刘军的绩效考核人力资源案例分析
人力资源管理绩效考核案例分析（一）
通⽤电⽓(中国)公司的考核秘笈 把简单的事情做好才是⼜“红”⼜“专” 通⽤电⽓公司(GE)名列全球五百强第⼀位，完善的管理、辉煌的业绩，使其得到全球范围的尊敬，被评为世界超级100家公司⾸位《福布斯》1998，1999，2000;通⽤电⽓公司总裁韦尔奇被评为“世纪经理⼈”。
GE公司这艘企业界航空母舰的管理之道，⼀直被⼈们奉为管理学的经典之作，⽽GE的考核制度则是其管理典笈中的重要篇章，从通⽤(中国)公司的考核制度可以发现GE考核秘笈的重点所在。
通⽤电⽓(中国)公司的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专”是⼯作业绩，指其硬性考核部分;“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观;这两个⽅⾯综合的结果就是考核的最终结果，可以⽤⼆维坐标来表⽰，如图5-1所⽰。
员⼯的综合考核结果在⼆维表中不同区域时的处理： (1)当员⼯的综合考核结果是在第四区域时，即价值观和⼯作业绩都不好时，处理⾮常简单，这种员⼯只能离开。
(2)综合考核结果在第三区域，即业绩⼀般但价值观考核良好时，公司会保护员⼯，给员⼯第⼆次机会，包括换岗、培训等，根据考核结果制定⼀个提⾼完善的计划，在3个⽉后再根据提⾼计划考核⼀次，在这3个⽉内员⼯必须提⾼完善⾃⼰、达到⽬标计划的要求。
如果3个⽉后的考核不合格，员⼯必须⾛⼈。
当然这种情况⽐较少，因为⼈⼒资源部在招聘时已经对员⼯做过测评，对员⼯有相当的把握与了解，能够加⼊通⽤公司的都是⽐较优秀的。
(3)如果员⼯的综合考核结果是在第⼆区域时，即业绩好但价值观考核⼀般时，员⼯不再受到公司的保护，公司会请他⾛。
(4)如果员⼯的综合考核结果是在第⼀区域，即业绩考核与价值观考核都优秀，那他(她)就是公司的优秀员⼯，将会有晋升、加薪等发展的机会。
考核采⽤全年考核与年终考核结舍，贯穿在⼯作的全年，对员⼯的表现给予及时的反馈，在员⼯表现好时及时给予表扬肯定。
表现不好时及时与其沟通。
这就是通⽤的考核的秘笈!。
人力资源管理案例-刘军
深圳大学刘军教授《人力资源管理案例集》第一章人力资源开发与管理概述[案例1] 白铭的跳槽白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。
工作的头两年，他的销售业绩确实不敢让人恭维。
但是，随着对业务逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就开始逐渐上升。
到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司销售员的冠军。
不过，公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以小白还不能肯定。
去年，小白干得特别出色，到9月底就完成了全年的销售额，但是经理对此却是没有任何反应。
尽管工作上非常顺利，但是小白总是觉得自己的心情不舒畅。
最令他烦恼的是，公司从来不告诉大家干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。
他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报，对销售员的业绩作出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且要表扬每季和年度的最佳销售员。
想到自己所在公司的做法，小白就十分恼火。
上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。
