案例：华为公司绩效管理实践(全面、系统)
案例：华为公司绩效管理实践
（注:本案例内容来自张继辰《华为的绩效管理》的提炼，建议看原书）
一、公司背景
华为公司是一家民营科技公司,成立于上世纪80年代末.经过30多年发展，华为公司在企业经营取得的巨大成果，并且成为国内民营企业一面旗帜,可以说华为的一举一动皆收到国内许多企业的关注。那么又是什么支撑着企业的发展呢？其HR副总说:“华为公司在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职资格和股权激励），更为企业的发展注入了强大动力。现在我们就来看看华为公司是怎样将卓越的绩效管理转化成生产力的，而这也正是许多企业最有益的学习和借鉴。
二、中国华为公司企业文化
华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行效果，将外部竞争压力转为内部竞争力,不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围-—高压力、高绩效、高回报。在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等,企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。
二、华为的绩效管理
(一）抓绩效考重点
1。华为公司认为，员工工作不主动、不积极，是让管理者最为头疼的事情。正是因为基层员工缺乏积极主动的精神,态度消极、行动怠慢，难处业绩.只有科学的绩效管理才能调动员工的工作主动性和积极性，所以管理者一定要抓好绩效、重视考核.按照西方经济学和管理学的观点，绩效管理是对人性深刻理解和认同，顺应人性,是绩效管理的最终目的.
2。绩效考核的目的是改善绩效,而不是分清责任，当绩效出现问题的时候，着力点应放在如何改善绩效而不是划清责任上。
3。注意机制的建立，同时绩效管理要坚持引导和激励，通过有效的激励，将人性光亮一面放大，并真正的展现出来，体现在行动上就是积极性和主动性。关于这点，华为强调资本主义：（1）认为知识是高科技企业的核心和价值创造的
主导要素；（2）主张给创造价值的知识劳动合理的汇报；(3)主张通过知识的资本化来实现知识的价值（如全员持股).
4.关注绩效的牵引和导向作用。华为公司认为牵引员工不是文化中宣传的东西，而是在绩效评价中体现的东西.与此同时他们认为绩效考核的导向很重要，其决定员工的行为方式。比如敢说真话即使观点有待商槯的能得到客观的认可，武断打压的作风能够得到有效控制，一言堂和明哲保身就会淡出历史,信息的质量就可以得到有效保障；又比如企业如果认为绩效管理是惩罚员工的工具，那么员工的行为就是避免犯错，而忽视创造性.
5。考核设定的范围要合理，需要在员工的能力的范围之内，员工跳一跳可以够得着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工信心就丧失了，考核指标也失去了本来的意义.
6。员工考核来自三个维度：一是来自公司目标、支撑公司战略;二是基于岗位职责；三是基于流程和客户。
（二）系统的考核导向体系
1。商业价值导向，主要体现在贡献为导向和重视转化为现实的能力：
（1）强调要学习做工程商人,主要体现在：要有服务意识、要研究市场的需求;要学会整合资源，要会整合资源，同时需要把市场和技术有机融合，审时度势，把握市场节奏。
（2）强调以贡献为导向，为员工提供成为奋斗者的机会：签订奋斗者协议（13级以上员工,包括去一些艰苦的地方）和目标责任书（完成任务可以领取预定的奖金）；当然，华为公司除了强调绩效和贡献外业重视关键事件过程的行为，更好的处理短期效益和长期效益的关系；此外，在待遇上相比学历,更看重贡献.
（3)公司认为没起作用的只是一种可能，起作用的才是一种现实的能力,强调转化为现实的能力；当然对于有潜能的人,华为公司主张多给这些人机会.
2.责任结果导向（责任加结果）
(1）华为公司对于绩效的定义是绩效不仅仅看销售额，而是看在本岗位的有效产出和结果。归根到底，评价时候要看结果，以结果为导向。与之对应，华为构建了任职资格体系，使得以事为中心转向更为关注人的管理模式。
（2）华为《2003—2005年的管理工作要点》强调：华为公司《2003-2005
年管理工作要点》强调：“公司高、中、基层干部的考核都要贯彻责任结果导向的方针。同时，对高、中级干部,尤其是高级干部要逐步试行关键行为过程考核，以提高高、中级干部的领导能力和影响力，充分发挥组织的力量。”层级越高,
所做工作的影响越长远,短期考评宜重点考察关键过程行为，长期考评则应重点放在结果上.对于显效周期长的工作可以分成阶段，阶段成果就有可能适用结果导向，但要防止简单分解的机械做法.中间还有广阔的灰色地带，需要根据具体情况实事求是地对待，但遵循的原则是相同的。
3。不以考核为中心
华为认为考核的目的是促进业务的成功，为考核而考核不值得,考核主要的侧重于激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的公祖积极性，使得员工努力任务，完成企业的目标，并给予一定的精神和物质的奖励。与此同时，华为同样强调，不能僵化的去评价员工价值。华为《管理优化》中提出：“作为管理者,要在公司价值观和导向的指引下，基于政策和制度实事求是地去评价一个人，而不能僵化的去执行公司的规章制度。在价值分配方面要敢于为有缺点的奋斗者说话，要抓住贡献这个主要矛盾，不求全责备。”
4。考核机制倒过来
把决策权根据授权的原则给员工，后方起保障作用.流程的梳理和优化要倒过来做,以需求为目的驱使保证，一切向前线着想，共同有效的控制着流程的设置。从而精简不必要的人员，调高运行效率，为生存打好基础。在2012年，华为尝试着将考核机制倒过来，按照成功获取利益和分享利益,而不是从上到下来授予利益；在2013年，华为进一步简化管理，敢于让优秀的干部和团队担负更大的责任，为他们提供更多的机会,让他们获得更多的报酬,同时华为将继续降低内部运作率，努力将运营效率再提升。
（三)有目标就有绩效管理
美国马里兰大学管理学兼心理学教授爱德温·洛克(Edwin A。Locke)于1967年提出外来的刺激都是通过目标来影响动机的，目标本身就具有激励作用，目标能引导人们的行为，使人们根据难度的大小来调整努力的程度,并影响行为的持久性.目标本身就具有激励作用，目标能够把人的小转变成为动机,使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标对照，及时调整和修正，从而实现目标。这中使需求转化为动机，再由动机支配行动以达成目标的过程就是目标激励。目标激励受本身的性质和周围变量的影响。
1.目标协调一致
总目标到部门目标的分解，从部门目标到员工目标的分解。员工个人方面，员工个人目标应服从组织整体目标，并和组织的战略规划，各个阶段的目标保持一致；对于企业来说，需要将主要目标和分目标,各个部分目标之间相互配合，
方向一致.总目标分解的过程需要解决四个问题：分目标的层面、分目标数量、确定分目标权重、确定量化标准.
2、目标要明确
我们知道，明确的目标可以使得人们清楚要怎么做,便于用来考核员工，同时具体的目标本身就有激励作用.具体来说，包括以下四个方面：目标执行者要明确、标准要明确、时间限定要明确和保障实现目标的措施要明确。具体的方法如5W1H。
3。量化考核还是主观评价
一般情况下，能量化的尽量量化，当不能唯量化.华为在实施绩效考核的过程中,考虑3个关键的量化指标：时间、数量和质量。对于不能量化的，诸如素质和管理能力的考核,可以考虑采用全方位的考核.
