绩效管理案例分析题
绩效管理问题分析案例
5、正确处理内部员工关系
坦率公平的绩效考核，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞 退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为不确定因 素对管理的影响，因而能够保持组织内部员工的相互关系于可靠的基 础之上。
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的绩效工资。四个级别虽然差别不大，但是各个级别员工的绩效工资 毕竟是不相同的。
然而，在实际发放绩效工资时，却变成另外一种情况。这个部门事实 上的绩效工资只有两等：四个组长是最高档次，除非发生重大事故等 意外事件，否则普通员工采取平均分配的方式。X 某早就向钱经理汇 报过这种情况，这么做实在是迫不得已，因为刚开始实施规定时，发 生了许多意想不到的事情：为了让别人给自己打高分，有人私下串联， 拉帮结伙；组长工作没有积极性，宁肯做普通职员也不愿意因为工作 得罪人；生产人员学历低，工作在第一线，觉得自己出力出汗，应该 多拿绩效工资，而技术人员觉得自己学历高，工作的含金量高，也想 多拿，无形间造成了生产人员与技术人员的矛盾……。经过与大多数 员工的磋商，X 某默许了现在的做法。
考核一定要注意部门差异 层级差异 人的差异
考核又象一粒种子，落地、生根、开花、结果，对管理土壤的条件是 有要求的，也是需要时间的
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工作分析（岗位和人要正确） 流程规 X（管理体系） 企业文化 政策配套
破解之钥：墙内开花墙外香一个组织和个人的绩效，往往体现在外部 为谁服务由谁考核，我们必须得思考：考核的目的是什么？简单讲就 是促进企业发展
估风险现象 “If you can’t measure it, you can’t manage it.” 若您無法衡量企業經營績效 您便無法有效管理企業
绩效案例分析题
案例分析题一、设计题：以下是某公司设置的一些业绩考核指标，请指出不符合量化标准的指标，并予以修改。
1)及时收回货款；2)有效地使用时间；3)产品A一季度的销售量达到13000件；4)每两周更新一次市场数据；5)节约部门的开支；6)把部门的办公用品费用控制在5000元以下；7)扩大市场占有率；8)保证数据的准确性。
指出其中存在的错误并加以改正答题要点：1)及时收回货款——在20日内收回货款xx2)有效地使用时间——计划达成率或工时利用率3)产品A一季度的销售量达到13000件；4)每两周更新一次市场数据；5)节约部门的开支——降低费用5%6)把部门的办公用品费用控制在5000元以下；7)扩大市场占有率——市场占有率增加4%8)保证数据的准确性——数据差错率为0二、案例题：（一）某公司客户经理的360度考评结果如图：绩效管理图表题请问他的上级应该怎样与他进行绩效面谈？对该员工在培训与发展方面提出哪些建议？答案要点：1、总体看，下级与同事的评价较高，而上级评价相对较低，自我评价除主动性外，也相对较低。
需要注意的问题有：（1）在授权、应变和主动性方面做得较好，应继续发扬长处；（2）在应变和授权方面自评与他人评价，尤其是下级评价差距较大，应认清自我，树立信心，努力提高工作水平；（3）在激励、客户服务等方面有所差距，需要再接再厉，提高素质和技能，以取得更大的成绩。
2、在建议方面，今后应注意以下问题：（1）应就需要提高的能力与员工达成一致；（2）应就激励、客户服务等方面的培训进行讨论，确定可能采取的方式，如专业知识、公关礼仪、领导能力等培训；（3）应就激励的方式方法与主管达成一致，充分体现公司的价值导向。
（二）有一家家电销售公司，该公司是华南的一家国营企业，家电制造和销售是其主营业务，去年的销售额为5亿元人民币。
当时这家企业正在改制，改制之后必须自负盈亏。
如果销售额达不到5．5亿元预定目标的90％，即4．95亿元人民币，企业将陷入严重的财务困境。
绩效管理经典案例分析
绩效管理案例分析绩效管理案例分析1、单选题：绩效管理的（ D ）阶段与人力资源管理各环节起着“承上启下”的作用A实施B考评C准备D应用与开发分析：绩效管理的总流程可包括五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。
应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点，在人力资源管理各环节中起着承上起下的作用，因此，本题选择D项。
2、多选题：绩效管理实施的前提有（ABDE ）A有可操作的企业发展战略目标 B内部客户和外部客户对岗位要求是清楚的C组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握D岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述E组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定分析：在建立和实施企业业绩效管理体系之前，必须具备四个前提条件：有可操作的发展战略目标：组织结构图对各层次岗位相互关系的准确界定；客户对岗位有清楚的要求；岗位责任说明书对各岗位职责的明确描述。
