绩效考核经典案例分析.doc
应对绩效考核不达标的成功案例分析
应对绩效考核不达标的成功案例分析绩效考核是企业管理中的重要环节，它能够量化员工的工作表现并作出相应的评估。
然而，有时候员工的绩效可能不达标，这时候如何有效地应对成为了领导者需要面对的问题。
本文将分析一起成功应对绩效考核不达标的案例，帮助读者了解如何解决类似问题。
这个案例发生在某ABC公司的销售部门。
在一次月度绩效考核中，发现了员工小李的销售额严重偏低，远远不及设定的目标。
由于小李一直以来都是该部门的优秀员工，领导决定对其进行深入调查并找出合适的解决方案。
一、原因分析通过调查，发现小李的绩效下滑的原因主要有以下几点：1. 缺乏客户洞察：小李在销售过程中没有充分了解客户需求，未能提供个性化的解决方案，客户对其销售产品兴趣不大。
2. 沟通交流不畅：小李与客户之间的沟通不够顺畅，没能及时了解客户的反馈和意见，无法快速调整销售策略和方案。
3. 销售技巧欠佳：小李的销售技巧还有待提升，无法有效地引导客户的购买欲望，从而影响销售业绩的提升。
4. 自信心不足：由于销售业绩的下滑，小李开始怀疑自己的能力，导致自信心下降，影响到工作表现。
二、解决方案针对以上问题，ABC公司采取了以下措施帮助小李应对绩效考核不达标的挑战：1. 培训与学习：公司通过组织销售培训班的方式，邀请行业专家对销售团队进行培训和知识传授，帮助员工提升销售技巧、客户洞察力和沟通能力。
2. 引导与分析：领导与小李进行一对一的交流，了解其在工作中遇到的问题，并通过数据分析提供针对性的指导和建议，帮助其制定更有效的销售策略。
3. 激励与支持：为了提高小李的工作动力，公司制定了一系列激励政策，如提供额外奖励和晋升机会；同时，领导也提供了积极支持和鼓励，帮助小李恢复自信心。
4. 团队协作：公司鼓励销售团队进行合作，分享成功案例和经验，小李可以从其他优秀员工身上学习并提升自己的销售能力。
三、效果评估经过一段时间的努力和支持，小李的绩效开始逐渐回升。
以下是他采取新方案后的表现：1. 销售额增长：小李通过学习和实践，成功优化了销售策略和技巧，在一定期限内实现了销售额的增长。
绩效考核的成功案例分析
绩效考核的成功案例分析绩效考核是一种以员工绩效为核心评估标准的管理方法。
对于企业管理来说，绩效考核是十分重要的，因为它能够帮助企业准确评估员工的工作表现，帮助企业提高工作效率和竞争力。
本文将通过分析几个成功的绩效考核案例，探究绩效考核的重要性以及如何有效地进行绩效考核。
一、成功案例一：互联网企业互联网企业中，由于具有创新性和变化性的特点，绩效考核尤其重要。
这个企业的管理层意识到这一点，开始实行一个旨在提高员工生产力和工作效率的绩效考核系统。
该公司根据不同部门的特点，制定了相应的考核标准和评估方法，如销售部门的考核标准主要包括销售额、客户数量、订单成功率等，而技术部门的考核标准主要包括项目进度、Bug率、技术质量等。
这个企业采用“360度考评”方式，即除由主管对下属进行考核外，还保留了自我评估和同事评估等环节。
这种方式能够确保员工三方面的参与，从而更加全面评估员工的表现。
该公司还根据不同部门制定了不同的奖惩措施，鼓励优秀员工的出现。
由于正式启动绩效考核后，企业的员工生产力和工作效率得到了显著的提升。
同时，企业能够及时了解到员工的工作表现，加以鼓励和扶持，并为优秀员工提供发展空间，从而增强员工的工作积极性和自我价值感。
二、成功案例二：医院医院是一个典型的服务行业，医务人员的表现直接决定着医院的服务效果和形象。
这个医院的管理层认为，绩效考核应该与医务工作的特点相结合，采用了“维度分析法”，将医务人员的绩效考核分为三个维度，包括基本技能、诊治能力和职业行为。
其中，基本技能主要考核医务人员的基本技能水平，如专业知识、操作技能等；诊治能力主要考核医生的医疗水平和诊断能力；职业行为主要考核医务人员的职业素养和患者服务态度等。
为了确保考核结果的公正性和客观性，该医院采用了“交叉评估”方式，由各科室之间相互交叉对评，评估标准准确、完整。