4.PBC目标分解
华为的绩效计划,采取PBC(Personal business Commitment）,即个人业务承诺的方式，在全集团范围内通过自上到下的将集团、部门的工作逐级分解到每一个员工的方式，由直线经理与员工签订PBC协议，以实现组织绩效和个人绩效的联结。PBC制定由部门与员工进行沟通确认.华为2009年推行的绩效管理模式,其特点是:（1）主管的PBC更多的体现其投入的工作;（2)个人PBC开始更多的关注价值和认同成长.重点工作列出了不可接受、达标、挑战三个目标，更多牵引员工主动的思考、挑战自我。
PBC聚焦的是结果和要求，而不是动作与指标；关注的是激发与牵引,而不是考评沟通。PBC的制定过程比PBC本身更重要，制定PBC及绩效管理过程，比PBC 更重要。PBC制定的过程，就是传递华为的期望和要求的过程，就是为了实现上下对齐:事情、思路和深层次的对齐,最终达到价值观的对齐.另外，对于主管而言,个人绩效不等于组织绩效——个人绩效是组织中最重要的、能够体现个人价值独特的绩效；组织绩效是通过组织的日常运作就能够完成的绩效；PBC应包含这两部分，并重点突出个人绩效，这样才能牵引被辅导向独特绩效聚焦.
PBC的流程上包括（可实现上下对齐、为下属赋能、各岗位各得其所,团队高效运作）：（1）了解现状与问题；(2）澄清目标;（3）聚焦独特价值;（4）强调结果导向;（5）回顾目标与问题。
另外，根据不同的层级的员工采用不同的考核周期、考核方式、考核内容和考核结果应用.具体来说：对于基层的管理者和员工，基本上还是用华为十几年一直比较成熟的体系，通过PBC管理,一般会有半年度和年度的考核,年度的结果
主要用于各种激励，半年度的结果直接激励，用于各种辅导改进。对于高层管理者出现了分化，高层管理者更加着重于中长期目标的关注,比如大客户的管理等。基层员工不再使用PBC，就是用一些要素考核表.
5.目标的后续追踪
目标追踪的目的在于发现目标执行过程中的偏差即使纠正,以考核的手段来激发员工责任意识,同时加强沟通.追踪步骤包括：搜索信息、给予评价、及时反馈。需注意的是,工作追踪应着重于客观的标准-—工作成果,同时也要兼顾主观性标准——工作方法和个人品质。
（四）绩效目标的沟通
1。战略沟通支撑战略实现
绩效目标管理法第一个步骤是战略沟通，战略沟通的结果是让员工知道自己做什么才能支撑公司的战略实现。第二个步骤是组织协同。通过组织协同,员工要知道自己的行为如何横向支持需要自己产出的部门或者成员。通过两步横向和纵向的聚焦，员工才能开始制定一个明确合理的目标.目标确定后才是目标实施和后续评估。
2。战略沟通工具，包括平衡计分卡和战略地图。
3。企业文化目标的指引作用
可以指引员工目标的，还有一个工具,那就是企业文化。很多时候，企业文化是一种无形的力量,在制度和流程约束不到的地方，文化将指点员工的行为和方向，所以，企业文化对于员工目标的制定非常重要。由核心价值观所组成的企业文化可以指引员工的行为，同时，行为又会强化企业的核心价值观,最终强化企业文化.所以，提炼并推行企业的文化，对于员工的工作目标的确定有关键作用。《华为基本法》的出台对中国企业界产生了不少震动，受业界不少推崇。
（五）绩效评估
(六)绩效结果反馈和应用
绩效考核结果出来之后,各级主管必须第一时间与员工进行沟通，对绩效结果评定的原因进行说明，帮助员工制定绩效考核方案，并签订下半年 PBC 计划。员工对绩效结果存有异议，可以向人力资源部或经理任团队进行投诉.华为重视绩效管理结果应用,将绩效结果作为员工晋升、调薪等的客观和主要依据.
1、半年度绩效
目前,华为绩效评定等级分为“A”、“B+”、“B”、“C"、“D”五个等级，半年度绩效各等级比例如下表:
半年的绩效考核半年度绩效评定结果不与工资挂钩,主要作为人员培训、任命、调薪、评优和岗位匹配等参考评价依据。但对员工进行评估时,综合对其一年内绩效情况进行考察。
2、年度绩效
华为公司人员年度绩效评定主要根据四个季度绩效按照各等级对应绩效分
数（A—6 分，B+ - 5 分、B-4 分、C-3 分、D-1 分）进行加权计算后得出该员工年度绩效分数，然后根据预先设定的分数区间对应绩效等级拟定出该员工年度绩效等级.年度绩效主要与年终奖挂钩,年终奖具体标准由各一级部门根据
奖金包的大小及各等级比例人数情况进行分配，集团总部不做限制.一般情况下，员工年终奖金额为其 2—6 个月的工资。绩效等级为 D人员无年终奖。奖金包
的大小根据各一级部门年度 PBC完成情况及绩效评定情况进行设置，一般由华为 IRD(投资管理委员会）根据公司年度工作重点和战略规划,结合各一级部门承担工作重要性进行评价,最终确定各一级部门奖金包大小。
实行末位淘汰制，对于年度绩效评分排名靠后的 5％人员进行末位淘汰.淘汰员工时会进行末位淘汰沟通、访谈，由各一级部门对员工年度绩效等级情况进行梳理,并报一级部门经理人团队进行最终的讨论决定华为员工的绩效评估是根据PBC考核，根据自己跟自己比的结果。评估流程包括员工自评、主管评价、人力资源部门审核、一级部门经理人团队评议。
华为公司的绩效反馈和结果应用主要体现了下面几个特点:
1、重视员工对绩效结果的反馈意见
2、绩效考核结果应用具体和规范
3、体现优胜劣汰的竞争环境和原则
从以上华为绩效管理体系来看，其内容很清晰全面,流程顺畅优美，已经形成了一个有机结合的良好绩效管理体系。华为的绩效管理重视 PBC 制定，逐层目标分解,并成立一级部门经理人团队，对部门绩效管理工作进行督导，监控机制灵活，采取第三方监控形式，这都是值得我们学习和借鉴之处。
华为公司员工激励理念理论和体系实践(2020年梳理)
华为的绩效激励精髓“多元化激励机制”，这个都可以学！ 华为公司员工激励的精髓，可以概括为一句话：以战略为导向、基于价值贡献、以奋斗者为本的多元化激励机制。 我们从四个方面分别介绍。 一 以战略为导向 柯达胶卷发明了数码相机，最后却被以索尼为首的数码相机厂商给打倒了；诺基亚发明了智能手机，却被以苹果为首的智能手机厂商给打败了。 他们在技术战略方面似乎都没有什么问题，为什么最终陷入失败呢？ 最直接的问题在于激励机制设计的不合理： 固有的预算和考核机制无法调动员工的积极性，成熟的业务团队没有发展新产品和开拓新市场的动力；新业务发展初期没有太多经济利益的贡献，新老业务有潜在的利益冲突。 反观华为，任正非特别重视战略分钱，在资源投放上高度聚焦战略。 一些当期并不能产生直接经济贡献，但对公司持续发展的战略意义重大的业务，往往会为这些战略贡献设置单独的激励机制，包括干部晋升、配股、专项奖等。
譬如说升官和发财，在华为二者往往是分开的。 假如你刚好被派到一个土壤肥沃的市场上去，这个地方原本经营的很好，有着雄厚的积累和品牌的影响力，你能够为公司创造当期的经济效益，能够获得比较多的奖励。 另一方面，在这样的成熟区域一般很难有大的作为，缺少突破性的战略贡献，所以在这个市场上很难得到提拔。 如果被派到一些新的区域，一些被称为盐碱地的市场或者竞争对手主要的粮仓市场，在这些地方即便没有显著的经济利益，但是只要你能攻破一个口子，拿下一个山头项目，往往能够得到火线提拔。 但提拔并不意味着当期可以分到很多的奖金。 这就是这么多年以来华为在中国区的干部一直提拔较慢，海外地区的干部提拔速度较快的原因。 所以任正非主张，根据当期产量多少来确定经济贡献，跟土壤肥沃的改造来确定战略贡献。