不料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。
几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说是给挖到另外一家竞争对手那去了。
而他辞职的理由也很简单；自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。
正是由于缺乏有效、正规的考核，这家公司无法对小白做出评价并且给予相应的奖励，才使公司失去了一名优秀的员工。
要求：请结合本案例中白铭跳槽的经过，分析该中日合资企业人力资源管理上存在的问题及其原因。
[案例2] 福特汽车公司亨利?福特二世对于职工问题十分重视。
他曾经在大会上发表了有关此项内容的讲演："我们应该像过去重视机械要素取得成功那样，重视人性要素，这样才能解决战后的工业问题。
而且，劳工契约要像两家公司签订商业合同那样，进行有效率、有良好作风的协商。
亨利二世说到做到，他启用贝克当总经理，来改变他在接替老亨利时，公司职员消极怠工的局面。
人力资源管理师的绩效考核与绩效评估案例分析
人力资源管理师的绩效考核与绩效评估案例分析绩效考核是组织中监测、评估和调整员工绩效的重要环节，对于人力资源管理师而言尤为重要。
本文将通过实际案例分析，探讨人力资源管理师的绩效考核与绩效评估的关键因素和方法。
1. 案例背景某大型跨国企业的人力资源管理团队由数十位人力资源管理师组成。
该团队负责员工招聘、培训、绩效管理、员工关系等工作。
为了确保人力资源管理团队的工作质量，公司决定对人力资源管理师进行绩效考核与绩效评估。
2. 绩效考核的目标和指标绩效考核的首要目标是评估人力资源管理师的绩效水平，为公司提供合理的数据支持决策。
该企业确定了以下绩效指标：- 招聘绩效：包括招聘周期、招聘效果和供需匹配度等因素。
- 培训绩效：反映员工培训的成效和满意度。
- 绩效管理绩效：衡量员工绩效评估的准确性、公平性和有效性。
- 员工关系绩效：考察人力资源管理师处理员工关系问题的能力和效果。
3. 绩效评估的方法和工具人力资源管理师的工作涉及多个维度，因此需要采用多种方法和工具进行绩效评估。
以下是该企业采用的方法和工具：- 360度评估：通过领导、同事和下属的评价，全面了解人力资源管理师在不同角色中的表现。
- 工作样本评估：随机抽取人力资源管理师的工作样本，评估其工作质量和效率。
- 绩效考核面谈：人力资源管理师与上级进行面对面的绩效考核面谈，讨论工作表现和改进方向。
- 考核记录分析：综合考核过程和结果，分析绩效考核记录，发现潜在问题和改进机会。
4. 绩效考核与员工发展的关系绩效考核不仅仅是评估人力资源管理师的工作表现，也是为员工发展提供机会和支持。
基于绩效考核结果，人力资源管理师可以得到反馈，并制定个人发展计划。
企业还可以根据绩效考核结果制定培训计划，提供相应的培训和发展机会。
5. 案例分析与总结经过对人力资源管理师的绩效考核与绩效评估实施一段时间后，该企业得出以下结论：- 绩效考核应当综合考虑各项指标和因素，不能只看表象指标。
人力资源管理的绩效提升实践案例
人力资源管理的绩效提升实践案例在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成功越来越依赖于高效的人力资源管理。
有效的人力资源管理不仅能够吸引和留住优秀人才，还能激发员工的潜力，提升组织的绩效。
本文将通过几个实际案例，探讨人力资源管理在绩效提升方面的成功实践。
案例一：某科技公司的绩效管理变革某科技公司在发展初期，绩效管理体系较为简单，主要以年度绩效考核为主，评估结果与薪酬调整挂钩。
然而，随着公司规模的扩大和业务的复杂，这种传统的绩效管理方式逐渐暴露出诸多问题。
例如，员工对绩效考核目标的认同感低，考核过程缺乏沟通与反馈，导致绩效评估结果不能准确反映员工的实际工作表现，也无法有效地激励员工提升绩效。