通过绩效考核，该医院推动了医务人员的继续学习、提高自身医疗知识水平，同时也增强了医务人员的职业道德，践行了“以人为本、文明服务”的宗旨。
绩效考核不达标的成功案例分析
绩效考核不达标的成功案例分析绩效考核是企业管理中的重要环节，通过考核可以评估员工的工作表现，为员工提供成长和晋升的机会，同时也能激励员工更好地发挥自己的能力。
然而，绩效考核中难免会有不达标的情况出现。
本文将通过分析一个成功案例，探讨绩效考核不达标背后的原因及解决方法。
一、案例背景某公司A部门在最近一次绩效考核中的综合评分远低于预期，让公司领导团队感到担忧。
经对该问题的深入调查和分析，我们发现以下几个主要原因。
二、原因分析1. 目标设定不明确在绩效考核中，设定明确的目标是非常重要的。
然而，在A部门的考核过程中，目标设定不够清晰，员工对于具体工作目标的理解存在偏差。
这导致了在绩效评估中无法准确衡量员工的工作绩效。
2. 沟通不畅良好的沟通是保障绩效考核的关键。
然而，A部门在目标设定和工作进展沟通方面存在一定的问题。
部门领导和员工之间的沟通交流不够充分，导致员工对于工作目标和期望结果的理解不准确。
同时，领导团队也没有及时了解到员工的困惑和问题，无法及时提供有效的支持和解决方案。
3. 资源匮乏绩效考核的结果不仅仅取决于员工的个人能力和努力，还与企业提供的资源支持密切相关。
然而，在A部门中，员工常常面临资源匮乏的情况。
缺乏足够的人力、物力和财力支持，限制了员工在工作中发挥出更高的绩效。
三、问题解决1. 设定明确的目标通过设定明确、可量化和切实可行的目标，可以让员工更好地理解和把握工作方向。
目标应该符合SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Attainable）、切实有效（Relevant）和有时间限制（Time-based）。
2. 加强沟通领导团队和员工之间的良好沟通是解决问题的关键。
领导应该与员工定期进行个别会议，了解员工在工作中的困惑和问题，并提供及时的支持和指导。
同时，定期组织团队会议，加强员工之间的交流和合作，共同解决工作中的难题。
3. 提供充足的资源支持企业应该充分考虑员工在工作中所需的资源，并提供足够的支持。
绩效管理案例分析
绩效管理案例分析【篇一：绩效管理案例分析】绩效管理－案例分析案例一 1、该公司在制定考核方案时，运用了加权量表考核的绩效考核方法，将职位类别分为经营管理类、职能管理类、技术类，并分别为“能”、“勤”“技”设置权重进行考核。
同时绩效考评的类型采用了自我考评和上级考评（直接主管和间接主管）相结合的方法。
2、该绩效考核方案设计得较为全面和完整，考核原则具有符合客观性原则、可操作性原则、考评相合的原则。
为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核比例的控制，有利于考核结果的准确性。
同时可以反馈，在用于奖金及晋升时比较公平，员工及领导均容易接受。
但开发及使用耗时较多，开发时费用较高，仍可能出现评估偏差。
另外，该考核方案只为“能”“勤”“技”设置了权重，为了使考核更全面有效，可以再增加“德”这一考核项目，形成“德”“能”“勤”“技”一体的考核维度。
再者，考核的每一等级的分值范围较大，可以分值范围缩小，或考核等级细小。
案例二公司要改革其考核方案，首先就要克服“人情关”和“组织关”，改变员工以往的观念，重新认识绩效考核的作用和意义。
要确定绩效考核目标，包括选定绩效考核指标、确定指标目标值、明确指标的计算方法和确定指标的权重；要注重记录过程数据；要客观公正考评，避免考核的主观性和心理误差（晕轮效应、对比效应、平均化等）；要加强适时恰当地绩效沟通。
同时，人力资源相关部门还要进行深入的工作分析，进而明确权责，制定出更科学合理的业绩目标。
针对该企业的情况，可以不采用强制的分布比例。
薪酬设计－企业宽带薪酬的案例案例一：白天鹅宾馆宽带薪酬助力企业发展建立科学的薪酬管理体系对企业的可持续发展有着重要意义。
