华为管理学案例分析——华为内部培训共96页文档
华为案例分析
发展历程
机遇识别 任正非三次警告冬天
创业轨迹
在2000财年销售额达152亿元， 利润以29亿元人民币位居全国电 企业管理 经验总结 子百强首位时 任正非却大谈危机和失败。
任正非三次警告冬天
在危机意识洗礼了华为8年后
2004年三季度的内部讲话中
“十年来我天天思考的都是
任正非再称，华为要注意冬 失败，对成功视而不见，也 没有什么荣誉感、自豪感，
● 董事会成员与之前一届也变化不小，一方面是成员大幅增加，另一方面是人 员组成也有较大差异。
●与前一届董事会相比，新董事会出现了更多的年轻干将
●现在对董事会的改组和任命正是华为为了建立清晰而全面的公司治理架构采取 的重要步骤。 ● “如果CEO做得不好，董事会随时可以解雇或者聘请CEO。”
● 值得注意的是，通过明确和强化董事会的权力，也在一定程度上减轻了华为对 个人的依赖。 四个营销策略，官微博管理与考核
简介&历程
机遇&商业模式
团队&融资
危机管理
战略分析
• 一个“很偶然”的机会，一个做程控交换机产品 的朋友让任正非帮他卖些设备，任正非于是“偶 然”地做起了程控交换机的代理。 • 在卖设备的过程中，他看到了中国电信(那时只有 这一家运营商)对程控交换机的渴望，于是，他拉 起队伍开始踏踏实实搞研发。
简介&历程
简介&历程
机遇&商业模式
团队&融资
危机管理
战略分析
• 1991年，年利息24%的高利贷 • 1992年，年利息30%的高利贷
四个营销策略，官微博管理与考核
简介&历程
机遇&商业模式
团队&融资
华为知识管理案例分析 PPT课件
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3.华为的知识产权管理-技术支持
• Notes + WEB的自行 开发系统 • 实现交底书提交、全 球专利信息记录、重要 专利管理功能
2009前
2003前
• 基于Notes和Approach的 自行开发系统 • 实现交底书提交的功能 和基本的专利信息记录功 能
2009年后 Page 21
• 部署商用软件系统（Anaqua） • 实现集成的全业务和流程管理功 能
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4.华为的知识管理-信息安全
安全奖励
• 信息安全奖励共分为一等奖、二等奖、三等奖三 个等级，分别给予2000元以上、500-1000元、 100-500元奖励，并计入关键事件库。
信息保密三原则
• 最小授权原则、审批受控原则、工作相关原则。
保密信息分类 保密信息密级
• 公司对于信息从保密性的维度分为两大类：公开 信息和保密信息。
华为的知识产权工作者需 要经常参加国内外组织的各 种研讨会、培训，了解公司 和竞争对手在通信技术方面 的最新进展； 华为的员工拥有海外工作 的机会，公司利用海外资源 对国内软件开发人员进行技 术培训，增加外派员工的技 术能力，促进与外方的技术 交流。
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3.华为的知识产权管理-人员管理
2005年，整个华为公司从事知识产权方面工作的人员已经超过了100名； 2009年华为从事标准工作的专兼职员工已经超过200人；
（价值创造） 第十六条 我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。
（知识资本化） 第十七条 我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的 累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的 有效控制，使公司可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权 制度，是我们不断探索的方向。 我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利 益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层 。