而“组织成员对下级工作目标的清晰把握”属于绩效管理实施过程中的一个环节不在绩效管理实施的前提中，因此，此题的C项不选。
3、案例请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述，如图1所示：在一具窄口烧杯里，放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球，每个球上都穿着一根线，现在，有两个三人小组参加实验，要求参加者每人提取一根线，将乒乓球从烧杯中提出。
实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励第一个将乒乓球提出的成员。
实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。
请回答下列问题：（1）、哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯？为什么？（2）、实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义？分析：在奖励应采用个人竞争方式，还是团体竞争方式好呢？此题考查的就是这方面的内容。
题中实验主持人告诉甲组成员，比赛是个人竞赛，奖励个人。
甲组为团体内竞争组，强调的是个人；题中实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励团体。
案例分析题,4绩效管理绩效管理的案例分析题
案例分析题,4绩效管理绩效管理的案例分析题(总9页)-本页仅作为预览文档封面，使用时请删除本页-案例分析题,4绩效管理绩效管理的案例分析题案例分析题第四章绩效管理1.小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。
这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。
去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具休要求。
在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是不知道他的上司对此怎么看。
小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。
在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。
小王也同意此看法，他知道自己有一些缺点。
整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公司室时小王感觉不错。
但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。
小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。
小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。
小王感到很是不安和苦恼。
请您结合本案例回答下列问题：（1）绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作（2）经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在怎样做才克服这问题的产生答：（1）说明员工绩效面谈的作用：①使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识；通过绩效面谈，使得考评者对绩效管理的目标、考评方法、程序有进一步的认识，有利于下一轮绩效考评工作的开展。
②将员工绩效考评的情况反馈给员工。
考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员工的成绩、优点进行表扬，要指出员工的问题、缺点，使之改正。
绩效管理习题含答案
第四章绩效管理一、单选题:1、绩效管理的对象是组织的( ）(A)一般人员（B）领导成员(C）全体成员(D)特定成员（E）个别成员2、绩效管理是企业人力资源管理制度的组成部分，它是针对企业( )开展的。
(A)基层员工(B)中层领导(C)高层领导(D)全体员工3、目标管理法属于( )考评方法。
（A)品质主导型(B）行为主导刑(C）能力主导型（D）效果主导型4、行为主导型的绩效考评适合于对（ )的工作进行考评。
