序是：考核方法和标准的制定、征求意见、培训——考核实施（考绩面谈、评分等）——考核结果反馈和评估。
壹般来说，大家对于考核实施过程均认为是关键环节，非常重视；而对于开始、结束的培训、反馈，往往被忽视了，甚至被省略掉了。
这样的结果，极大损害了考核的效果。
考核失败的陷阱之壹：前期工作不够准备工作没有作好，事先没有足够的沟通、宣传，临时凑合，草草了事。
壹些企业的员工对考核对于公司的重要意义没有认识到，以为不过是个形式，自已的意见不会起什幺作用，打分自然也就不会那样慎重于意。
于360度反馈评价系统中，参和者之间的高度信任和对他们的培训是必需的，因此组织要对考核者进行系统的培训；公司针对直接考核者开办专门的考核培训课程，培训中应强调，绩效评价是全面的，且且是壹个连续的过程。
公司人力资源部召开直接主管研讨会，对考核者进行观察行为和评定的实践培训。
研讨会壹般召开2-3天，主要从以下几方面进行培训：1、培训者通过解释性的培训方案，减少评估者的晕轮和宽厚错误。
2、对目标管理方法进行培训，使部门主管同员工壹起建立目标，然后于如何达成目标方面给予员工壹定的自由，将考核者的角色由公断人转换成顾问和促进者。
3、开展全面管理培训，提高评估者的管理技巧，使其纠正错误和对员工的激励能够恰到好处地掌握。
4、把“如何面谈”做为考核培训的壹个重要课题，提高管理者的面谈技巧，以便安排员工个人的培训要求和发展计划。
最后，公司仍有必要根据考核存于的问题经常进行培训。
考核失败的陷阱之二：考评结束没有恰当地反馈反馈要跟本人见面，要让员工知道他哪点不足，今后怎幺努力。
可是我们80%的内资企业当下根本就没有做反馈。
如果壹个员工于壹家企业且不知道怎幺去努力，如果企业中所有的员工均是自己也不知道自己的努力方向，这个企业是非常危险的。
整个评价体系中最重要的是建立评价会见机制，考核执行者应不断地保持和员工的交流，创造壹个公开的环境。
双向沟通是考核双方双赢的前提和基础，是绩效考核的生命线：1、考评初期，经理和所属员工通过双向沟通确认业绩考核标准和考核方式。
2、考核期间，经理应和员工建立且保持各种通畅的沟通渠道，及时交流意见。
3、考核之后，经理应和员工正式面谈，就考核结果及其原因，成绩和问题及改进的措施进行沟通。
4、使用“壹致评价过程”的方法，对不同评价者的考核结果进行加权平均。
5、公开交流，使员工随时了解自己的业绩情况。
6、允许员工了解评价结果，且和之进行交流。
评价结果的反馈应该是壹个双向的反馈。
壹方面，应该就评价的准确性、公正性向评价者提供反馈，指出他们于评价过程中所犯的错误，以帮助他们提高评价技能；另壹方面，应该向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高能力水平和业绩水平。
当然，最得要的是向被评价者提供反馈。
管理者需要能回答员工的七个问题：我的下壹步工作任务是什幺？上级对我的期望是什幺？上级和同事对我工作评价如何？会有怎样的工作报酬？下壹步我将如何开展工作？我的工作需要改进的地方是什幺？您能给我哪些支持？不少企业的壹线经理不知如何面谈——“天天均和员工于壹起，有什幺值得这样正式坐于壹起谈的？”其实，面谈的学问太大了，专门写篇文章均说不完，可能需要专门写本书。
这里只介绍壹下面谈的步骤和技巧：首先营造壹个和谐的气氛；说明讨论的目的、步骤和时间；根据每项工作目标完成的情况，谈考核的结果；分析成功和失败的原因；考查员工于价值观方面的行为表现；评价员工于工作能力上的强项和有待改进的方面；讨论员工的发展计划；为下壹阶段的工作设定目标；讨论需要的支持和资源；双方签字（如果员工不接受结果，能够拒绝签字）面谈的技巧：管理者和员工是沟通，而不是演讲；关注员工的长处，多正面鼓励；提前提供员工“他评结果”，强调客观事实；鼓励员工参和，聆听员工的见法；提示员工事先的承诺（结果行为）；为员工考虑培训发展计划。
联想要求每个季度，部门经理就绩效考核的结果和每个员工进行不少于40分钟的面谈。
如果某壹个经理没有于每个季度抽出40分钟的话，那他就是不称职的。
四、考核维度创新——从单维模型（结果）到双维模型（结果+行为）企业于绩效考核时均会遇到壹个问题：考核指标如何确定？可观测的指标常常具有相互冲突的多维持性，过于强调某壹方面特性可能会产生不适当的激励作用。
如完全依赖利润指标，有可能激励运营者为追求利润而采取“拼设备”的短期化行为。
可观测的指标不仅为运营者的决策行为所影响，仍受到许多非运营者所控因素的影响，如果运营者的报酬和这些指标“挂钩”，有可能表现为不公平，从而产生副作用。
如利润指标除受运营者的能力和努力程度影响外，仍受到企业条件、外部环境等多方面因素的影响。
由于这俩方面的困难，运营者的业绩和什幺指标“挂钩”问题难以有统壹的定论。
壹个完整的企业业绩评价指标体系应包括财务类指标和非财务类指标，财务类指标具体包括盈利指标，营运指标、偿债指标等，非财务类指标包括从顾客角度、员工角度、运营管理过程角度、社会机构角度对企业的评价。
于建立什幺样的“评价标准”这个问题上有俩种倾向：壹是重素质，二是重业绩，实际上二者不可偏废，因为我们“成事”和“育人”相辅相成。
过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。
过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。
壹套好的考核标准，必须于“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。
应该于突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。
于对考核指标的把握上宜遵循：贵精不贵多，5个左右即可满足；贵明确不贵模糊，缺啥才啥；贵敏感不贵迟钝，能被有效量化；贵关键不贵空范，要抓住关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator，KPI）。
壹个好的针对高中层管理者的绩效评估体系应包括下列标准：1、能否客观而不带任何偏见地测评业绩；2、进行量化测评，而不要进行定性测评（即主观测评）；3、以激励或刺激良好业绩为目标的业绩标准；4、能准确反映企业目标的标准。
爱因斯坦说：“且非所有能够测评的事情值得测评，也且非所有值得测评的事情均是能够测评。
”五、评价测度创新——从上级评价下级到360度反馈评价于传统的考核方法中，均是将考评者和受考人的关系，局限于上司对部属的关系之上，也就是把它见成上下“线”的评价。
对于下属，也只能默认最能了解自己的大概莫过于上司，而往往容易认为所谓的“考核”不过如此。
这种上对下的考核，其实存于不少问题。