HR案例解析分析题4绩效管理方案计划
第四章 绩效管理案例分析题 及答案
第四章绩效管理案例分析题及答案一、李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。
该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。
具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30%，同事打分占70%。
在考评时，20多人互相打分，以此确定员工的位置。
李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。
请分析（1）该部门在考评中存在哪些问题？（2）产生问题的原因是什么？1．该部门在考评中存在的问题有：（1）考评方法不合理，缺乏客观标准。
对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。
（2）考评方式不合理。
生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。
（3）对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。
（4）主管平时缺少与员工的沟通，很少对员工进行指导，这影响了考评结果的客观性。
（5）绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。
（6）考评周期不合理。
生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短一些。
2．产生问题的原因是：（1）主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。
（2）绩效管理目的不明确。
绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。
二、某汽车有限公司为了提高公司的效益，树立公司形象，形成文明礼仪风气，准备对公司的售票员从以下几方面进行考评：（1）能有效地保证票款的收取；（2）微笑服务，礼貌用语；（3）注意仪表，形象良好；（4）熟悉相关线路的中转情况；（5）熟悉沿途重要设施的分布情况。
请根据以上内容为售票员设计一张行为观察量表，以评选出公司优秀的员工。
人力资源绩效管理工具案例解析
人力资源绩效管理工具案例解析绩效管理是企业重要的人力资源管理环节之一，它对于提高员工的工作效率和组织的绩效水平起着至关重要的作用。
为了更好地进行绩效管理，许多企业采用了不同的人力资源绩效管理工具。
本文将通过分析几个案例，深入探讨这些工具在实际应用中的效果和优缺点。
案例一：360度反馈评估工具360度反馈评估工具是一种常见的绩效管理工具，它通过多方评价和反馈，全面了解员工的表现和潜力，从而指导个人成长和组织绩效改进。
一个制造业企业采用了360度反馈评估工具来评估中层管理人员的绩效。
通过该工具，可以收集来自上级、下属、同事和客户的评价和反馈，包括技能水平、领导力、沟通能力等方面。
通过系统整合这些评价和反馈数据，企业找到了中层管理人员的一些共同问题，并制定了个性化的培训计划。
这不仅帮助中层管理人员提高了工作能力，也提高了组织的整体绩效水平。
然而，使用360度反馈评估工具也存在一些缺点。
首先，由于需要收集多方评价和反馈，这种工具的实施和分析过程相对复杂，需要投入较大的人力和财力资源。
其次，部分员工对于被多方评价和反馈可能产生不适应和不满，导致工具的可行性和可接受性有所降低。
案例二：平衡计分卡平衡计分卡是一种以多维度绩效评价为基础的管理工具，它将企业目标和战略与员工个人目标进行对齐，以衡量和改善绩效。
一家金融机构采用平衡计分卡来管理员工的绩效。
通过制定战略目标和各项关键绩效指标，该机构可以及时监控员工在客户满意度、流程效率、财务表现等方面的绩效表现。
通过定期的评估和反馈，员工可以清晰了解自己的工作目标和绩效要求，因此可以更好地调整自己的工作方式和行为，以实现工作目标。
在实施平衡计分卡后，该金融机构的绩效水平显著提高，客户满意度得到提升，同时也提高了组织的利润率。
然而，平衡计分卡也存在一些限制。
首先，制定和维护平衡计分卡需要大量的工作量和时间投入。
其次，部分指标的设定和测量难度较大，容易导致评估结果的失真。
案例：绩效管理案例分析
案例：绩效管理案例分析1. 背景介绍绩效管理是组织管理中的重要环节，它直接关系到企业的生产效率、产品质量、员工积极性和企业竞争优势等方面。
在现代企业管理中，绩效管理已成为企业必须重视的管理环节之一。
本文将以某企业的绩效管理实践为例，分析其绩效管理方案和实施效果，探讨企业如何进行有效的绩效管理。
2. 案例分析2.1 公司概况某企业是一家从事电子产品生产的公司，拥有1500名员工，年销售额达到10亿元以上。