（A）管理性、事务性（B)管理性、技术性(C）事务性、技术性 (D)管理性、事务性、技术性5、下面关于行为主导型的绩效考评的叙述，不正确的是( ).(A)它重在工作过程，而不是工作结果（B）它的考评标准容易确定,操作性较强(C）它的考评标准很难确定，操作性较差(D)它适合于对管理性、事务性的工作进行评价6、在管理实践中，人们设计出一些考评员工作为的方法，其中关键事件法是（）(A）对事（B)对人（C)对人不对事（D）对事不对人(E)对人对事7、企业利用目标管理法进行绩效考评,在制定员工的绩效目标时，( )。
(A）由员工的上司制定（B)依据员工个人能力来确定(C)应该制定达到目标的详细步骤（D）目标一旦确定就不能再修改，要保持它的一致性8、绩效面谈的质量和效果主要取决于( ）（A）考评双方的心理状态(B)是否成立了员工绩效评审委员会(C）考评双方对绩效管理制度的理解（D)考评双方的准备情况以及提供数据的详细和准确程度9、关于绩效面谈，理解正确的是（)（A）关注员工对考核过程的想法(B)注重挖掘员工的潜能、拓展新的发展空间(C）强调让上级发现员工的问题并帮助员工解决问题(D）职业发展计划不应紧随考核后进行，至少要相隔三个月10、绩效管理活动实施过程中的中坚力量是（）（A)高层领导 (B)一般员工(C）直接上级/主管（D)人力资源管理人员11、在绩效考评中，通常情况下（)考评的准确性和可靠性最难把握.（A）同事（B)下级（C)本人 (D）客户12、柳静上月产量是45件，本月是49件,比上月的工作绩效有所提高，这各种分析方法是（）(A）目标比较法 (B）水平比较法（C）横向比较法（D)循环比较法13、在制定工作目标时，下列说法错误的是( ）(A)工作目标是可测量和评价的 (B)在考核前工作目标不可被修改(C)工作目标是直接主管和员工都认可的（D)工作目标应明确规定完成的时间期限14、对于目标管理法叙述不正确的是（ ).(A)它使员工目标与组织目标保持一致(B)它使管理者专注目标，减少精力损耗（C)它以目标作为考评依据,不易出现考评失误(D)它有利于对不同部门间的工作绩效做横向比较15、在绩效管理的实施过程中，最直接影响绩效考评结果的是（）。
绩效管理案例分析题哈佛案例答案
绩效管理案例分析题哈佛案例答案引言绩效管理是组织中至关重要的一环，它涉及评估员工的工作和表现，以促进员工个人发展和组织整体绩效的提升。
哈佛案例提供了一个实际案例，通过分析该案例可以了解绩效管理实施中的挑战和解决方案。
案例背景这个哈佛案例讲述了一家中等规模的公司在实施绩效管理过程中遇到的问题。
公司拥有员工约100人，分为销售、市场和研发等不同部门。
其绩效管理系统对员工绩效的评估主要依赖于主管的主观判断，缺乏客观指标和有效的沟通机制。
由于缺乏透明度和公平性，员工对绩效评估产生了不满和抵触情绪，导致整个组织氛围变得紧张。
挑战分析1.主观评价导致不公平：由于绩效评估主要依赖于主管的主观判断，存在评分不公平和偏见的风险。
2.缺乏指标支撑：缺乏客观的绩效指标和数据支持，使得评估缺乏客观性和可操作性。
3.沟通不畅：公司内部缺乏有效的绩效管理沟通机制，导致员工对绩效管理流程和标准不清晰，产生误解和不满。
4.员工抵触：由于不公平和不透明的绩效管理制度，员工产生抵触情绪，影响了团队合作和整体绩效。
解决方案1.建立明确的绩效标准和指标：公司应该制定清晰的绩效标准和指标，让员工和主管都清楚知道如何评估员工的绩效。
2.实施360度评估：引入360度评估机制，让员工能够接受来自不同角度的评价，提高评估的客观性和全面性。
3.加强沟通与反馈：建立定期的绩效管理沟通会议，向员工解释评估标准和流程，同时给予具体的反馈和建议，促进员工的个人成长。
4.培训主管：提供绩效管理相关的培训，帮助主管提升评估的专业能力和公正性，减少主观因素对评价的影响。
5.建立绩效奖惩机制：根据绩效评估结果设立奖励和惩罚机制，激励员工提高绩效，并保持团队的积极性和合作性。
结论通过对哈佛案例的分析，我们可以看到一个公司在绩效管理上所面临的挑战和解决方案。
建立公平、客观、透明的绩效管理制度是企业提高绩效的基础，同时加强沟通、培训和奖惩机制也是推动绩效提升的有效途径。
企业管理咨询师-企业管理咨询案例分析练习题（二）
企业管理咨询案例分析练习题(二)案例分析1A公司是一家著名的方便面生产企业。
2008年3月底，该公司在某咨询机构的协助下，初步建立了一套绩效管理系统。
其中，包括基于平衡计分卡(BSC.的关键绩效考核指标体系。
陈总经理对该系统十分满意，在人力资源总监王总提交的《关于开展绩效管理系统试运行三个月的建议》上，陈总的批示是：“要敢于试行，积极探索，不要怕出问题。
”按照陈总的批示，系统从4月份直接开始正式实施。
然而该系统在实施过程中，人力资源总监王总却遇到了一系列问题。
在实施过程中，销售部李经理来到王总的办公室，向他诉苦说：“王总，你看我们部门的总体考核指标，如市场占有率、销售收入、应收账款比例、员工保留率、订单处理速度、销售利润等，确实都能很好评价销售部的业务。
不过具体到员工考核，我实在是不知道怎么对我的部下进行合理的评估啊。
”王总于是把绩效评估的方法单独给李经理作了解释。