为了解决这些问题，公司人力资源部门决定对绩效管理体系进行全面变革。
首先，他们引入了目标管理（MBO）的理念，让员工与上级共同制定具有挑战性但又切实可行的工作目标。
在目标设定过程中，充分考虑公司的战略目标和部门的业务重点，确保员工的个人目标与组织目标紧密相连。
其次，建立了持续的绩效沟通机制。
上级领导定期与员工进行一对一的沟通，了解工作进展情况，提供必要的指导和支持，及时解决工作中遇到的问题。
同时，鼓励员工自我反馈，分享工作中的成功经验和面临的挑战。
此外，将绩效考核周期缩短为季度，并将考核结果与绩效奖金、晋升机会、培训发展等多种激励措施挂钩。
不再仅仅关注工作结果，还对员工的工作过程、能力提升和职业素养等方面进行综合评估。
经过一年的实践，公司的绩效管理体系取得了显著成效。
员工对工作目标的认同感明显提高，工作积极性和主动性大大增强。
团队之间的协作更加紧密，工作效率显著提升。
公司的业绩也实现了快速增长，在市场竞争中占据了更有利的地位。
案例二：某制造企业的培训与发展计划某制造企业面临着员工技能水平不足、工作效率低下等问题，严重影响了企业的生产质量和效益。
为了提升员工的绩效，人力资源部门制定了一套全面的培训与发展计划。
首先，对员工的技能现状进行了详细的评估，通过问卷调查、技能测试和工作观察等方式，了解员工在专业知识、操作技能和管理能力等方面的不足之处。
医院绩效管理案例
案例1：绩效考核之痛仅仅工作第一年，刘刚拿出的业绩就足以让他志得意满。
“人力成本比去年下降20%，床位使用率从86%上升到92%，患者满意度从82%到95%，投诉率下降到1%；特别是电话服务中心业务，员工每天接听电话的数量上升了2倍，平均接听每个电话的时间下降到上一年度的50%，在这方面，并没有进行任何投入。
”再三看着刚刚草就的年终总结报告，作为全国著名医院万仁医院的人力资源总监，刘刚意气风发，想象着明天全院年终总结大会上，听完报告后，那些投来的赞许甚至羡慕的目光，心里就美滋滋的。
刘刚是去年在北大获得人力资源管理硕士学位后空降到这家医院的，读人力资源管理硕士之前是一家国有三甲医院的人事部门主任，有多年的医院人力资源管理经验。
万仁医院院长王大庆通过猎头公司把他挖来的。
王大庆是万仁医院创始人，同时也是一位专注于肾病方面的专家。
作为医院管理者，在过去十几年里，王大庆管理的理念就是简单而人性，就拿专家的聘用、管理来说，聘用后没有太多的规矩，给专家足够的空间和支持，但是随着医院不断发展壮大，人员团队的增加，他发现自己管理起来有点力不从心了。
万仁医院是家大型现代化三级综合医院。
拥有病床850张，拥有以留学德国、美国、日本的高级专家为首的肾脏病、糖尿病、肿瘤专家团队，并设有肾脏病治疗中心、肾脏移植中心、泌尿外科中心、血液净化中心、肿瘤治疗中心、糖尿病治疗中心、心脑血管疾病治疗中心、妇科治疗中心等诊疗机构。
随着医疗科技的发展，市场竞争的加剧，万仁医院出现连年亏损，运营成本居高不下。
如何提高效率和效益，如何在激烈的市场竞争中赢得一席之地，并获得长足发展，已经成为医院董事会和经营管理层亟待解决的大问题。
绩效考核体系出炉刘刚加盟进来后，他没有像其他职业经理人一样，到岗后马上开方抓药，治疗病痛。
首先用了两个月的时间深入医院基层，了解医院的整体运行情况；充分利用人力资源管理硕士期间所学的一些人力资源工具，对医院员工进行了详细的访谈和问卷调查，了解到以下问题:1、岗位职责不清：出现问题追责成为难题，推卸责任情况屡见不鲜，相互推诿、扯皮、配合与协调差、岗位说明书不明确，存在越岗指挥的现象、员工对自己的职责不太了解。
人力资源绩效管理案例分析
人力资源绩效管理案例分析绩效管理是企业人力资源管理中的重要环节，通过对员工的工作表现进行评估和反馈，帮助企业提高绩效，实现组织目标。