华为技术有限公司人力资源管理案例分析
华为技术有限公司人力资源管理案例分析 案例摘要：华为技术有限公司，总部位于广东省，是致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长，属于电信网络解决方案供应商。2011年6月，一则“华为4万员工加薪11%”的消息在网上引起了强烈反响，也让这热门话题再次发酵。人才是二十一世纪最宝贵的资源，面对诸多竞争对手，华为以独特的人力资源管理模式成为行业内的佼佼者。 “发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性”，这是华为总裁任正非的公司扩张发展哲学，这个信条一直伴随华为走到现在。 当人们谈到华为时，往往立刻想到华为人恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪、对企业执著的热爱。然而，并不是所有人都理解在背后所引导着这些的华为文化，以及激励着华为人前进的人力资源管理体系。华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年。1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，大约30%的干部被替换下来。表面看来，这是华为市场部的一次重大变动，而总裁任正非的真实用意，却更加深远。1995年，随着自主开发的交换机市场地位的提升，华为的年度销售达到了15亿元，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。创业期涌现的一批个人英雄，随着公司业务的转型，许多已经无法跟上企业快速发展的步伐。企业管理水平低下的问题，也逐渐暴露出来，成了制约公司继续发展的瓶颈。华为当时所面临的，使整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。因此，选择什么样的变革模式，尽量减少对人们心理所造成的冲击，是解决问题的关键。集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的钧等；而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等，这种野火般激烈的方式背后，实际隐含着的是一种“公平”。能不能上，真有能力的人下了还能上，烧不死的鸟就是凤凰！一位降职干部在大会上慷慨陈词：“我的羽毛被烧掉了，但它发出的光芒能照亮后来的人！”何等悲壮激昂的气概。2000年1月，任正非在“集
《华为战略性绩效目标管理系统：BLM从战略制定与执行》-刘善武
华为战略性绩效管理系统：BLM从战略制定与执行 主讲老师：刘善武 课程背景： 学习标杆，与巨人同行，从危局迈向重生、从平庸走向优秀，从优秀迈向卓越。华为不仅仅是世界500强企业，在短短的28年时间里从投资2万元到2016年实现销售收入达5200亿元的世界级通信企业，持续保持行业全球领先。近几年在全球经济衰退、国内经济增长低迷的复杂经济形式下，华为靠什么在如此激烈的竞争环境下逆袭发展，是什么管理基因推动企业的持续增长？正如任正非说：“管理第一，技术第二；我们正走在西方的路上；华为管理没有秘密，任何人都可以学，都可以学的会”。本课程主要内容是华为如何应用BLM模型，从战略制定与执行打造战略性高绩效管理系统，它的成功实践将给你带来全新的启发和思考。 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：企业负责人、中高层管理者及专业管理人员 课程方法：理论讲授+工具分析+案例分析+小组研讨 课程大纲 第一讲：BLM模型的核心要素 一、战略与战略制定的基本要点 1. 战略与战略思维 2. 战略与愿景、使命、价值观的关系 3. 战略制定的常见主要方法工具 1）SWOT方法 2）波士顿矩阵 3）波特五力模型 二、BLM业务领先模型介绍 1. BLM基本原则 1）战略是不能被授权的-领导力贯彻战略制定与执行的全过程 2）差距为导向-集中力量解决关键业务问题 3）战略与执行紧密整合-重在结果
4）年终持续不断-组织学习是持续不断的过程2. BLM成功的四核心要素 1）战略是方向 2）执行是核心 3）价值观是基础 4）领导力是根本 第二讲：BLM模型的战略描述 一、BLM模型中战略制定要点 1. 市场洞察：核心五看 2. 战略意图：目标制定 3. 创新焦点：业务组合 4. 业务设计：商业模式 二、战略金字塔与战略描述 案例分享：华为公司管理实践中的典型系列案例 第三讲：战略解码(SP-BP-KPI-PBC) 1. 战略闭环管理：从SP到BP衔接解决方案 2. 什么是战略解码 3. 管理者在战略解码过程中的作用 4. 战略解码的核心步骤 1）财务层面 2）客户层面 3）内部运营层面 4）学习与成长层面 5）构建各层级战略地图 5. 组织绩效目标KPI的分解 6. 个人绩效目标PBC分解 案例分享：华为公司的典型案例及应用经验 第四讲：战略执行四维核心要素
华为管理学案例分析题
华为管理学案例分析题 华为绩效管理案例分析(华为管理学案例分析) 2016年度决算整理大练兵直击填写项目实务疑难解答 子公司KPI管理是一项系统工程，实际运行面临诸多问题，理论上难以解决。本世纪初，华为践行平衡计分卡理念，在子公司(地区部)的KPI管理工作中有较成功的经验。本文抽象出关键绩效指标选择、加权设置、目标制定、绩效考核四个环节的典型问题，借鉴华为经验，提出针对性的解决建议。 基于信息不对称，母公司对子公司KPI的设计和审核是一个比较复杂的问题，复杂的原因是：首先，选择哪个KPI；第二，如何设定KPI 的权重；第三，KPI目标的确定第四，KPI绩效评价。 KPI的选择和权重设置反映了上层特定时期对特定目标的偏好，“艺术因素”和强压原则随处可见。在实际工作中，好的想法有时受客观条件的束缚，不能落地；一些思路是定性的，一些难以量化的思路即使落地，能否经得起检验还有很多未知。如果有这么多主观客观的制约，当然就不存在完全科学的KPI评价体系。本文旨在抽象出子公司在关键绩效指标的选取、权重的设定、目标的制定、绩效评估中出现的典型问题，并结合华为的实践，提出相应的建议和对策。
一. KPI的选择 1 .根据平衡计分卡选择KPI 平衡计分卡理念于本世纪初引入中国后，在一些大企业集团得到实践。华为使用平衡计分卡，华为在为下属子公司、地区设计关键绩效指标时运用平衡计分卡理念，追求平衡、综合评价。 2 .根据财务金三角选择财务KPI 财务指标只是子公司KPI的一部分。我们要过度关注财务指标，轻视非财务指标的心理。选择财务关键绩效指标的依据是什么？财务管理的目的是企业价值最大化，企业健康表现为成长性、盈利性、流动性三者(俗称财务金三角)的平衡。 财务KPI选择以财务金三角为中心，各角度选择符合子公司实际的指标，不得偏向一面。另外，“三角”本身的构成要尽量多元化、细分。成长性、盈利性、流动性指标的选择必须具有代表性、包容性、典型性，体现公司价值增长点和管理改善方向。以华为为例，某地区部选定的财务KPI如下。