从业务范围上分析，该企业主要生产家用电器及通讯设备，销售范围遍及全国各地。
2.2 绩效管理方案该企业认为，绩效管理工作的开展离不开一套完整的绩效管理方案。
因此，他们参考了多家企业的经验，设计了一套比较科学的绩效管理方案。
具体步骤如下：第一步：制定绩效目标公司针对不同岗位制定了相应的绩效目标，每位员工的绩效目标通过与上级领导沟通进行制定。
第二步：制定绩效考核指标公司根据员工的绩效目标，制定相应的绩效考核指标。
制定指标的过程中，不仅能够帮助员工知道应该去做什么，也能针对性地评价他们的表现。
第三步：制定评分标准公司规定了一套绩效评分标准，包括了等级定义和得分范围等内容。
该评分标准旨在激励员工提高绩效，同时也能过滤掉一些绩效较差的员工。
第四步：实施绩效考核公司定期对员工进行绩效考核，以便及时评价员工的工作表现，并给予相应的激励和奖励。
2.3 实施效果该企业经过多次实践，发现绩效管理方案的效果非常明显。
通过绩效目标的制定，员工能够清晰了解自己的工作重点，有的放矢地去干。
同时，指标的制定能够让员工了解自己的工作表现是否符合公司的要求，使得员工的工作更有针对性，能够更好地提高工作效率。
此外，制定评分标准和实施绩效考核对于企业来说也是非常重要的。
企业能够通过评分标准来鼓励员工提高绩效，同时对于那些绩效较差的员工，也会通过标准过滤掉他们。
此外，实施绩效考核也能够让员工清楚地知道自己在公司的绩效排名，从而激励自己在后续的工作中更加努力去推动自己的工作。
HR案例分析题 4绩效管理
案例分析题第四章绩效管理1.小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。
这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。
去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具休要求。
在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是不知道他的上司对此怎么看。
小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。
在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。
小王也同意此看法，他知道自己有一些缺点。
整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公司室时小王感觉不错。
但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。
小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。
小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。
小王感到很是不安和苦恼。
请您结合本案例回答下列问题：（1）绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用？人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作？（2）经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在？怎样做才克服这问题的产生？答：（1）说明员工绩效面谈的作用：①使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识；通过绩效面谈，使得考评者对绩效管理的目标、考评方法、程序有进一步的认识，有利于下一轮绩效考评工作的开展。
②将员工绩效考评的情况反馈给员工。
考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员工的成绩、优点进行表扬，要指出员工的问题、缺点，使之改正。
③依据考评结果制定绩效改进计划。
制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事情，考评者要给被考评者一定的指导。
人力资源管理师绩效考核指标设计案例
人力资源管理师绩效考核指标设计案例绩效考核是企业管理中的重要环节，对于提高员工的工作质量和业绩表现起到至关重要的作用。
而对于人力资源管理师这一职业来说，绩效考核指标的设计更是具有特殊的意义和需求。
本文将从人力资源管理师的工作职责及特点出发，结合实际案例，探讨如何设计适合的绩效考核指标。
一、人力资源管理师的工作职责及特点作为一名人力资源管理师，其工作职责一般包括：招聘与录用、培训与发展、绩效管理、薪酬福利、员工关系等。
同时，由于人力资源管理师的工作涉及面广泛，需具备较强的沟通能力、组织协调能力和创新能力等特点。