华为管理学案例分析题
华为管理学案例分析题华为绩效管理案例分析(华为管理学案例分析)2016年度决算整理大练兵直击填写项目实务疑难解答子公司KPI管理是一项系统工程，实际运行面临诸多问题，理论上难以解决。
本世纪初，华为践行平衡计分卡理念，在子公司(地区部)的KPI管理工作中有较成功的经验。
本文抽象出关键绩效指标选择、加权设置、目标制定、绩效考核四个环节的典型问题，借鉴华为经验，提出针对性的解决建议。
基于信息不对称，母公司对子公司KPI的设计和审核是一个比较复杂的问题，复杂的原因是：首先，选择哪个KPI；第二，如何设定KPI 的权重；第三，KPI目标的确定第四，KPI绩效评价。
KPI的选择和权重设置反映了上层特定时期对特定目标的偏好，“艺术因素”和强压原则随处可见。
在实际工作中，好的想法有时受客观条件的束缚，不能落地；一些思路是定性的，一些难以量化的思路即使落地，能否经得起检验还有很多未知。
如果有这么多主观客观的制约，当然就不存在完全科学的KPI评价体系。
本文旨在抽象出子公司在关键绩效指标的选取、权重的设定、目标的制定、绩效评估中出现的典型问题，并结合华为的实践，提出相应的建议和对策。
一. KPI的选择1 .根据平衡计分卡选择KPI平衡计分卡理念于本世纪初引入中国后，在一些大企业集团得到实践。
华为使用平衡计分卡，华为在为下属子公司、地区设计关键绩效指标时运用平衡计分卡理念，追求平衡、综合评价。
2 .根据财务金三角选择财务KPI财务指标只是子公司KPI的一部分。
我们要过度关注财务指标，轻视非财务指标的心理。
选择财务关键绩效指标的依据是什么？财务管理的目的是企业价值最大化，企业健康表现为成长性、盈利性、流动性三者(俗称财务金三角)的平衡。
财务KPI选择以财务金三角为中心，各角度选择符合子公司实际的指标，不得偏向一面。
另外，“三角”本身的构成要尽量多元化、细分。
成长性、盈利性、流动性指标的选择必须具有代表性、包容性、典型性，体现公司价值增长点和管理改善方向。
华为内部培训的资料绝密精品
缋效1 领域
生活 领域1
管理者的能力
解员工内在的需求和动机
■现实地评价其职业发展愿聖与H身能力是否相称
■在本组织内和广阔的就业市场中，力他们的职业 生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略
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究兗是人与标准”比，还是“人与人”比？
4、 有人认为"绩效管理=绩效考核”，对此你是如何看待的？ 5、 如果让你来评价，你会给他们什么样的评价结果？
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绩效管理概念
• “不论你是工程师、经理人或是特殊教育的老师，你的 成就必须依赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球员 那 样，任何的得分都必须靠球员之间缜密的配合。好 的篮 球球员如Jordan,除了他精湛的球技之外，更重 要是他 与队员间良好的默契，以及乐于与队员共同追 求卓越的 精神。
提纲
-、企业价值链与价值评价体系 二、 评价过程中种种问题透视 三、 绩效、绩效管理概论
四U!、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理体系 绩效管理程序 绩效考核 制度 绩效管理组织与责任体系
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■帮助员1:找出ft A己认为处理这些问题的最伐方法
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绩效管理概念小结
•绩效管理的一二三四
创新案例分析——华为