华为战略薪酬管理案例分析
华为战略薪酬管理案例分析 华为是中国一家知名的科技公司，也是全球最大的电信设备制造商之一、作为一家跨国公司，华为必须面对人力资源管理的挑战，特别是在薪 酬管理方面。下面，我将对华为的战略薪酬管理进行案例分析。 华为的薪酬管理战略旨在激励员工的工作表现并促进他们的发展。首先，华为采用了绩效为导向的薪酬体系。公司将员工的工资、奖金和福利 与他们的绩效相挂钩，以激励他们取得更优秀的业绩。绩效考核是华为重 要的管理工具，通过对员工的工作表现进行定期评估，公司能够识别出绩 效优异的员工并奖励他们。这种激励机制帮助华为保持了员工的动力和积 极性。 其次，华为还注重员工的职业发展。公司提供了广泛的培训和发展机会，帮助员工提升自己的技能和知识水平。华为鼓励员工参加内部培训课程、外部学习和学术研究。通过这些培训，员工可以不断学习和成长，从 而提高自己的绩效和职业发展。华为还鼓励员工参与项目和跨部门的交流，以加强团队合作和知识共享。 此外，华为在薪酬管理方面还注重公平和透明。公司采用了市场竞争 相对位置法（MCRP）来确定员工的薪酬水平。MCRP参考了行业内其他公 司的薪酬水平，以确保华为的薪酬在市场上具有竞争力。此外，公司还设 立了薪酬领导力奖，以奖励那些在薪酬管理方面表现出色的团队和个人。 然而，华为的薪酬管理也存在一些挑战和问题。首先，公司的薪酬体 系过于复杂，很难理解和操作。这给员工和管理者带来了困扰，可能影响 到绩效评估的准确性。其次，在薪酬分配方面，一些员工可能感到不公平，
并对公司的薪酬制度提出质疑。华为需要更加透明和公平地管理薪酬，以建立员工的信任和忠诚。 综上所述，华为的战略薪酬管理在激励员工、促进职业发展和保持公平方面取得了一定的成绩。然而，公司仍然需要不断改进薪酬体系，以更好地满足员工的需求，并提高其竞争力。只有员工满意的薪酬管理体系才能促进公司的稳定发展和持续创新。江浙沪更加透明和公平地管理薪酬，以建立员工的信任和忠诚。
华为管理案例
华为管理案例 【篇一：华为管理案例】 本文是2013年11月，在由中人网、清华大学经济管理学院等主办 的“中国人力资源3000强”2013年（第三届）人才发展论坛上，原 华为公司人力资源委员会执行秘书袁刚先生所做的主题演讲，他针 对华为“绩效管理”做了以下三方面的分享，其中包含大量华为实例：（1）华为这20年成功的根本驱动力：把钱分好。这就是价值创造、价值评价、价值分配的循环，其中价值评价是里面最为重要的一部分，而绩效管理则是价值评价最重要的一个工具。 （2）当华为即将成为行业第一的时候，从高管的战略规划到基层的 作业效率，都需要改进，通过将考核从大一统改为分层分级分类， 牵引改变。 （3）实行绩效考核后容易形成各扫门前雪的问题，华为先后采取 “戴帽子”与“拧麻花”的方法进行应对。 作者｜袁刚 来源｜中人网（），2013-11-6 导读编辑｜曾佳，hr转型突破工作室合伙人 以下为演讲实录：很高兴有这么一个机会和大家做一个华为的绩效 管理方面的介绍。刚才我们首先已经听了高总和姜总两位的演讲， 我和大家一样非常非常有收获，高总非常简单的几个关健词，高屋 建瓴，提纲挈领地介绍了联想在绩效方面的成就实际，我学习到很多。而姜总关于青啤的人力资源管理的报告，我认为简直可以称为 是教科书式的这么完整，从我的角度来说我想给大家做这样一个完 整的报告很困难，相信教科书式的报告给大家带来的收获也非同凡响。 我认为绩效管理在企业里面是最基本的制度之一，大家设定的具体 的流程模型应该没有特别大的差别，我今天不再把华为的整个绩效 制度做一个完整的介绍，我想给大家分享几个平日里在和外界进行 华为公司的有关介绍，大家提出来对华为公司最关心、最常问的几 个问题给大家做一个介绍和分享。 我的ppt只有三页，刚才很多朋友们都在拍，我觉得我的ppt大家 不需要拍，非常简单。我要介绍的三个问题： 第一：大家常问的是，是什么驱动华为20年的高速成长，从华为内 部来说，华为内部怎么对绩效管理定位，是什么使华为仅仅20年的
华为人力资源管理案例
华为人力资源管理案例 华为人力资源管理案例 引导语：一般比较优秀的企业都有自己的一套培训机制，因为在以人为本的公司里搞高员工的素质，使之能更好地适应工作需要是十分重要的。下面是yjbys店铺为你带来的华为人力资源管理案例，希望对你有所帮助。 华为公司成立于1988年，主要从事通信网络技术与产品的研发、生产、营销和服务，并为世界领域专业电信运营商提供光电网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是我国电信行业的主要供应商之一，目前已成功进入全球电信市场。华为公司是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业，很早就提出了人才是第一资源、是企业最重要的资本的观念。《华为基本法》明确规定，负责管理有效的员工是华为最大的财富;人力资本是华为公司价值创造的主要因素，是华为公司持续成长和发展的源泉。华为公司将人力资源的增值目标作为华为公司的战略目标之一。 一.招聘 华为认为，看一个企业的招聘是否有效，主要体现在以下四方面：一是是否能及时招到所需人员以满足企业需要;二是是否能以最少的投入招到合适人才;三是把所录用的人员放在真正的岗位上是否与预想的一致、适合公司和岗位的要求;四是“危险期”(一般指进公司后的六个月)内的离职率是否为最低。根据以上四个要点，结合公司的具体实际，华为制定了一套详细的招聘原则，力求实现招聘效益的最大化。 (一)最合适的，就是最好的 华为招聘有一系列的标准，标准要求是具体的、可衡量的，以作为招聘部门考察人、面试人、筛选人、录用人的标杆。只有掌握了标准，招聘人员才能做到心中有数，才能公平的去衡量每一位应聘者。 (二)强调“双向选择” 树立“双向选择”的现代人才流动观念，与应聘者平等地、客观地交流，双向考察，看彼此是否真正适合。华为在进行招聘的时候，
华为绩效考核案例
华为绩效考核案例 绩效考评是企业管理的重要手段之一，可以促进员工的积极性，激励员工的工作动力，提高企业整体的竞争力。华为是一家全球知名的科技公司，以其科技创新和卓越的绩效考核而闻名。以下是一则华为绩效考评案例，通过这个案例可以进一步了解华为绩效考评的过程和策略。 案例背景： 华为通信是世界著名的通信设备制造商和电信解决方案供应商，公司在全球范围内拥有众多的研发中心和生产基地，员工数量超过20万人。公司高度重视人才的培养和发展，每年都会进行全面的绩效考评，以评定员工的表现，为员工提供晋升、加薪和培训等机会。 绩效考评流程： 1.目标设定：公司在年初会为每个员工制定具体的工作目标和项目，并进行目标分解，确保每个员工的目标与公司的战略目标相一致。目标制定时要确保目标具体、可量化、可达成，并与员工的实际条件相匹配。 2.绩效评估：在一年的评估周期结束后，公司会对员工的绩效进行评估。评估主要从员工完成的工作任务、达到的绩效目标以及在项目中的绩效等几个维度进行考量。同时会充分考虑员工的团队合作能力、主动性和创新能力等因素。 3.绩效排名：根据员工的绩效评估结果，公司将员工分为A、B、C、D四个等级，并根据绩效排名进行分级。A等级为优秀绩效，B等级为良好绩效，C等级为普通绩效，D等级为不合格绩效。绩效排名在公司内部是机密，只有员工本人和直接上级可以知晓。