本文将通过分析一个实际案例，探讨人力资源绩效管理的具体实践。
一、案例背景某互联网公司作为一家快速发展的初创企业，急需建立有效的绩效管理系统来推动组织发展和员工成长。
在公司快速扩张的过程中，其绩效管理体系逐渐暴露出以下问题：一是目标设定不明确，无法为员工提供明确的工作方向；二是绩效评估方式单一，无法全面评估员工的工作贡献；三是反馈机制薄弱，无法及时指导员工改进。
二、问题分析该公司的绩效管理问题主要有以下方面：1. 目标设定不明确：公司缺乏明确的目标设定和工作计划，导致员工不清楚自己的工作重点和目标，影响绩效的衡量和提升。
2. 绩效评估方式单一：公司只以销售业绩为唯一评估指标，忽视了其他方面的绩效表现，导致员工的潜力和其他能力无法得到充分发挥。
3. 反馈机制薄弱：公司对员工的工作表现反馈不及时，无法及时发现问题并指导员工改进，造成绩效难以提高。
三、解决方案为了解决上述问题，该公司采取了以下措施来改进人力资源绩效管理：1. 设立清晰的目标：公司制定了明确的目标和工作计划，并将其与员工的个人发展目标相结合，使员工清楚了解自己的工作重点。
2. 多维度评估：公司增加了其他绩效评估指标，如团队合作能力、创新能力等，以全面评估员工的绩效表现。
3. 及时反馈：公司建立了定期的绩效评估和反馈机制，领导定期与员工进行绩效面谈，及时发现问题并进行改进指导。
四、效果评估经过一段时间的实践，该公司的绩效管理得到了明显的改善：1. 目标明确：员工对工作目标有了清晰的认识，工作重点和方向更加明确，工作效率提高。
2. 绩效多样化：绩效评估指标的增加使得员工的各项能力得到了更全面的评估，员工能力得到更充分的发挥。
3. 反馈及时性：通过定期的绩效面谈，领导能及时发现问题并指导员工改进，员工发展得到更好的支持和指导。
人力资源绩效考核之案例
人力资源绩效考核之案例人力资源绩效考核，是企业对其员工的工作表现、工作质量、工作能力等进行评估和统计的一种管理方法。
通过绩效考核来激励员工，促进团队的合作，提高企业的整体业绩。
以下是一些实际案例，展示了企业如何运用绩效考核来激励员工，优化企业管理，并取得了卓有成效的成果。
案例一：某公司绩效考核以结果为导向某汽车零部件制造企业，在2019年底推出了新的绩效考核规则，以结果为导向。
公司设置了以年度利润为考核标准，对员工业绩进行评估。
企业先是设定了一个60%的年度利润目标，然后根据各部门的具体情况，分配到不同数量的得分，通过这种方式，员工将为了实现企业目标不断努力。
公司还鼓励员工之间互相合作，通过团队合作来达到企业的年度利润目标。
最终，公司通过这种方式取得了很好的业绩，员工获得了丰厚的奖励。
案例二：某银行绩效考核以客户服务为导向某银行采用了以客户服务为导向的绩效考核。
银行根据客户满意度、销售额、服务水平等指标对员工进行评估。
同时，该银行还推出了一个名为“五星服务”的计划，鼓励员工提供高品质的服务，提升银行形象。
银行还设立了专门的培训课程，来提高员工的服务水平。
最终，这种绩效考核方式取得了良好的效果，客户满意度得到了显著提高。
案例三：某制造企业绩效考核以安全生产为导向某工业制造企业在安全生产方面投入较高的成本，因此公司采用以安全生产为导向的绩效考核机制，鼓励员工关注安全问题。
公司在考核中设置了“零事故”的目标，用于评估员工的安全工作表现。
公司鼓励员工参加培训，增强安全意识，同时还设置了安全奖金，用于奖励安全工作出色的员工。
通过这种方式，企业在保证员工安全的同时，也提高了企业运营的效率。
综上所述，人力资源绩效考核是企业管理的重要组成部分。
通过正确的绩效考核机制，企业可以更好地激励员工，提高整体业绩，不断完善企业的管理。
全国人力资源管理师的薪酬管理与绩效考核案例解析
全国人力资源管理师的薪酬管理与绩效考核案例解析人力资源管理师作为企业中非常重要的岗位之一，其职责之一就是负责薪酬管理与绩效考核。