二、案例分析：某公司人力资源管理师绩效考核指标设计为了更好地了解人力资源管理师的绩效表现，以下是某公司设计的绩效考核指标案例。
1. 招聘与录用目标：定期完成招聘计划，并确保招聘流程的顺利进行。
指标：- 招聘适合岗位要求的合格人才的数量；- 招聘流程的时效性；- 招聘成本的控制。
2. 培训与发展目标：提供培训和发展机会，提高员工绩效和发展潜力。
指标：- 员工参与培训项目的数量和质量；- 员工培训后的绩效改善情况；- 员工晋升和跨部门提升的比例。
3. 绩效管理目标：推动员工工作目标的实现，提高整体绩效。
指标：- 员工绩效目标的制定和达成情况；- 绩效评估的公平性和准确性；- 员工绩效水平的提高。
4. 薪酬福利目标：确保薪酬福利制度的公正性和合理性。
指标：- 薪酬福利制度的维护和更新；- 薪酬福利方案的满意度调查结果；- 薪酬福利与员工绩效的关联度。
5. 员工关系目标：建立和谐的员工关系，提高员工满意度。
指标：- 员工满意度调研结果；- 员工离职率和流失率的降低；- 员工反馈问题的解决情况。
三、总结通过以上案例的分析，我们可以看出，人力资源管理师的绩效考核指标涵盖了岗位职责的各个方面。
同时，这些指标与企业发展目标密切相关，并能够客观地反映人力资源管理师的绩效表现。
在实际应用中，灵活运用绩效考核指标是关键。
绩效管理案例分析题及答案
绩效管理案例分析题及答案
某公司人力资源部在总结过去一年绩效管理工作时，发现了一些问题和不足。
其中最主要的问题是：在绩效管理准备阶段的很多工作流于形式，没有认真进行落实，导致考评者对考评的指标和标准概念模糊，把握不准；对具体考评的程序和要求不够明确；没有掌握绩效反馈的技巧，绩效反馈没有达到预定的目标。
同样，被考评者也存在着这样或那样的问题，导致绩效管理的效果大打折扣。
该公司为了提高绩效考评的质量和绩效管理的总体水平，计划在绩效管理的准备阶段进行一系列的培训。
请结合本案例，回答以下问题：
(1)按照不同的培训对象和要求，应当分别对哪几类人员进行培训？
(2)对相关人员绩效管理方面的培训，一般应包括哪些具体内容？
参考答案：
(1)按不同的培训对象和要求，绩效考评者的技能培训与开发，可分为员工的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训等。
(2)培训的内容一般应包括：
1)企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评者的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等。
2)绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析。
3)绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点。
4)绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点。
5)绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止。
6)如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等。
与绩效计划有关的案例分析
与绩效计划有关的案例分析The case of performance planning involves a company's strategy to align individual employee performance with the organization's overall goals and objectives. 绩效计划的案例涉及一家公司的战略，即将个人员工的绩效与组织的整体目标和目标保持一致。
Performance planning is a crucial aspect of human resource management as it provides a systematic approach to set expectations, monitor progress, and provide feedback to employees. 绩效计划是人力资源管理的重要方面，因为它提供了一种系统方法来设定期望、监测进展并向员工提供反馈。
It plays a significant role in enhancing employee motivation, engagement, and productivity, ultimately contributing to the organization's success. 它在提高员工动力、参与度和生产力方面起着重要作用，最终为组织的成功做出贡献。