4.绩效奖励：公司会根据员工的绩效等级给予相应的奖励。A等级员 工可以晋升为高级职位或者获得大幅度加薪，B等级员工可能会获得适度 加薪或者岗位调整的机会，C等级员工可能会获得一定幅度的加薪，D等 级员工则可能面临降职或者解聘。 案例分析： 小明是华为通信的一名研发工程师，负责一个重要的研发项目。在年 初的目标设定阶段，小明与他的直接上级共同确定了项目的目标和任务， 并与团队一起制定了详细的工作计划，明确了每个人的工作内容和时间节点。 在项目进行期间，小明积极主动，以高度的责任心和严谨的工作态度 投入到工作中。他与团队成员密切合作，解决了项目中的一系列技术难题，提高了研发效率。同时，小明还充分发挥创新能力，提出了一些项目的改 进方案，并获得了团队的认可。 在绩效考评结束后，小明的绩效被评为A等级，成为团队中的佼佼者。公司给予了小明升职和加薪的机会，并安排他参加了一次国际性的技术交 流会议，进一步提高了他的综合能力。 小明的成功案例体现了华为绩效考评的优势和策略。首先，目标的设 定和分解让员工清楚了解自己的工作任务和目标，避免了迷失方向。其次，绩效考评的多维度评估让员工在工作中得以全面展示个人的能力和素质。 最后，绩效奖励的机制鼓励员工不断进取，提高工作质量和效率。 综上所述，绩效考评是一项重要的人力资源管理工具，对于提高员工 的工作积极性和整体绩效具有重要意义。华为作为一个高度重视绩效的公
案例华为公司绩效管理实践
案例华为公司绩效管理实践 华为公司是一家全球知名的通信设备供应商和电子产品制造商，其绩 效管理实践被广泛认为是高效和全面的。以下是华为公司绩效管理的案例 分析。 华为公司的绩效管理以全面、系统为原则。首先，华为采用了一套全 面的绩效考核体系。这个体系涵盖了公司总体战略和目标、团队目标、个 人目标等各个层次的目标设定，以及定量和定性绩效指标的制定。该体系 确保了员工的工作和成果与公司整体的发展和目标密切相关。 其次，华为的绩效管理是一个系统化的过程。它包括绩效目标设定、 工作计划制定、日常工作执行、结果评估和反馈、奖惩措施等一系列环节。在设定绩效目标时，华为注重目标的清晰度、可衡量性和可操作性，以及 与上级目标和团队目标的一致性。在执行阶段，公司通过定期开展绩效评 估和跟踪，对员工的工作执行情况进行有效监督和管理。最后，绩效考核 结果被用作奖励和激励的依据，华为设立了一系列奖励机制和晋升途径， 激励员工不断提升绩效。 华为公司的绩效管理实践具有以下特点： 1.公平和公正：华为注重绩效考核的公平和公正，评估结果主要基于 实际工作表现和成果。评估过程中有专业的评估人员参与，确保评估结果 客观、公正。 2.精确的目标设定：华为重视绩效目标的精确设定。每个员工的目标 都确切明确，有助于明确职责和工作重点，提高工作效率和绩效。
3.快速反馈和改进：华为采用实时的绩效评估和反馈机制，及时发现问题和改进机会。公司鼓励员工积极参与绩效评估和改进，不断提高工作表现。 4.奖励和激励机制：华为设立了丰富的奖励和激励机制，包括工资晋升、年终奖金、股权激励等。这些奖励机制激发了员工的积极性和工作动力，提高了绩效水平。 5.发展和成长机会：华为注重员工的职业发展和成长，通过绩效管理为员工提供了发展和晋升的机会。员工的成长与绩效表现密切关联，优秀的绩效可以为员工提供更多发展机会。 总体来说，华为公司的绩效管理实践既全面又系统，通过系统化的绩效管理流程和公平、公正的绩效考核方法，激励员工提高绩效，并为员工的发展提供机会。这种实践有助于推动员工不断提升工作表现，为公司的发展提供有力支撑。
华为绩效管理案例
华为绩效管理案例 华为是一家全球知名的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，也 是全球最大的电信设备生产商之一、在其快速发展和全球化扩张的过程中，华为一直致力于高效的绩效管理。以下是华为绩效管理的案例。 华为的绩效管理体系是基于业绩和能力的评估体系。整个评估过程基 于一套标准的评估指标，包括核心业务指标（如销售额、市场份额等）和 软实力指标（如团队协作能力、创新能力等）。该体系涵盖了全员员工， 从高层管理人员到普通员工，对所有人员进行公平公正的评估。评估结果 会直接影响员工的晋升、薪资增长以及公司的培训和发展计划。 在华为，绩效评估是一个年度的过程。每年末，员工需要填写一份自 我评估表，这份表格会对员工的业绩和能力进行自我评价。此外，员工还 需要选择几位同事作为评估者，他们对员工的工作表现进行评价。这种 360度评估的方式确保了评估结果的客观性和全面性。 在绩效评估过程中，华为注重员工的能力培养和发展。根据评估结果，华为会为员工提供相应的培训和发展计划，帮助他们提升自己的能力和技能。此外，华为还设立了一系列的奖励机制，用于激励和奖励在绩效评估 中表现优秀的员工。这些奖励不仅包括薪资调整和晋升，还包括一些非金 钱奖励，如奖金、旅游等。 华为的绩效管理体系在许多方面具有独特之处。首先，它根据员工的 实际表现和能力进行评估，而不是纯粹按照职称或资历进行评估。其次， 它采用了360度评估的方式，不仅评价员工的直接上级的评价，还包括同 事和下属的评价。这种综合评估能够更全面地反映员工的工作表现。最后，
华为的绩效管理还注重员工的培训和发展，通过提供个性化的培训计划和 发展机会，帮助员工不断提升自己的能力。 华为的绩效管理体系在公司的发展中起到了重要的作用。首先，它促 进了员工的工作动力和参与度，激发了员工的创新和潜力。其次，它帮助 公司识别和培养高潜力的人才，为公司的长远发展提供了人才储备。最后，它提高了公司的整体竞争力，通过锻造高效的团队，推动了公司业绩的持 续增长。 总之，华为的绩效管理体系建立在客观公正的评估标准基础上，注重 员工的能力培养和发展，并激励员工取得优秀的业绩。这种绩效管理体系 在华为的快速发展和全球化扩张中发挥着重要的作用。
华为人力资源之绩效管理
