员工绩效管理评估案例
绩效管理——税华丽(2个案例分析+4个小故事)
绩效管理——2个案例分析+4个小故事案例一：韩国某企业集团是世界上著名的跨国公司，在世界66个国家拥有233 000名员工和340多个办事机构，其业务范围包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车等领域。
该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司，由于各个公司投产的时间都不长，因此内部管理制度的建设还不完善，因此在绩效评估中采用设计和实施相对比较简单的强制分布评估方法对员工进行绩效评估。
各个公司的生产员工和管理人员都是每个月进行一次绩效评估，评估的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。
但是这家公司的最高管理层很快就发现这种绩效评估方法存在着许多问题，但是又无法确定问题的具体表现及其产生的原因，于是他们请北京的一家管理咨询公司对企业的员工绩效评估系统进行诊断和改进。
咨询公司的调查人员在实验性调查中发现该企业的中国的各个生产分公司都要求在员工绩效评估中将员工划分为A、B、C、D和E五个等级，其中A代表最高水平，而E代表最低水平。
按照公司方面的规定，每次绩效评估中要保证员工总体的4％～5％得到A等评估，20％的员工得到B等评估，4％—5％得D或E等评估，余下的大多数员工得到C等评估。
员工绩效评估的依据是工作态度占30％，绩效占40％—50％，遵守法纪和其他方面的权重是20％—30％。
被调查的员工们认为在绩效评估过程中存在着轮流坐庄的现象，并受员工与负责评估工作的主管的人际关系的影响，结果使评估过程与工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效评估虽然有一定的激励作用，但是不大强烈。
而且评估的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩效的差别。
因此在一个整体绩效一般的部门工作，工作能力一般的员工可以得到A或B；而在一个整体绩效好的部门即使员工非常努力也很难得到A甚至B。
员工还指出，他们认为员工的绩效评估是一个非常重要的问题，这不仅是因为评估的结果将影响到自己的奖金数额，更主要的是员工需要得到一个对自己工作成绩的客观公正的评估。
绩效管理五个经典案例
第一个故事：唐僧师徒的故事唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。
我们来看一下他们的绩效管理的故事。
话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。
于是，师傅问悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。
”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。
”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。
”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。
”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。
”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。
这是第一次旅游。
过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。
”师傅说：“好，给你一把。
” 又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。
”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。
第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。
”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。
”点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力围之，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。
很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。
案例华为公司绩效管理实践甄选范文
案例华为公司绩效管理实践甄选范文华为公司绩效管理实践案例一、引言华为公司作为全球领先的通信技术解决方案供应商，一直以来致力于创新和卓越的绩效管理实践。
在这个案例中，我们将探讨华为公司的绩效管理实践，包括目标设定、绩效评估、绩效奖励和个人发展等方面。
二、目标设定华为公司注重全员参与的目标设定过程。
在开始新的一年时，公司领导层与各部门负责人一起制定公司的战略目标，并将其分解为部门和个人目标。
员工通过与上级讨论，确保个人目标与公司战略目标一致，并确保目标的可衡量性和可达性。
三、绩效评估华为公司实行全员绩效评估制度，以确保绩效公平、客观和准确。
绩效评估过程中，上级主管与下属进行一对一的评估交流，讨论个人目标的完成情况、工作质量和成果。
同时，还有同事和客户的参与来提供对个人绩效的评价。
四、绩效奖励华为公司鼓励优秀绩效的员工，通过绩效奖励来激励和认可他们的贡献。
绩效奖励不仅仅是金钱回报，还包括晋升机会、培训机会和专业发展。