改革开放以来，中国酒店业获得了长足发展，在这个过程中，酒店的的工资制度改革与演变也伴随着酒店业的发展不断深化推进。
白天鹅宾馆作为诞生于改革开放初期的中国第一家中外合作现代化大型酒店，见证了改革开放的发展道路，宾馆自开业以来，敢为人先，结合国外先进的薪酬管理理论与中国实际，早在1986 年就开始实行工资制度改革，打破铁饭碗，引入了类似于宽带的薪酬结构。
绩效考核案例分析-于海燕(三级)
解决的途径
由于叶萍对完成这个绩效考核表现出明显的勉强，韩勉也发现，市场部的 员工都有一个非常明显的倾向：唯一适合给他们做绩效考核的，只有他们 的前任经理！ 选择前任经理：优势是他非常了解员工的绩效，不足之处是可能会影响评 估结果，毕竟他已经离职，不可能非常尽责地完成；
新官上任，本该意气风发的，可市场部经理的情绪却很糟 糕。原因在于，由于刚刚上任2个月，对于时值年中要完成 的绩效考核工作十分为难。
用叶萍的话说，自己并不了解公司的绩效考核，指标分解 也不熟悉；另一方面，自己是个新人，对一个自己不熟悉 和了解的团队做一个自己都感到不舒服的绩效考核，这合 适吗？况且，这个责任是前任留下来，让她这么一个接任 的管理人员去做这个不了解的考核，委实感到为难。
出现新问题
在制定下半年的考核计划时，叶萍非常苦恼地找 到韩勉，抱怨说，自己无法完成这个绩效考核工 作，在讨论分解指标时，大部分员工都表现出无 所谓的态度，不管目标高低，他们都没有兴趣讨 论。用叶萍的话说，这些员工并没有把绩效考核 看得有多重要，尽管这一次的绩效已经与薪酬收 入挂钩。
这个结果让韩勉非常意外，与叶萍一起分析原因 时，发现员工的绩效表现普遍较高，而韩勉与一 些市场部员工的私下沟通了解到，所谓的绩效面 谈，虽然持续时间较长，但前任经理与员工并没 有细谈工作方面的事情，更多的是在讨论彼此的 职业发展。显然，由前任经理所完成的绩效考核， 表面上是成功的，实际上完全失败了。
几经权衡，韩勉最后选择了邀请前任市场经理完成绩效考核的决定。 “这也考虑到，前任经理一方面对公司极有感情，另一方面他还尚未正式 离职，手续还没办妥，在情理上他会尽力而为。”但韩勉也承认，这里面 有“赌”的成分。
绩效考核经典案例分析(1).doc
绩效考核：现代版“请君入瓮”2011-06-09“特大喜讯：今年的评议HR部门又是垫底，杨志下台了！”武松集团的员工都收到了这条群发的短信，杨志本人也收到了。
杨志是武松集团人力资源部经理，两年前，他主持制定了集团的绩效考评制度，规定：部门评议连续两年得分最低的，部门经理要引咎辞职。
没想到，自己设计的制度，第一个淘汰的人就是自己，真是现代版的“请君入瓮”。
伞兵空降武松集团系一家大型民营集团，涉足旅游、餐饮、交通和商业地产，曾经超高速发展了十多年，有着辉煌的过去。
近几年，由于行业竞争加剧、劳动力成本上升，集团的发展速度大幅度下降，利润率也随之大幅下降。
为了防止业绩继续下滑，提高经营水平，董事长兼总裁武松遍访高人，决定引进高端人才，对企业进行现代化改造。
猎头王婆找来了一堆人，武松挑花了眼，感觉张三很不错、李四也很棒，长得都是一付高端人才的模样，很难判断。
正当武松觉得无法取舍的时候，见到了杨志，让他从鱼与熊掌的困境中走了出来。
杨志是一家制造业外企的行政经理，尽管头衔不高，工作经历也不多，但对企业管理还是很有一些独特的见解。
杨志认为，民营企业改造应该从绩效考核入手，用制度代替关系，用数字代替人情，用赏罚分明的军事化管理提高员工的执行力，有了执行力就有了竞争力。
在所有候选人当中，武松最认可杨志，一是认同他的为人，有观点、敢说话，其他的候选人说话吞吞吐吐，没有明确的观点，总是强调，“管理很复杂，如何调整要看具体情况”；二是认同杨志的观点，因为武松本人下海之前是阳谷县森林公安局的副局长，他坚信优良的作风、铁一般的纪律和过硬的本领是企业的法宝。
经过一番商谈，杨志加盟武松集团，担任董事长助理，兼总经理助理、兼人力资源总监、兼人力资源部经理。