华为绩效考核模式调研报告 引言 人力资源作为当代企业核心的战略资源，越来越受到各企业高层管理人员的重视。从目前国内企业人力资源发展情况来看，华为技术XX人力资源可谓为人力资源管理领域的标杆。不管是招聘、绩效、任职资格、培训等模块，华为公司都成为了业界学习的典X。 一、华为人力资源是国内人力资源管理的标杆 华为公司人力资源管理体系是许多企业进行人力资源标杆研究的对象。其人力资源的优势，主要体现在其对人力资源理念和作用的认识上。从招聘渠道的建设，到任职体系的的建立，以与通过系统的绩效管理流程实现对全员的激励等，都显示了其在人力资源管理领域具备的优势。 二、华为绩效考核模式在人力资源体系中具有突出的作用 华为一直将绩效管理作为人力资源工作的基础。从注重结果的考评方式，到过程与结果并重的考核办法，根据公司的发展战略，建立了良好的绩效考核体系。晋升、加薪、培训、评优等，都将绩效考评结果作为主要参考依据。 三、有助于拓展思维，加强绩效考核管理模式创新 对于华为绩效考核模式的研究，可以进一步了解其在绩效管理方面的创新之处与值得借鉴的考核评价体系。有助于我们拓展思维，进一步对现行绩效管理体系中存在的问题进行分析。 本文主要论述了华为绩效考核模式，旨在通过对华为绩效考核模
式的研究，探索并提出有益于公司绩效考核模式改进之建议。一、华为公司简介 （一）公司介绍 华为是全球领先的电信解决方案供应商，专注于与运营商建立长期合作伙伴关系。目前华为在全球建立了100 多个分支机构，营销与服务网络遍与全球，拥有员工约87,502 名，其中43%从事研发工作。 2008 年华为实现合同销售额233 亿美元，同比增长46%。其中75%的销售额来自国际市场。 目前华为组织架构主要分为研发、销售、财经、运营支付、综合五大体系和法务、基建、审计和内控四大一级部门（职能部门）。（二）人力资源介绍 人力资源作为华为核心竞争力之一，从1996 年开始实行了较大规模的改革。人力资源从业人员一般按照事业部规模进行设置，一般超过500 人以上一级部门，HR 从业人员按照100：1 的比例进行设置。华为人力资源重视在人员选、育、用、留各环节的精心雕琢。在招聘方面，华为遵循为公司规划招聘到最需要的人才，做到让所有招聘到的员工都能够人尽其才的原则，立足通过建立规X化和稳定的招聘渠道解决公司发展需要的人才问题。 在薪酬方面，华为建立了富有挑战性和实用性的薪酬体系，立足“高工资是第一推动力”的薪酬观念。通过高工资、高奖金以与全员持股形式，最大限度的激励并留住优秀人才。
案例华为公司绩效管理实践甄选范文
案例华为公司绩效管理实践甄选范文 华为公司绩效管理实践案例 一、引言 华为公司作为全球领先的通信技术解决方案供应商，一直以来致力于 创新和卓越的绩效管理实践。在这个案例中，我们将探讨华为公司的绩效 管理实践，包括目标设定、绩效评估、绩效奖励和个人发展等方面。 二、目标设定 华为公司注重全员参与的目标设定过程。在开始新的一年时，公司领 导层与各部门负责人一起制定公司的战略目标，并将其分解为部门和个人 目标。员工通过与上级讨论，确保个人目标与公司战略目标一致，并确保 目标的可衡量性和可达性。 三、绩效评估 华为公司实行全员绩效评估制度，以确保绩效公平、客观和准确。绩 效评估过程中，上级主管与下属进行一对一的评估交流，讨论个人目标的 完成情况、工作质量和成果。同时，还有同事和客户的参与来提供对个人 绩效的评价。 四、绩效奖励 华为公司鼓励优秀绩效的员工，通过绩效奖励来激励和认可他们的贡献。绩效奖励不仅仅是金钱回报，还包括晋升机会、培训机会和专业发展。华为公司通过建立完善的奖励体系，激发员工的积极性和创造力，促进员 工的个人发展。 五、个人发展
华为公司致力于为员工提供良好的个人发展环境和机会。除了绩效奖 励外，公司还注重提供各类培训和发展计划，帮助员工不断提升自己的专 业能力和职业素养。此外，华为公司鼓励员工参与到跨部门或跨国家的项 目中，为员工的职业发展创造更多机会。 六、案例一：XXX部门经理 XXX部门经理是华为公司一名优秀的绩效管理者。他在目标设定阶段 与下属密切合作，确保个人目标与公司战略目标一致。在绩效评估阶段， 他与下属进行详细的沟通和评估交流，为下属提供有针对性的反馈和指导，并鼓励下属展示自己的工作成果。在绩效奖励方面，他根据下属表现的优 秀程度，给予相应的奖励，包括晋升、培训和专业发展机会。这样的绩效 管理实践极大地激发了下属的工作热情和创造力，推动了整个部门的发展。 七、案例二：XXX员工 XXX员工是华为公司一名绩效优秀的员工。在目标设定阶段，他与上 级主管充分沟通，确立了清晰的个人目标，并制定了可行的行动计划。在 绩效评估阶段，他积极与同事、上级和客户进行交流，展示个人的工作成 果和贡献，并接受他人的评价。作为绩效优秀的员工，他获得了丰厚的绩 效奖励，包括晋升和专业发展机会。华为公司的绩效管理体系为他提供了 实现个人目标和职业发展的机会。 八、总结 华为公司的绩效管理实践是全面、系统的。通过目标设定、绩效评估、绩效奖励和个人发展等环节的有机衔接，公司促使员工明确目标、提高工 作效率、实现个人成长。华为公司的这一绩效管理体系，不仅提高了员工
华为绩效管理案例
华为绩效管理案例 1、绩效与薪酬管理案例民营企业分析111一林红叶一霜染,一场秋雨一地寒。一栏落霞一处忧，一卷诗情一夕游。一渡飞瀑半山下，一行白鹤越峰翔。一竿怅惘一蓑远，一船离愁一帆行。一梦十年一回首，一丝垂纶一苇轻。一枕乡思黄花瘦，一雁独行一弓惊。辗转异地一衫泪，曾记当年一伞轻。西子湖畔一相逢，断桥一诺金山漫。华为技术有限公司的3W绩效管理一、公司背景华为技术有限公司是一家生产销售电信设备的员工持股民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。2021年，华为销售收入达1852亿元(人民币)，同比增长24. 2、2%，已经胜利跻身全球第二大综合通信设备提供商。依据美国《财宝》杂志公布的数据，华为2021年的销售额达218.21亿美元〔1491亿元人民币〕，净利润达26.72亿美元〔183亿元人民币〕，成为继联想之后，胜利闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家没有上市的公司，排名第第397位位。另外据中新社纽约12月22日电2021年度“世界品牌世界品牌500强强”(TheWorld′s500MostInfluentialBrands)排行榜，华为集团再次入选。海外科技杂志FastCompany三月初也评出了2021年全年全球最具创新能力的公司球最具创新能力的公司，中国的华为排 3、名第18位，为中国品牌最高名次。华为在企业经营领域取得的巨大进展我们有目共睹，那么又是什么支撑着企业的进展呢？原华为HR副总吴建国如是说：“华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理〔另外两个是任职资格和股权激励〕，更为企业的进展注 入了强大动力。如今我们就来看看华为是怎样将卓越的绩效管理转化成生产力的，而这也正是中国民营企业最有益的学习和借鉴。二、3W绩效管理11、、WHYWHY————华为绩效管理的目的华为绩效管理的目的绩效作为组织和个人 的成果和价值表达，代表了组织活动和个体活动的 4、全部意义，绩效的重要性不言而喻。华为总裁任正非一再强调要创造高 绩效的企业文化，将绩效文化视为企业生存之本，进展之源，并上升为战略高度加以实施。用一句话来概括，华为绩效管理的目的就是将公司的目标使命化，华为有多胜利取决于每一位员工在多大程度上实现自己的工作目标。和竞争企业中兴通讯一样，华为在绩效考核中也实施强制分布原则，这也是眼下很多企业用来优化内部人力资源架构的通用做法。绩效考核根据员工比例来固定安排，分为ABCD四个档次，A档次一般占员工总数的5%左右，B档次占45%，C档次占45%，还有5%的员工将被视作最终一档：待查。三级主管以下季度考、中高层管理人员半年述职一次，在考核的同时，设定下季 5、度的目标。但与一般企业的绩效强制分布不同的是，公司对绩效考核目 的的理解，不是把它仅仅当作一种增压奖惩的根据。而是从企业角度而言，在公司进展竞争，人才优胜劣汰的过程中更追求淘汰是否合理。绩效考核的根本目的不是为了裁员，而是为了通过考核把大家放在适合的岗位上，保证每个人的能力都是能够实现绩效目标绩效与薪酬管理案例民营企业分析111一林红叶一霜染, 一场秋雨一地寒。一栏落霞一处忧，一卷诗情一夕游。一渡飞瀑半山下，一行白鹤越峰翔。一竿怅惘一蓑远，一船离愁一帆行。一梦十年一回首，一丝垂纶一苇轻。一枕乡思黄花瘦，一雁独行一弓惊。辗转异地一衫泪，曾记当年一伞轻。西