自主创新案例——华为在过去的30年时间里,大多数中国民营科技企业总就是逃脱不了“各领风骚三五年”的宿命,我们也听到与瞧到太多关于中国民营企业崛起、衰落、倒闭的悲伤故事。
但就是华为技术有限公司却成功了！华为从2万元起家,用25年时间,从名不见经传的民营科技企业,发展成为世界500强与全球最大的通信设备制造商,创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹！一.综述华为成功的秘密就就是创新。
创新无疑就是提升企业竞争力的法宝,同时它也就是一条充满了风险与挑战的成长之路。
尤其在高新技术产业领域,创新被称为一个企业的生存之本与一个品牌的价值核心。
“不创新才就是华为最大的风险”,华为总裁任正非的这句话道出了华为骨子里的创新精神。
“回顾华为20多年的发展历程,我们体会到,没有创新,要在高科技行业中生存下去几乎就是不可能的。
在这个领域,没有喘气的机会,哪怕只落后一点点,就意味着逐渐死亡。
”正就是这种强烈的紧迫感驱使着华为持续创新。
华为虽然与许多民营企业一样从做“贸易”起步,但就是华为没有像其她企业那样,继续沿着“贸易”的路线发展,而就是踏踏实实地搞起了自主研发。
华为把每年销售收入的10%投入研发,数十年如一日,近10年投入的研发费有1000多亿元人民币,在华为15万名员工中有近一半的人在搞技术研发。
为了保持技术领先优势,华为在招揽人才时提供的薪资常常比很多外资企业还高。
华为的创新体现在企业的方方面面,在各个细节之中,但就是华为不就是为创新而创新,它打造的就是一种相机而动、有的放矢的创新力,就是以客户需求、市场趋势为导向,紧紧沿着技术市场化路线行进的创新,这就是一种可以不断自我完善与超越的创新力,这样的创新能力才就是企业可持续发展的基石。
二.自主创新发展之路1、小灵通与3G在国际化战略中,华为与大多数科技公司只盯着眼前利益的“技术机会主义”态度不同,华为对技术投资就是具有长远战略眼光的。
如在“小灵通”火热时期,UT 斯达康、中兴等企业因为抓住了机会,赚了不少真金白银。
华为创新管理案例分析 创新管理,成就卓越
华为创新管理案例分析创新管理,成就卓越今天跟大家分享的主题是“创新管理，成就卓越”，能够跟大家分享这个话题我非常自豪。
1991年，浦南幼儿园是一所在一个小区里面的只有6个班的幼儿园；今天，浦南幼儿园成为一所上海市示范幼儿园、上海市二期课改基地、上海市师训基地、上海市家教基地、上海市科研先进集体以及上海市文明单位。
我们是一所幼儿园，同时我们与陆家嘴、潍坊、东城、云莲小区开展共建文明活动，并在浦东新区托管了五所幼儿园，其中有未来之星幼儿园。
一、制度创新，保障发展浦南幼儿园有如此发展首先在于制度创新，保障发展。
园长们、老师们，我相信我和在座所有人有一个共同的认识，那就是好的机制制度比好领导更重要。
制度一定大于个人，国家之间的竞争首先必然也是制度，人才竞争是第二位的。
好的制度可以让二流、三流人才变成一流人才，而反过来制度不好，一流人才也只是发挥二流、三流人才的作用。
制度不是任何一个领导拍脑袋形成的，一定要有一个规范的程序。
所以首先第一步要建立制度形成的程序，之后要对原来的不适合幼儿园发展的制度机制进行筛选和完善。
新的制度形成了，筛选和完善的制度也成立了，第三步应该是形成评价监控机制。
第四步，一定要寻找制度落实过程中的问题，寻找这些问题的对策。
第五步是调整和改进。
在此过程中，我们要提炼总结，形成梳理成经验，我们可以把这些经验转化为制度，通过表决达成共识。
在此基础上，我们形成了完善和适宜的制度，比如说课程建设制度、绩效考核制度、质量奖惩制度、调研诊断制度、标准自检制度。
同时我们还推出了六大创新机制：目标定向制，直接指向教师的行为修整；项目核奖制，相对于个体、群体的项目研究与实践；优势彰显制，为每一位有个性特长的教师搭设平台；职责自勉制，是每一位幼儿教工从他律走向自律的过程；名师激励制，高度重视对教师的培养；多元评价制，突出对过程的改进和激励。
当一个好的制度和机制形成之后，我们还定期组织我们的教工对我们的制度运作进行一些调研、交流，使制度保证我们幼儿园的发展、孩子的发展和教师的发展。