薪酬管理与绩效考核是企业中人力资源管理的关键环节，它涉及到员工的激励与奖惩，对企业的运营和发展起到至关重要的作用。
本文将通过一个案例来分析全国人力资源管理师的薪酬管理与绩效考核。
案例背景：某互联网公司在近期进行了一次公司年度绩效评估。
该公司有近200名员工，涵盖了技术开发、产品运营、市场销售等各个部门。
公司希望通过绩效考核来激励员工的工作积极性，同时也要根据员工的贡献程度给予相应的薪酬调整。
薪酬管理：薪酬管理是人力资源管理中的核心内容之一，它是通过制定合理的薪酬制度来激励员工的工作积极性。
对于不同职位的员工来说，薪酬管理的制定需要考虑到不同业务部门的特点和公司整体的经济状况。
例如，在技术开发部门，薪酬的构成应更加注重技能层次和技术贡献度；在市场销售部门，薪酬的构成则应更加注重销售额和客户满意度等绩效因素。
在该公司的薪酬管理中，绩效评估是关键的因素。
通过绩效评估，公司可以根据员工的工作表现给予相应的加薪或奖金。
为了确保公平性和客观性，该公司采用了多元化的绩效评估指标和方法。
包括个人绩效评估、360度评估以及项目绩效评估等。
基于这些评估结果，公司可以根据员工的工作表现与绩效指标，制定相应的薪酬调整计划，以激励员工进一步提高工作绩效。
绩效考核：绩效考核是评估员工工作表现的过程，是薪酬管理的基础。
企业在进行绩效考核时，需要制定明确的考核指标和评估体系。
对于互联网公司这样的技术型企业来说，绩效考核的关键点在于技术能力、项目执行能力以及团队协作能力等方面。
在该公司的绩效考核中，个人绩效评估、项目绩效评估和团队评估是主要的考核方式。
个人绩效评估主要依据员工个人目标的实现情况、工作态度等进行评估；项目绩效评估主要评估员工在项目中的贡献和工作成果；团队评估主要评估员工在团队合作中的角色和贡献。
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课题名称：对刘军的考绩
小组组别：经济二班第二组姓名：蓝林丽
学号： 2012020631
对刘军的考绩
一、责任报告
我们组完成的是对刘军的考绩表演及分析，我是其中一个观察者，首要阅读“观察者角色说明”、“总经理角色说明”、和“生产经理角色说明”三份文件。
整个观察过程保持沉默，并用笔记录谈话过程和内容，在谈话过程结束时，对两个人的表演给予反馈分析并回答提问。
二、研究内容报告
在课堂上接到任务我们首先在相应时间内带着问题对237页到240页，“对刘军的考绩”内容进行详读，然后讨论总经理张维，生产部经理刘军的性格分析，掌握特点，以及谈话主旨，详情如下：
（1）张维：1.多方面承认刘军是以为理想的管理人员并与刘军是私人朋友。
2.刘军独断专行导致人才流失成为困扰张总做提升其为经理决定的困扰。
3.已经多次清楚的告诉刘军存在的问题，要么刘军改变原来想法遏制人才流
要么让他辞职。
4..不知道刘军最后送来的报告。
（2）刘军：1.对自己为公司所做的业绩感到自豪。
2.认为中低层管理人员素质差、智商低面对他们的离职，宁愿让他们滚蛋。
3.张维与之为老朋友
4.预测此次谈话可能有两件事，一是提升自己做副总经理，二是为了上周提交
给他的那份报告，他提出增加工资建立测评招揽优秀员工的事。
然后我们进行角色分配，成员总共10人，由表现力强，个性开朗的王在斌同学扮演总经理张维，有幽默机智有思想的王关程同学扮演生产部经理刘军。
我们组经过讨论决定根据表演需要增设了张总经理秘书小韩和成产部被刘军辞退的员工小张两个角色。
沉稳恬静的韩志莹同学扮演张总经理秘书，干练聪颖的张亮同学扮演生产部小张一角。
其余六名同学为观察员。
利用课上以及课下时间小组成员各自整理了一下整体表演思路，对了一遍表演用词，让所有成员大概对过程有了基本了解，并且为了表演效果特意准备下节课表演所需要的道具：桌子、椅子、水杯、文件（刘军的报告）和其他有可能用上的小道具。