研发关键绩效指标体系KPI设计
研发关键绩效指标体系KPI设计 课程收益： 分享领先企业在研发绩效管理及激励方面的经验和教训 理解产品战略及规划、技术战略及规划与研发绩效管理相结合的要点 能够根据研发工作特点设计研发绩效管理和激励制度 掌握如何设计系统的、切实可行的研发KPI指标体系 有重点地掌握研发绩效管理的全过程（绩效计划、绩效辅导、绩效考核及反馈、结果运用） 掌握通过绩效管理达成公司目标和员工目标的技能 掌握如何在绩效管理过程中激励研发人员 了解研发绩效管理中面对的典型问题、解决思路和方法 了解研发主管应该掌握的研发绩效管理和激励技能 课程特色： 1、案例驱动的讲课过程：将理念、方法和工具融入活生生的案例中，更容易理解和操作。大部分案例基于讲师的咨询项目经验和工作经历； 2、结合常见问题设置培训中的练习内容：针对客户在实际工作中遇到的难题，进行分组演练，让学员从练习中掌握课程中涉及的理念、方法、流程和技巧； 3、战略导向的研发绩效管理：与大多数研发绩效管理课程只关注绩效管理的过程不同，本课程相当篇幅探讨如何将产品战略及规划、研发项目目标落实到研发绩效管理中； 4、绩效管理/激励与研发特点紧密结合：突出研发工作在业务导向背景下，如何针对性地运用绩效管理思想、方法和工具，使绩效管理与研发业务充分结合；所有绩效管理方法和激励机制紧扣研发工作的特点； 5、独创的KPI设计方法：“合纵连横”（基于战略、流程导向）的KPI设计方法是睿思成顾问通过多年的理论研究和实践独创的。相对其它方法，它能更为有效地设计出完整的、体现业务本质的KPI体系； 6、关注绩效目标达成过程：突出绩效计划和绩效辅导的重要作用，对绩效考核在研发绩效管理过程中的作用进行重新定位。深入探讨绩效计划和绩效辅导的实用方法和工具。 7、强调绩效管理和激励的相互结合：针对研发人员的不同特点，深入探讨如何在绩效管理过程的每个阶段采用物质和非物质方法激励员工，而不仅仅在某几个点上采用单一方法； 8、现场剖析学员提问：开辟专门时间，讲师根据多年的工作经历和咨询经验，现场分析和回答学员提出的各种实际工作中的难题； 9、讲师独特的专业背景：讲师既是研发管理顾问，也是人力资源管理顾问。具有多年研发绩效管理实际操作经验。 课程大纲： 一、研发绩效管理及激励机制概述 本单元学习目标：理解为什么绩效管理和员工激励，尤其是研发人员的激励为什么会成为全球普遍性的管理难题；为什么很多研发绩效管理制度没有产生应有的效果；深入领会本课程中涉及的概念：包括绩效、绩效管理、研发绩效管理和激励等；区别绩效管理和绩效考核；绩效管理和激励的联系：指出只有在绩效管理过程中才能有效激励员工。 1、企业管理中的难题：绩效管理和员工激励
华为绩效管理分析
华为绩效管理分析 绩效管理作业 李静1417421057 肖昕宇1417421049 韦春艳1417421012 刘虹1417421066
华为绩效管理分析 华为公司绩效管理分析 一、公司背景 华为技术有限公司就是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固左接入网络与数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务与解决方案。 华为的产品与解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球M 的人口。成为继联想之后，闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也就是世界500强中唯一一家没有上市的公司，同时就是全球第二大综合通信设备提供商。 华为在企业经营领域取得的巨大发展我们有目共睹,那么又就是什么支撑着企业的发展呢？原华为HR副总吴建国如就是说:"华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系，就是缔造华为一个个神话最有利的发动机与保障器。尤其就是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另两个就是任职资格与股权激励）,更为企业的发展注入了强大的动力。”华为将卓越的绩效管理转化为生产力，正就是中国民营企业最有益的学习与借鉴。 二、华为公司绩效管理现状分析 华为文化本质上就是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行、强调“上甘岭上出干部”、强调"谁最有业绩,谁最有资源分配权、发言权”。实际上就是把外部竞争的压力转化为企业内部的竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为 “三高”的文化氛H一一高压力、髙绩效、高回报。任正非坚信，高工资就是第一推动力，重赏之下必有勇夫。华为将绩效目标左为“正常、持平、挑战”三种，激励员工“跳起来去够目标”。在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理而前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。总的来说，华为的绩效管理还就是很成功的，华为之所以能够在短短的二三十年发展成为全球领先企业，不仅仅在于其对科技、对人才的重视，同时也与其对绩效管理的持续性探索与实践就是分不开的。华为绩效管理方而的优势主要体现在以下几个方面： 2、绩效管理得到了公司高层的大力支持，形成了以人力资源部为主导、公司髙层倡导、各部门相互配合的绩效管理小组，明确了绩效管理小组及各职能部门在绩效管理中的工作职责。 2、绩效目标明确，华为采用的就是KPI绩效考核,从组织目标、部门目标、职位目标三个方而对绩效目标进行了宦义，将组织目标向下层层分解，得到部门与职位层而的绩效指标使各级主管明确各部门的主要责任,并以此为基础，明确并部门人员的业绩衡虽:指标，在突岀员工个人绩效目标的同时强调其与组织与部门目标的统一。 3、绩效考核内容采用量化指标与非量化指标相结合的目标管理考核形式，将指标具体量化或具体行为化,使其能够成为考核员工与部门绩效的一种标准。 4、绩效考核评分以绩效考核分数与满意度调査结果相加的综合考核办法进行初步评分, 绩效管理小组最终确定考核分数，充分体现了绩效考核的公平、公正原则。 5、对员工采用强制分布的评分方法，避免了分数集中、考核结果过于平均的问题。 华为绩效管理分析 6、绩效考核分数同年终奖励挂勾，并做为员工晋级、晋升、评优的重要依据，激励员工增长自身