From the perspective of the organization, performance planning helps to ensure that employees' efforts are directed towards achieving the company's strategic objectives. 从组织的角度来看，绩效计划有助于确保员工的努力是为了实现公司的战略目标。
人力资源管理师的绩效考核与绩效评估案例分析
人力资源管理师的绩效考核与绩效评估案例分析绩效考核是组织中监测、评估和调整员工绩效的重要环节，对于人力资源管理师而言尤为重要。
本文将通过实际案例分析，探讨人力资源管理师的绩效考核与绩效评估的关键因素和方法。
1. 案例背景某大型跨国企业的人力资源管理团队由数十位人力资源管理师组成。
该团队负责员工招聘、培训、绩效管理、员工关系等工作。
为了确保人力资源管理团队的工作质量，公司决定对人力资源管理师进行绩效考核与绩效评估。
2. 绩效考核的目标和指标绩效考核的首要目标是评估人力资源管理师的绩效水平，为公司提供合理的数据支持决策。
该企业确定了以下绩效指标：- 招聘绩效：包括招聘周期、招聘效果和供需匹配度等因素。
- 培训绩效：反映员工培训的成效和满意度。
- 绩效管理绩效：衡量员工绩效评估的准确性、公平性和有效性。
- 员工关系绩效：考察人力资源管理师处理员工关系问题的能力和效果。
3. 绩效评估的方法和工具人力资源管理师的工作涉及多个维度，因此需要采用多种方法和工具进行绩效评估。
以下是该企业采用的方法和工具：- 360度评估：通过领导、同事和下属的评价，全面了解人力资源管理师在不同角色中的表现。
- 工作样本评估：随机抽取人力资源管理师的工作样本，评估其工作质量和效率。
- 绩效考核面谈：人力资源管理师与上级进行面对面的绩效考核面谈，讨论工作表现和改进方向。
- 考核记录分析：综合考核过程和结果，分析绩效考核记录，发现潜在问题和改进机会。
4. 绩效考核与员工发展的关系绩效考核不仅仅是评估人力资源管理师的工作表现，也是为员工发展提供机会和支持。
基于绩效考核结果，人力资源管理师可以得到反馈，并制定个人发展计划。
企业还可以根据绩效考核结果制定培训计划，提供相应的培训和发展机会。
5. 案例分析与总结经过对人力资源管理师的绩效考核与绩效评估实施一段时间后，该企业得出以下结论：- 绩效考核应当综合考虑各项指标和因素，不能只看表象指标。
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案例分析题第四章绩效管理1.小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。
这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。
去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具休要求。
在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是不知道他的上司对此怎么看。
小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。
在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。
小王也同意此看法，他知道自己有一些缺点。
整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公司室时小王感觉不错。
但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。
小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。
小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。
小王感到很是不安和苦恼。
请您结合本案例回答下列问题：（1）绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用？人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作？（2）经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在？怎样做才克服这问题的产生？答：（1）说明员工绩效面谈的作用：①使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识；通过绩效面谈，使得考评者对绩效管理的目标、考评方法、程序有进一步的认识，有利于下一轮绩效考评工作的开展。
②将员工绩效考评的情况反馈给员工。
考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员工的成绩、优点进行表扬，要指出员工的问题、缺点，使之改正。