经过2个小时的耐心解释，李经理终于明白了，高兴地走了。
但是，更多的麻烦接踵而来。
在第一次考核完毕后，不断有被考核人认为考核结果不公平，开始找王总诉苦，要求公平和公正，搞得王总疲于应付而影响了其他工作。
同时，王总也听到一些员工对绩效管理工作提出了质疑，如每次考核都要填很多表格，太繁琐了，不得不放下手头的工作来完成这些表格。
还有一些员工说：“让我们填写这么多内容，是不是就是为了找我们的不足啊?”考核结束后，王总翻开绩效考核表格，发现部门经理对员工的评价结果差别不大。
为了更加深入地了解员工对绩效考核的意见，王总又找了一些员工，获得了一些新的反馈。
有些员工反映，在绩效考核结束后，上级没有和他们进行绩效沟通，根本不知道自己的考核成绩，更谈不上应如何改进，只有在发工资时才发现奖金数有点儿变化。
王总又找部门经理们了解情况，并交流了绩效管理相关事项。
部门经理们认为绩效考核工作太复杂了，占用了很多的工作时间，他们没有精力和员工做绩效反馈。
真是欲速则不达啊!下一步该怎么办?王总陷入了深深的思考。
华为管理学案例分析题
华为管理学案例分析题华为绩效管理案例分析(华为管理学案例分析)2016年度决算整理大练兵直击填写项目实务疑难解答子公司KPI管理是一项系统工程，实际运行面临诸多问题，理论上难以解决。
本世纪初，华为践行平衡计分卡理念，在子公司(地区部)的KPI管理工作中有较成功的经验。
本文抽象出关键绩效指标选择、加权设置、目标制定、绩效考核四个环节的典型问题，借鉴华为经验，提出针对性的解决建议。
基于信息不对称，母公司对子公司KPI的设计和审核是一个比较复杂的问题，复杂的原因是：首先，选择哪个KPI；第二，如何设定KPI 的权重；第三，KPI目标的确定第四，KPI绩效评价。
KPI的选择和权重设置反映了上层特定时期对特定目标的偏好，“艺术因素”和强压原则随处可见。
在实际工作中，好的想法有时受客观条件的束缚，不能落地；一些思路是定性的，一些难以量化的思路即使落地，能否经得起检验还有很多未知。
如果有这么多主观客观的制约，当然就不存在完全科学的KPI评价体系。
本文旨在抽象出子公司在关键绩效指标的选取、权重的设定、目标的制定、绩效评估中出现的典型问题，并结合华为的实践，提出相应的建议和对策。
一. KPI的选择1 .根据平衡计分卡选择KPI平衡计分卡理念于本世纪初引入中国后，在一些大企业集团得到实践。
华为使用平衡计分卡，华为在为下属子公司、地区设计关键绩效指标时运用平衡计分卡理念，追求平衡、综合评价。
2 .根据财务金三角选择财务KPI财务指标只是子公司KPI的一部分。
我们要过度关注财务指标，轻视非财务指标的心理。
选择财务关键绩效指标的依据是什么？财务管理的目的是企业价值最大化，企业健康表现为成长性、盈利性、流动性三者(俗称财务金三角)的平衡。
财务KPI选择以财务金三角为中心，各角度选择符合子公司实际的指标，不得偏向一面。
另外，“三角”本身的构成要尽量多元化、细分。
成长性、盈利性、流动性指标的选择必须具有代表性、包容性、典型性，体现公司价值增长点和管理改善方向。
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案例1：
为了激励员工，某机械设备有限公司决定在公司内部实施绩效管理。
该公司总经理决定采用很多企业广泛使用的“月度绩效考核”方法。
三个月后，员工积极性未见提高，反而原先表现积极的员工也不积极了。
每个部门上交的考核结果也日趋平均，甚至有的部门给每个员工打了相同的分数。
整个公司的人际关系也变得有些微妙，没有以前和谐了，同时员工的离职率也开始攀升。
公司的总经理觉得很困惑：不是说绩效管理好吗？为什么我的“月度绩效考核”取不到一个好的效果，反而产生那么多负面影响？
解析
其实，绩效考核只是绩效管理的一个环节，只对前期工作总结和结果进行评价，远非绩效管理的全部。
有的企业企图用绩效考核绑住员工，当成控制下属的杀手锏，并与员工每个月的月度奖金挂钩，认为员工的工作积极性在利益的驱动下一定能上去。
一些管理者也认为手上有了“考核权”，下属就好管了。
但事实上，很多企业进行频繁的绩效考核，非但不能起到激励的作用，而且加剧了上下级之间的矛盾，没有达到应有的激励效果。
这样必然要偏离实施绩效管理的初衷，无法起到激励员工的作用，反而会给企业发展带来诸多负面影响。
另外，从考核结果看，由于有些工作的评估难以量化，因此上级给下级做业绩评估时，难免带有主观喜好，导致评估结果无法做到公正。
从公平理论的角度来看，员工喜欢将自己的投入和所得相比较，也喜欢将自己的投入所得与周围其他员工进行比较。
不论是前者还是后者，在比较过程中只要出现不平衡，就会滋生不公平感。
因此积极性受挫，心生不满，甚至离职。
通过上面的分析可见，月度绩效考核事实上是绩
效管理的一个误区。
这也与我们有些企业管理者的观念有关，没有真正地去研究绩效管理的原理，而认为绩效管理就是绩效考核。
这种观念不转变，企业实施绩效管理成功的机率难以提高。
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