战略性绩效管理系统课程大纲
战略性绩效管理系统课程大纲 课程大纲 第一讲：BLM模型的核心要素 一、战略与战略制定的基本要点 1、战略与战略思维 2、战略与愿景、使命、价值观的关系 3、战略制定的常见主要方法工具 1）SWOT方法 2）波士顿矩阵 3）波特五力模型 二、BLM业务领先模型介绍 1、BLM基本原则 1）战略是不能被授权的-领导力贯彻战略制定与执行的全过程2）差距为导向-集中力量解决关键业务问题 3）战略与执行紧密整合-重在结果 4）年终持续不断-组织学习是持续不断的过程 2、BLM成功的四核心要素 1）战略是方向 2）执行是核心 3）价值观是基础 4）领导力是根本 第二讲：BLM模型的战略描述 一、BLM模型中战略制定要点 1、市场洞察：核心五看 2、战略意图：目标制定 3、创新焦点：业务组合 4、业务设计：商业模式 二、战略金字塔与战略描述 案例分享：华为公司管理实践中的典型系列案例
第三讲：战略解码(SP-BP-KPI-PBC) 一、战略闭环管理：从SP到BP衔接解决方案 二、什么是战略解码 三、管理者在战略解码过程中的作用 四、战略解码的核心步骤 1、财务层面 2、客户层面 3、内部运营层面 4、学习与成长层面 5、构建各层级战略地图 五、组织绩效目标KPI的分解 六、个人绩效目标PBC分解 案例分享：华为公司的典型案例及应用经验 第四讲：战略执行四维核心要素 一、关键任务依赖关系管理 1、匹配战略的流程运作与基层组织设置，为业务达成提供平台支撑 2、有效的流程与组织是战略执行的载体 1）华为的流程架构L0-L6体系 2）IPD集成产品研发流程体系 3）ISC集成供应链流程体系 4）LTC/CRM/IFS/ITR等流程管理体系 3、华为流程体系建设实践的主要经验与方法工具 案例分享：华为公司管理实践中的典型系列案例及应用经验 二、正式组织管理 1、华为全球化组织发展阶段 1）捕捉市场机会个人英雄到“狼狈组织” 2）从“狼狈组织”到“铁三角” 3）一线呼唤炮火“班长的战争” 2、从战略到运营闭环管理——绩效管理
案例：华为公司绩效管理实践(全面、系统)
案例：华为公司绩效管理实践 （注:本案例内容来自张继辰《华为的绩效管理》的提炼,建议看原书) 一、公司背景 华为公司是一家民营科技公司,成立于上世纪80年代末。经过３0多年发展，华为公司在企业经营取得的巨大成果,并且成为国内民营企业一面旗帜,可以说华为的一举一动皆收到国内许多企业的关注。那么又是什么支撑着企业的发展呢?其HR副总说:“华为公司在向世界级企业迈进的过程中,卓有成效的人力资源管理体系,是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职资格和股权激励)，更为企业的发展注入了强大动力。现在我们就来看看华为公司是怎样将卓越的绩效管理转化成生产力的,而这也正是许多企业最有益的学习和借鉴． 二、中国华为公司企业文化 华为文化本质上是“蓝血绩效文化＂,带有军事化与校园文化的组织文化特征,强调业绩导向与执行效果,将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀层,从而形成了华为“三高”的文化氛围—-高压力、高绩效、高回报。在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。 二、华为的绩效管理 （一)抓绩效考重点 1．华为公司认为,员工工作不主动、不积极，是让管理者最为头疼的事情。正是因为基层员工缺乏积极主动的精神，态度消极、行动怠慢，难处业绩。只有科学的绩效管理才能调动员工的工作主动性和积极性，所以管理者一定要抓好绩效、重视考核。按照西方经济学和管理学的观点,绩效管理是对人性深刻理解和认同,顺应人性,是绩效管理的最终目的。 2。绩效考核的目的是改善绩效,而不是分清责任,当绩效出现问题的时候,着力点应放在如何改善绩效而不是划清责任上。 3。注意机制的建立,同时绩效管理要坚持引导和激励，通过有效的激励,将人性光亮一面放大，并真正的展现出来,体现在行动上就是积极性和主动性.关于这点,华为强调资本主义:（1）认为知识是高科技企业的核心和价值创造的主导要
研发关键绩效指标体系设计
发 关 键绩效指标体系设计 主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间地点：2010年10月29-30日（上海）；11月19-20日（深圳）；12月3-4日（北京） 培训费用：3200元/人（含资料、中餐、证书） 培训对象：总经理、主管研发副总、研发总经理、人力资源管理人员、研发部门职能经理、项目经理、技术部门主管、研发骨干、项目组核心成员。 课程收益： 分享领先企业在研发绩效管理及激励方面的经验和教训 理解产品战略及规划、技术战略及规划与研发绩效管理相结合的要点 能够根据研发工作特点设计研发绩效管理和激励制度 掌握如何设计系统的、切实可行的研发KPI指标体系 有重点地掌握研发绩效管理的全过程（绩效计划、绩效辅导、绩效考核及反馈、结果运用） 掌握通过绩效管理达成公司目标和员工目标的技能 掌握如何在绩效管理过程中激励研发人员 了解研发绩效管理中面对的典型问题、解决思路和方法 了解研发主管应该掌握的研发绩效管理和激励技能 课程特色： 1、案例驱动的讲课过程：将理念、方法和工具融入活生生的案例中，更容易理解和操作。大部分案例基于讲师的咨询项目经验和工作经历； 2、结合常见问题设置培训中的练习内容：针对客户在实际工作中遇到的难题，进行分组演练，让学员从练习中掌握课程中涉及的理念、方法、流程和技巧； 3、战略导向的研发绩效管理：与大多数研发绩效管理课程只关注绩效管理的过程不同，本课程相当篇幅探讨如何将产品战略及规划、研发项目目标落实到研发绩效管理中； 4、绩效管理/激励与研发特点紧密结合：突出研发工作在业务导向背景下，如何针对性地运用绩效管理思想、方法和工具，使绩效管理与研发业务充分结合；所有绩效管理方法和激励机制紧扣研发工作的特点； 5、独创的KPI设计方法：“合纵连横”（基于战略、流程导向）的KPI设计方法是睿思成顾问通过多年的理论研究和实践独创的。相对其它方法，它能更为有效地设计出完整的、体现业务本质的KPI体系； 6、关注绩效目标达成过程：突出绩效计划和绩效辅导的重要作用，对绩效考核在研发绩效管理过程中的作用进行重新定位。深入探讨绩效计划和绩效辅导的实用方法和工具。 7、强调绩效管理和激励的相互结合：针对研发人员的不同特点，深入探讨如何在绩效管理过程的每个阶段采用物质和非物质方法激励员工，而不仅仅在某几个点上采用单一方法；