天生恶人杨志到来前，武松集团内部一团和气，经理和员工几乎都是阳谷县人，上班时是同事，下班之后是邻居，大家抬头不见低头见，得饶人处且饶人。
高调上任之后，杨志马上着手设计基于平衡计分卡的绩效考核、360度评估和部门评议。
案例分析：绩效考核误差产生的原因及对策
情景案例绩效考核误差老王是一家IT公司的项目经理，多半年以来一直带着团队在客户的公司工作现场中做软件系统的测试和维护工作,一天到晚忙得不亦乐乎。
正在这时,到了公司的绩效考核时间,人力资源部催促老王按期完成考核工作的电话让他感到心烦意乱。
虽然当时论证绩效考核制度的会议自己也参加了,可事到临头，看到绩效考核表格上的那一个个的指标，老王心里还是觉得没底.老王心想,我这一落笔，不但关系到面子，而且关系到票子，大伙出差这么久，功劳苦劳都得记上.新婚的小李，为了赶项目进度，蜜月刚刚过了两天就跑回来工作了,多容易啊。
想到这里，老王顺手就给小李在各项评价指标上填了一串的满分5分。
秘书小孙是新招来的毕业生，她比刚辞职的小安机灵多了，什么事情一教就会，不像小安，连用传真机都让自己手把手教了半天，所以小孙也应该给高分。
至于小赵，老王皱了皱眉头,小赵通常都是留守在公司里，很少跟自己一起出差，也不是很清楚他在公司里都干了些什么,干得怎么样。
那就凭感觉随便填填好了。
“测试报告完整准确"……，在自己的印象中，小赵的测试报告倒是没出过大的岔子，给4分吧，“责任感强"……，老王想了想，既然没出过岔子,应该还是有责任感的，4分？不对，记得小赵刚来的时候，有一回在客户的机房值班时玩电脑游戏，被领导逮住了，弄得自己也没面子,想到这里，老王又把小赵在“责任感”这一栏的得分改成了3分。
至于小朱吧，得好好考虑考虑,这小子工作不怎么样,还好高骛远，总觉得在这个部门淹没了他的能耐，老跑到老刘那个部门去转悠,搞的老刘还以为他很能干,前两天还透露出想调他过去的想法,要不就给小朱打个高分算了，让老刘真以为自己捡了个宝贝，赶紧把小朱调过去那该多好……绩效考核误差的危害及其解决难度上述案例中的场景是很多企业的管理者在进行绩效考核工作的过程中都有可能会遇到的现象.事实上，如何克服绩效考核过程中存在的各种误差，是很多组织的领导者、人力资源管理人员以及员工都非常关心的问题。
《绩效与薪酬实务》案例分析及答案.doc
《绩效与薪酬实务》案例分析及答案案例及答案：我国某城市商业银行绩效管理F城市商业银行位于华中某城市，成立于1997年。
目前下设有六家支行和十九个网点，总部设有办公室、党群人事部、科技发展部、市场营销部、计划财务部、稽核监控办公室和资产保全部等七个部门，职工人数260多人。
F城市商业银行（以下简称F行）成立后，肩负着支持当地经济、促进社会发展的重任，同时面临着当地四大国有商业银行和众多股份制商业银行分支机构激烈竞争的严峻形势。
作为新兴的地方性股份制商业银行，其前身是城市信用社，虽然机制比较灵活、服务态度较好，但由于总体规模较小、资产质量欠佳、员工素质参差不齐、管理手段落后等不足, 竞争能力亟待提高。
随着竞争的加剧，F行的领导逐渐认识到人力资源对于企业发展的重要性。
为了迅速扩大企业规模，提高经营业绩，F行决定首先从加强绩效管理入手，F行制定了一整套绩效考核和激励措施。
党群人事部根据本行不同部门和岗位的职责与特点，分别对中高层管理人员、一线业务人员和职能管理部门制定了相应的考核指标和考核管理办法。
同时在年终专门由高层领导和中层干部组成绩效考核领导小组领导开展绩效考核工作，各部门负责人牵头组织本部门绩效考核，相关部门相互协作。
全行上下投入了大量时间和精力进行平时和年终绩效考核工作，但是实施结果却并不尽如人意：高层管理者觉得最终考核结果没有很好地区分员工业绩的优劣，不能为激励和职业发展提供很好的支持和依据；中层管理人员（尤其是职能部门）觉得考核指标量化不够，不容易操作；员工觉得考核结果不能真实全面反映个人工作实绩，不够公平，直接影响了工作态度和情绪。
又到年末了，党群人事部负责人老李又开始着手组织年度绩效考核工作，对员工最近一年的业绩进行总结和评价。
但是一想到去年考核的结果和效果，老李不禁忧心忡忡。