华为企业管理案例分析论文
华为企业管理案例分析论文华为企业管理案例分析论文摘要：华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化非校园文化的组织文化特征，强调业绩导向，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。
在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来选定人才的选拔。
关键词：华为绩效管理考核案例分析一、华为的绩效管理1、抓绩效考重点：（1）华为公司员工工作不积极，是管理者最为头疼的事情。
正是因为基层员工缺乏积极主动的精神，态度消极、行动怠慢，难出业绩。
只有科学的绩效管理才能调动员工的工作主动性和积极性，所以管理者一定要抓好绩效、重视考核。
按照西方经济学和管理学的观点，绩效管理是对人性深刻理解和认同，顺应人性，是绩效管理的最终目的。
（2）绩效考核的目的是改善绩效，而非分清责任，当绩效出现问题的时候，着力点应放在如何改善绩效而非划清责任上。
（3）注意机制的建立，同时绩效管理要坚持引导和激励，通过有效的激励，将人性光亮一面放大，真正的展现出来，体现在行动上就是积极性和主动性。
而这点，华为强调资本主义：知识是高科技企业的核心和价值创造的主导要素；主张给创造价值的知识劳动合理的回报；主张通过知识的资本化来实现知识的价值（如全员持股）。
（4）关注绩效的牵引和导向作用。
华为公司认为牵引员工不是文化中宣传的东西，而是在绩效评价中体现的东西。
与此同时他们认为绩效考核的导向很重要，其决定员工的行为方式。
比如敢说真话即使观点有待商槯也能得到客观的认可，武断打压的作风能得到有效控制，明哲保身就会淡出历史，信息的质量就可以得到有效保障；又比如企业如果认为绩效管理是惩罚员工的工具，那员工的行为就是避免犯错，而忽视创造性。
（5）考核设定的范围要合理，需要在员工的能力的范围之内，员工跳一跳可以够得着，如果员工一直跳够不着，那员工信心就丧失了，考核标准也失去了本来的作用。
企业管理案例分析范文_企业管理典型案例
企业管理案例分析范文_企业管理典型案例标题：中国华为科技有限公司的管理案例分析引言：中国华为科技有限公司作为中国最大的通信设备制造商和全球领先的ICT解决方案供应商，其成功的管理经验值得深入探讨。
本文将以华为公司为例，从企业战略、组织架构、人力资源管理等角度，对华为公司的管理案例进行分析。
一、企业战略：华为公司的战略是以全球领先的ICT技术为基础，以客户需求为导向，以持续创新为动力，构建了以运营商网络、企业业务、消费者业务为主线的全球竞争力。
华为在制定和执行战略过程中，注重从市场需求、行业趋势和客户洞察等多方面进行调研，确保战略的科学性和可行性。
二、组织架构：华为公司的组织采用了“分布式、蜂窝式”管理模式。
整个公司被划分为多个业务单元，并在全球范围内设立了分公司和研发中心。
每个业务单元负责自己的产品研发、制造和销售。
这种组织结构具有灵活性，可以高效地适应市场变化和快速响应客户需求。
三、人力资源管理：华为公司注重建立和发展有专业能力和创新精神的员工队伍。
他们实行了以结果为导向的绩效管理制度，通过设定明确的目标和阶段性的绩效评估，激励员工发挥个人潜力，实现个人发展和公司目标的统一、此外，华为注重培养和吸引优秀的人才，通过内部培训和全球招聘，构建了世界级的团队。
四、创新驱动：华为公司始终坚持创新驱动的发展战略。
他们投入巨大的资源用于研发和创新，构建了全球领先的研发体系，并与全球顶级大学和科研机构建立了紧密的合作关系。
这种创新驱动的发展策略使得华为能够不断推出具有国际竞争力的产品和解决方案，提升企业的核心竞争力。
结论：通过对华为公司的管理案例进行分析，我们可以看到华为公司在企业战略、组织架构、人力资源管理和创新驱动等方面的成功经验。
他们通过科学的战略制定和执行，灵活的组织架构，优秀的人力资源管理和持续的创新驱动，建立了全球竞争力，取得了长期的成功。
这些经验对于其他企业在管理方面的借鉴有着重要的意义。