华为公司通过建立完善的奖励体系，激发员工的积极性和创造力，促进员工的个人发展。
五、个人发展华为公司致力于为员工提供良好的个人发展环境和机会。
除了绩效奖励外，公司还注重提供各类培训和发展计划，帮助员工不断提升自己的专业能力和职业素养。
此外，华为公司鼓励员工参与到跨部门或跨国家的项目中，为员工的职业发展创造更多机会。
六、案例一：XXX部门经理XXX部门经理是华为公司一名优秀的绩效管理者。
他在目标设定阶段与下属密切合作，确保个人目标与公司战略目标一致。
在绩效评估阶段，他与下属进行详细的沟通和评估交流，为下属提供有针对性的反馈和指导，并鼓励下属展示自己的工作成果。
在绩效奖励方面，他根据下属表现的优秀程度，给予相应的奖励，包括晋升、培训和专业发展机会。
这样的绩效管理实践极大地激发了下属的工作热情和创造力，推动了整个部门的发展。
七、案例二：XXX员工XXX员工是华为公司一名绩效优秀的员工。
在目标设定阶段，他与上级主管充分沟通，确立了清晰的个人目标，并制定了可行的行动计划。
绩效工资的法律案例(3篇)
第1篇一、引言绩效工资作为一种激励员工、提高工作效率的薪酬制度，在我国企业中越来越普遍。
然而，在实际操作过程中，由于缺乏明确的法律法规和规范，绩效工资引发的劳动争议也日益增多。
本文将以一起典型的绩效工资法律案例为切入点，分析绩效工资制度在实施过程中可能遇到的法律问题，并提出相应的解决建议。
二、案例背景某市一家知名企业，为了提高员工的工作积极性和企业整体效益，决定实行绩效工资制度。
该制度规定，员工的工资由基本工资和绩效工资两部分组成，其中绩效工资的发放与员工的绩效考核结果挂钩。
具体来说，员工的绩效工资占其月工资总额的40%，绩效考核标准包括工作质量、工作效率、团队合作等方面。
在实施绩效工资制度的第一年，该企业取得了显著的经济效益，员工的工作积极性也有所提高。
然而，随着时间的推移，一些员工开始对绩效工资的计算和发放产生质疑，认为自己的绩效工资与实际工作表现不符，甚至出现了一些员工因绩效工资问题与企业发生劳动争议的情况。
三、案例分析1. 案例一：员工认为绩效工资计算方法不合理某员工小王，自入职以来一直表现良好，但在绩效工资发放时，其绩效工资仅为合同约定数额的50%。
小王认为，自己的工作表现符合公司要求，绩效工资计算方法不合理，遂向公司提出申诉。
分析：根据《劳动合同法》第三十八条，用人单位应当依法履行合同义务，保障劳动者的合法权益。
本案中，公司制定的绩效工资计算方法是否合理，需要结合以下因素进行判断：（1）绩效工资计算方法是否符合国家法律法规和行业规范；（2）绩效工资计算方法是否明确、透明；（3）绩效工资计算方法是否与员工的实际工作表现相符。
如果公司制定的绩效工资计算方法存在上述问题，员工可以要求公司进行改正，甚至解除劳动合同并要求赔偿。
2. 案例二：员工认为绩效考核标准不公平某员工小李，因工作失误导致项目延期，被公司扣除部分绩效工资。
小李认为，公司绩效考核标准过于苛刻，导致其绩效工资过低，遂向公司提出申诉。
okr绩效管理制度案例
okr绩效管理制度案例一、公司简介公司名称：XX科技有限公司成立时间：2008年员工人数：1000人行业领域：信息技术二、背景介绍XX科技有限公司是一家专注于信息技术领域的企业，业务涵盖软件开发、服务技术、数字营销等多个方面。
作为一家成立近15年的公司，XX科技一直致力于提供高质量的产品和服务，并在市场上树立了良好的口碑。
然而，在日益激烈的市场竞争下，公司领导层意识到需要寻求一种更有效的绩效管理方式，以确保公司持续发展和员工激励。
三、问题与挑战1. 传统绩效管理模式存在问题：在过去的绩效管理中，公司采用的是传统的绩效考核方式，即年度绩效考核和绩效评分。
这种方式存在着诸多问题，比如容易造成员工厌恶感、难以激发员工积极性、无法及时调整和反馈等。
2. 绩效管理标准不一致：在过去的绩效考核中，公司存在标准不一致的情况，不同部门针对员工的绩效评估标准存在差异，导致员工的公平感和工作积极性受损。
3. 缺乏长期目标和动力：在过去，公司绩效管理主要关注短期目标和结果，但缺乏长期目标和持续动力，导致员工难以持续保持激情和动力。
四、解决方案1. 引入OKR绩效管理制度：为了解决上述问题和挑战，公司决定引入OKR（Objectives and Key Results）绩效管理制度。
OKR是一种目标管理和绩效管理方法，可以帮助公司明确目标、激励员工、提高工作效率和质量。
2. 设定明确的目标和关键成果：公司领导层与各部门负责人共同制定公司和部门的OKR，明确目标和关键成果，并确保目标具有挑战性和可衡量性，以激励员工努力工作和取得成就。
3. 定期反馈和调整：在OKR绩效管理中，公司定期进行绩效评估和反馈，及时发现问题和调整计划，以确保目标的达成和公司的长期发展。
4. 培养团队合作和共享文化：在OKR绩效管理中，公司鼓励团队合作和知识共享，让员工之间相互学习和成长，提高整个团队的绩效和工作效率。
五、实施过程1. 培训和推广：为了确保OKR绩效管理的顺利实施，公司组织了培训和推广活动，培训员工OKR的概念和实践方法，并向员工普及OKR的重要性和优势。
360度绩效考核案例
360度绩效考核案例
360度绩效考核是一种全面评估员工能力和表现的方法，涵盖了来自不同来源的反馈，包括上级、同事和下属的意见。
以下是一个360度绩效考核的案例：
在某家互联网公司中，小明是一名担任项目经理的员工。
他负责管理一个复杂的软件开发项目，并且与公司内部的不同部门有频繁的协作。
公司决定对小明进行360度绩效考核，以了解他在不同方面的表现和能力。
首先，小明的直接上级将进行考核。
上级评估小明在项目管理方面的能力、战略规划能力和完成项目的结果等。