正式表演期间，总经理张维，成产部经理刘军，以及张总秘书小韩，前生产部员工小张陆续进行表演，观察员进行观察记录，课上的其他同学为观众组。
最后，生产部刘军真正的意识到自己的问题所在及问题的严重性，和深刻的认识如果不加以改正公司即将面临的危害，和自己即将被开除的危险，所以同意积极配合，虚心改正。
张总经理没有开出刘军并且仍然他提升为总经理的机会。
两个人和谐愉快地解决了问题。
三、谈话过程研究分析报告
整个表演的谈话过程轻松融洽，创造了一个良好的谈话氛围，谈话刚开始秘书带来成产部经理刘军，亲切地倒水，刚开始总经理张维并没有开门见山的说出此次谈话的主要目的，而是以生活近况打开了话题，逐步渗透到公司员工投诉他独断专行，不信任员工，甚至监视他们的事情上来，生产部经理刘军听后很吃惊，认为自己辛辛苦苦为公司做了很多业绩，是那些员工资质差，不能胜任工作并且始终坚持自己的观点。
谈话进行到了僵局，为了打破，总经理让韩秘书叫来了被生产部经理刘军开除的前生产部员工小张，小张从基层员工的角度阐述了经理刘军的一系列独断专行严加看管的做法对他们员工造成了严重的影响，让他们觉得没有信心，没有创造力和发展机会，一直处在压抑的氛围下工作，也使他们对公司失去了信心。
听到这里成产部经理刘军有所沉思，但是还是坚持自己理由，认为是员工素质不高，没有能力胜任，并且提到了他上星期提交的文件一事。
张总经理因为太忙所以还不知道这份文件的事。
并且提出如果刘军在不意识到自己的错误就要找别人替代他的职位。
并且有意让表现优秀的小张接任。
总经理张维也是秉持公事公办的基础上，因为两人是老朋友，也不好把话说得太绝决，并且刘军其他方面毕竟还是很优秀的。
打算给经理刘军结算工资，并且多发些奖金以表抚慰。
其后打算给其他公司经理打电话推荐人才给某公司刘总。
谈话到这里，生产部经理刘军才意识到真正的危机，也深刻认识到了自己的错误，向总经理张维诚恳的说明自己以后会改正，会成为优秀的领导，总经理张维觉得谈话目的已经达到并且相信刘军可以做到，自此谈话结束。
三、总结
这是我做为其中一名观察员对以上谈话表演过程记录和分析，对此还有一些对这次表演的感悟和总结：
1..公司里上司和员工的关系不一定非得是严肃拘谨的，在坚持基本原则的基础上，可以以朋友方式、方法进行沟通并最终解决问题，营造一个融洽轻松的良好的工作氛围，更好的提高效率；
2.在总经理张维与刘军的谈话过程中有褒奖有批评，尽量客观公正的对刘军的工作进行评价，最后还进行了鼓励，这样做有利于使关系和谐，更大的促使员工以积极的态度继续工作，公司创造更大更有利的价值，培育优秀人才；
3.开始生产部经理刘军并没有真正意识到自己的错误，总经理张维并刚开始没有一下强硬的就抛出对待刘军，要么改正要么辞退态度和要求，而是一点点的，首先侧面通过员工对生产部经刘军一系列做法的反应，以及同事们的一些抱怨，让刘军意识到他的工作并不是向他想的那样完美，然后又请生产部小张代表基层员工面对面的谈一谈他们对刘军领导的感受，让他有一个慢慢的接受过程，最后以辞退他请他去别的公司就职加以威胁，逐渐的生产部经理刘军的态度开始转变，知道他清楚明白自己的错误并且下决心改正，作为公司的领导以这样的做法更容易达到谈话目的，降低公司损失和风险。
4.我们组的表演其实还有一些欠妥的地方，比如说频繁笑场、台词顺序经常打乱、整体节奏慢，声音小等等问题，对此我们都会虚心改正。
5.通过这次的表演任务，使我们组成员都更加有了团队精神，集体的荣誉感、责任感加强，每一个人的表演都是大家一起精心准备的，台上演员认真表演，台下观察员聚精会神的听，提醒台词，注意细节，把我整体思路，尽量想要把最清楚最充分的作品展现给大家，在这个过程中获得了快乐更学会了人力资源相关的知识。
两者兼得是这次实践的最大收获。
看了这么久的论文，老师辛苦啦……。