③依据考评结果制定绩效改进计划。
制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事情，考评者要给被考评者一定的指导。
围绕绩效面谈，人力资源部门应该做到：①对考评者以及被考评者明确考评的目的；②明确绩效面谈的目的；③加强对考评者的面谈技巧的培训。
（2）分析问题产生原因表面上看，是“绩效面谈”使得小王感到苦恼和不安。
实际上，产生这样问题的原因可能有下列几种情况：①公司的绩效考评系统：公司上下对绩效管理的目的不清；②小王的上司对小王有偏见；③小王的上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢对小王谈论问题与缺点。
（3）提出解决问题的对策①考评前绩效目标制定要明确、客观、量化。
②考评过程中要公正、公开、公平、考评者要注意员工绩效信息的收集。
③考评结束后要注意考评结果的反馈，考评者与被考评者要就考评的最后结果达成一致，共同制定员工的绩效改进计划。
2．林某是一家高科技企业的年轻的客户经理，有着双学位的学历背景和较好的客户资源，但是个性较强的林某，常常是公司各种规章制度的“钉子户”，果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中，林某又一次“撞到枪口上”。
林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工作完成度对其工作进行考核，考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩，效益工资和员工创造出的相关效益挂钩。
因为该公司有良好的信息化基础，工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排工时的核定来累计的，员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务完成情况的客观反映。
上月月末，该公司绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据，发现林某上月的工时离标准工时差距很大而且林某的工作完成度也偏低，经过相关工资计算公式的演算，林某这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉几百元钱。
拿到工资后的林某，面对工资数额的减少，非常激动，提出了如下几点质疑：1.工作安排不写不仅是他的错，因为上级朱某没有及时下达任务；2.没有完成相关的经济目标责任也不应该全由他承担，因为这和整个公司的团队实力有关；3.和他同一岗位的同事相比，他认为自己的成绩比别人好，而拿到手上的工资却比同事低的多，这太不公平。
带着一身的怨气，林某走进了一向以严明著称的公司董事长赵某办公室……诊断分析：这是一个典型的因为绩效评估结果而造成的纠纷，这个纠纷涉及的三个当事人分别是：林某——绩效评估的对象；朱某——绩效评估者；赵某——绩效评判者。
简言之就是运动员、裁判和运动会主席之间的故事。
我们先从三者的心理分析入手：林某：考核不公正。
林某对于考核不公正的看法产生于对于考核过程的责任归属有异议，对于考核结果横向比较的内部公平性感到不满。
朱某：考核真无奈。
朱某对于林某一向抱有“惜才”的心理，对于林某平时的一些表现，也仅仅是“点到为止”。
对于根据系统计算出的考核结果，朱某也非常吃惊，并且面对这样的结果朱某感到很大的压力。
赵某：考核本应公正严明。
面对考核结果，应该公正严明处理，不能因为任何一个个体而违反考核的原则，考核的意义是让员工更好的工作，考核的关键是考核的过程而不是考核的结果。
答：1.绩效管理应注重过程沟通和反馈。
绩效管理流程问题。
分别是绩效目标的拟定、绩效目标沟通、绩效日常反馈和沟通、绩效结果评估、绩效面谈、绩效结果应用，这5个环节形成一个闭环，有效的循环就代表着绩效管理的畅通进行。
2.绩效管理应注重对体系的完善和修正该公司的绩效管理体系是新推行的一项制度，即便是按照较理想的状态确定的管理体系，在实际运行中还是需要与企业的文化相融合，需要得到员工的逐渐认同。
因此应针对系统运行初期发现的问题及时改进。
3.注重对考评者绩效管理的培训。
绩效考评者是公司的主管级以上干部，在绩效管理中，他们是各个环节的实施者，他们对绩效管理的理解，将影响考核结果的公正性，考核管理的有效性，面对员工他们又往往是绩效管理中种种疑问的最终解释者，所以对他们进行重点培训是非常有必要的。
培训是考核方法的培训，是在绩效沟通中方法和技巧的培训，让其真正明白绩效考核的意义，并将绩效考核的结果在对员工的日常管理中有效的运用起来。
4.设置畅通的绩效沟通渠道。
绩效管理的结果往往是和员工的工资相挂钩，只是因为各个企业中工资中与绩效考核的挂钩的部分和幅度不同而有所差异。