上级还考察小明在沟通、决策和团队合作方面的表现，以及对公司目标的贡献。
其次，小明的同事也会给予意见。
他们将评估小明在跨部门合作和合作能力方面的表现，包括团队合作、有害冲突的解决和在团队中的角色。
同事们还会考察小明与其他团队成员的合作，以及他在共同项目中的贡献。
除此之外，小明还会接受下属的评估。
他们将评估小明在领导力、团队建设和对下属的指导方面的表现。
下属的反馈将有助于了解小明在领导团队方面的能力以及下属对他的管理方式是否满意。
最后，小明也将对自己进行自我评估。
他将审视自己的个人目标设定、自我发展、职业素养和个人表现等方面，并对自己在这些方面的表现进行评估。
通过这个360度绩效考核过程，在保护隐私的基础上，公司能够全面了解小明的能力和表现，以便制定个人发展计划、提供反馈和奖励，并确定任何需要改进的领域。
这有助于提高员工的绩效和工作效率，同时也能促进整个团队或组织的发展。
海尔集团绩效管理案例分析
Attainable 可实现的
Realistic 实际的
与公司，部门目标相一致
目标包含任务完成时间表
Time-related 时效性的
海尔绩效评价指标
定量指标： 该类指标的评价可将绩效结果同事先设定 的目标值进行比较，通常是达成结果的比率。 定性指标： 该类指标的评价可将绩效结果同事先设定 的工作标准（定性描述）进行比较，通常是结 果与预期描述标准的比较。
个人事业承诺 （PBC）
业务目标
员工管理 目标
个人发展 目标
海尔绩效管理体系特点
(1) 战略导向的绩效管理体系：以全球化和卓越运营战略为指针， 设计和建设支持战略的绩 效管理体系； (2) 持续改进的绩效管理体系：通过计划、反馈辅导、评估、制 定改进方案，形成持续改进、 不断循环的绩效管理体系； (3) 全员参与的绩效管理体系：通过工作目标和绩效指标自上而 下的层层分解，落实到每一 全员参与的绩效管理体系 位员工身 上，实现绩效管理的全员参与； (4) 均衡发展的绩效管理体系：平衡考虑财务、客户、内部运营 和学习与成长之间的关系， 并将组织绩效和个人绩效紧密联结在 一起，构建企业的可持续性发展能力。
海尔绩效管理体系原则
(1) 与公司发展方向相一致 将公司的战略目标通过绩效指标体系层层分解，落实到个人，推 动公司和员工的共同发展; (2) 以提高员工绩效为导向 通过绩效管理帮助员工发现优缺点，找到进一步提升绩效的路径; (3) 定量与定性考核相结合 指标的设定上，要针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也要 设计定性指标; (4) 公开、公平、公正原则 公开、公平、 充分发挥考核的效果， “三公”原则由始至终贯穿 在整个绩效管理体系。
海尔集团 绩效管理体系
绩效管理-案例分析
案例分析1：新星公司所面临的员工考评问题新星公司是一家小型公司。
创业初期，降低本钱、提高销售额成为公司的总目标。
由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。
如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；员工的销售业绩连续下降，他会找员工谈心，找缺陷，补缺乏，鼓励员工积极进取。
现在公司规模大了，已经由最初的十几个人开展到现在的上百人。
随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工的流失率一直居高低，员工的士气也不高。
王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。
结合本案例请您答复以下几个问题(1)、您认为该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具体原因。
(2)、员工流失率居高不下、士气不高的原因在哪里？(3)、对公司老总王某就建立绩效考评制度提出几点建议。
案例分析1：新星公司所面临的员工考评问题参考答案(1)、您认为该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具体原因。
有必要。
有效的绩效考评制度能够为企业、为管理者、为员工带来很多好处，并解决企业目前存在的很多问题：绩效管理对员工个人的好处●员工知道自己应做什么，帮助员工自我决策●减少员工之间因职责不清而产生的误解●员工对公司和工作有了认同感、价值感●员工的技能及行为能得到反应，了解别人眼中的自己●员工能感受到鼓励●员工有了参与目标设定的时机●员工有了阐述观点和抱怨的时机●员工有了讨论自身开展及职业规划的时机●员工得以理解其工作的重要性及其衡量的指标●员工得到与自己奉献相匹配的薪酬绩效管理对经理(管理者)的好处●经理能得到对管理方式的反应●对员工绩效有更明确的评价●对改善团队方案及目标有更准确的认识●更好地理解团队成员●更好地利用培训时间和预算●确定如何利用其团队成员的优势●经理不必介入到所有的具体事务中，为管理者节省时间●通过帮助员工找到错误和低效率的原因，减少错误和偏差绩效管理对企业的好处●不断改良、学习，学习型组织的理念得到加强●减免不良行为●使正确的人做正确的工作●将企业战略转化为实际的定量目标与定性目标●组织战略能够根据外部的环境变化，迅速调整并反映到员工的任务绩效中，很快得以实施●有效的绩效管理程序具有预警功能，一旦发现潜在的问题即发出信号，防止重大问题发生●组织文化受到影响●通过对高绩效员工奉献的认可，形成良好的组织气氛，留住高绩效人才(2)、员工流失率居高不下、士气不高的原因在哪里？公司在规模小的时候，没有制度完整的绩效考评制度，对员工的业绩或表现进展简单的奖励尚可，但公司规模大了以后，就应该使用标准的管理，引入绩效考评制度。