但是正因为如此，绩效考核的结果变得异常敏感，如果过程中处理不好，极易导致员工情绪的激化，造成很多不必要的误解，这时畅通的绩效沟通渠道就显得异常重要，应建立员工申诉机制和渠道，3.X公司是一家上市公司的控股子公司，是一个有成长性的高新技术行业，但随着公司的生产能力的不断扩大，原来的管理制度明显的跟不上企业的发展需求，表现在：迫于部门利益和个人利益冲突，现行绩效考核办法往往频繁调整，然而员工积极性并无明显改善，抱怨之声依然不决于耳。
可是，拿出一个能为各方所接受的、公正的绩效考核办法又令企业管理层大伤脑筋，人才流失，难以吸引、留住优秀人才。
请问：该公司考核制度存在什么弊端？你打算如何改进？参考答案:问题诊断：1.绩效考核办法过于粗旷，绩效考核结果的处理非程序化，缺乏有效的申诉机制。
2.绩效考核的结果同职业晋升、薪酬分配挂钩过于简单化，人才的选拔和任免主观偏好较大。
3.缺乏系统的人才晋升通道，内部晋升通道设计与执行不合理，薪酬分配缺乏合理的业绩依据，薪酬与岗位职责、业绩考核脱节。
4.对高层管理人员缺乏明确而持续的激励机制，绩效考核指标的制定未加具体分析，员工行为偏离企业总体目标，缺乏有效的导向和制约纠偏机制。
改进：•组织再造，建立一套系统的组织结构体系。
•明确部门职责，岗位责任，制定岗位说明书，在此基础上，建立一套有效的绩效考核体系，实现绩效考核制度公正、公开、公平。
•建立申诉机制，修正绩效考核体系偏差，促进沟通和理解。
•制定人才培训计划，人力资源管理流程再造（招聘、选拔、任命、激励），制定员工发展计划，培育员工的使命感和归宿感。
•建立以绩效考核结果为基础的薪酬分配体系和人才晋升通道。
4.赛特购物中心B2（该楼层主要经营家电、日用品等），过去考核员工是把他（她）的销售业绩、卫生环境、柜台陈列、账册管理等方面的情况汇总在一块考评，根据综合考评的结果来发放奖金。
这样就可能出现销售业绩单项突出的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金不一定拿得多，严重影响了员工的积极性。
1998年9月份起，中心推出了一套新的改革措施。
具体地说，就是首先把总奖金的40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿一档；第二名拿二档；最后一名，如果是有客观原因（如生病、事假等）而排在最后一名，则可以按序拿最后一名的奖金，如果没有客观原因而排在最后一名，则不能按序拿最后一名的奖金，而是直落到底，拿收底奖金50元。
其次再把总奖金的20%提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。
再其次是拿出总奖金的5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。
剩下的总奖金的35%才按过去的办法进行销售、卫生、陈列、账册综合考评。
不难看出，新方案与过去最大的不同是突出了员工的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明处。
新措施实施后，确实极大地调动了员工销售的积极性，主动迎客热情服务。
9、10月份销售额连续增长20%。
同时也引出了负效应：一些员工争抢销售，在一定程度上影响了团结；如来了顾客，两人同时争着上去迎接介绍情况；顾客要掏钱了，这个说是我先迎上去的，那个说是听了我的介绍他才买的。
也有一些员工平时劳动态度好，只因为不善与顾客沟通表达而销售业绩不突出，被排在了末档上，感到很委屈；排在后面的员工觉得没面子，心理压力较大。
问题1.你是怎样评价这项绩效考评改革措施的负面效应的？2.为了消除这些负面影响，你认为还有哪些工作需进一步落实？答：1.本例所描述的负面效应在一定程度上显示了新措施已产生激励作用，所以负面效应有一定的积极作用，关键是如何正确引导，使这种负面效应能充分转化为正面的激励作用；另外，任何一项改革都将对一部分人产生阵痛、产生更大的压力，相反若一项改革对任何人都产生不了任何刺激，则这项改革是失败的，本例中新措施使即使劳动态度好但不善沟通者产生较大的心理压力，从长远来看，这倒是好事，因为人的可塑性很强，环境能造就人，压力能转化为动力，当然转化的关键是合理的引导和对这些员工作针对性的辅导和培训。
总之，新措施所带来的负面效应是暂时的，只要组织和员工一道有耐心、一起努力，同时组织向员工就新措施解释，听取员工的意见和吸纳合理化建议，必要时作微调，不久的将来，这种负面效应将转化为正面效应。
2.为消除这种暂时的负面效应，所需要进一步落实的工作主要有：一是向员工解释新措施的目标和合理性；二是在适当时间和地点召集员工就新措施听取员工们的意见和建议，并加以诚恳的考虑和吸纳；三是引导员工开展集体创优活动，使个人间的争斗转化为集体合作；四是采取有效措施如培训和互助式等方式提高那些态度好但难出成效的员工，在不久的将来能创造佳绩。