这一切到底是怎么回事呢？今年会不会又是这样呢？（北大纵横：案例-我国某城市商业银行绩效管理）请回答：1、造成老李忧心忡忡的问题出在哪里？2、结合本书内容回答如何解决这些问题?分析:问题:1、理念存在斧距各个层面员工考核周期、考核指标和考核维度的确定跟全行的发展方向和目标结合不够紧密，没有更多地从提高银行的竞争能力和银行业的关键成功因素方面下工夫度下工夫，因而无法让绩效考核工作真正对银行的业绩和竞争力提升起到应有的作用。
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绩效考核：现代版“请君入瓮”2011-06-09“特大喜讯：今年的评议HR部门又是垫底，杨志下台了！”武松集团的员工都收到了这条群发的短信，杨志本人也收到了。
杨志是武松集团人力资源部经理，两年前，他主持制定了集团的绩效考评制度，规定：部门评议连续两年得分最低的，部门经理要引咎辞职。
没想到，自己设计的制度，第一个淘汰的人就是自己，真是现代版的“请君入瓮”。
伞兵空降武松集团系一家大型民营集团，涉足旅游、餐饮、交通和商业地产，曾经超高速发展了十多年，有着辉煌的过去。
近几年，由于行业竞争加剧、劳动力成本上升，集团的发展速度大幅度下降，利润率也随之大幅下降。
为了防止业绩继续下滑，提高经营水平，董事长兼总裁武松遍访高人，决定引进高端人才，对企业进行现代化改造。
猎头王婆找来了一堆人，武松挑花了眼，感觉张三很不错、李四也很棒，长得都是一付高端人才的模样，很难判断。
正当武松觉得无法取舍的时候，见到了杨志，让他从鱼与熊掌的困境中走了出来。
杨志是一家制造业外企的行政经理，尽管头衔不高，工作经历也不多，但对企业管理还是很有一些独特的见解。
杨志认为，民营企业改造应该从绩效考核入手，用制度代替关系，用数字代替人情，用赏罚分明的军事化管理提高员工的执行力，有了执行力就有了竞争力。
在所有候选人当中，武松最认可杨志，一是认同他的为人，有观点、敢说话，其他的候选人说话吞吞吐吐，没有明确的观点，总是强调，“管理很复杂，如何调整要看具体情况”；二是认同杨志的观点，因为武松本人下海之前是阳谷县森林公安局的副局长，他坚信优良的作风、铁一般的纪律和过硬的本领是企业的法宝。
经过一番商谈，杨志加盟武松集团，担任董事长助理，兼总经理助理、兼人力资源总监、兼人力资源部经理。
天生恶人杨志到来前，武松集团内部一团和气，经理和员工几乎都是阳谷县人，上班时是同事，下班之后是邻居，大家抬头不见低头见，得饶人处且饶人。
高调上任之后，杨志马上着手设计基于平衡计分卡的绩效考核、360度评估和部门评议。
绩效考核中，上级需要把下级分为甲、乙、丙、丁四级，每个部门的甲级员工不能超过该部门总人数的20%，同时每个部门的丁级员工不能少于10%.根据考核结果，拉开奖金分配的差距，根据20/80法则，80%的奖金分配给甲级员工，20%的奖金分配给乙级和丙级员工，丁级员工没有奖金，用这种重奖、重罚的办法鼓励员工。
360度评估和部门评议同时进行，并引入末位淘汰制度，对360度评估得分最低的人实行部门内部通报，如果员工连续两年360度评估得分部门内最低，则要被除名。
部门评议由员工对各部门进行民主的、不记名的评议，得分最低的部门，部门经理降一级，如果连续两年得分最低，该部门经理要辞去职务，成为普通职员。
这一套制度出台后，武松集团的管理层和员工怨声载道，说这一套东西破坏了人与人之间的信任，搞得人心惶惶，把所有的经理逼成了恶人，而制定这一套制度的杨志，是个天生的大恶人，甚至不是人。
因为这套考核制度，杨志得了一个“青面兽”的绰号。
两全其美以考核为重点的改革开始之后，告状的人把武松的门槛都踢破了。
作为总经理助理，杨志代替总经理考核集团所有部门经理。
他不仅仅严格得近乎苛刻，而且在绩效面谈时非常不客气，在和财务部经理西门庆谈话时，他甚至说出了这样的话：“你以为你是谁？还真把自己当职业经理啊？这点事都做错，我看你只配吃软饭。
如果离开武松集团，你还能找到工作，那就真是奇迹！”西门庆哪受得了这个，跑到副总经理潘金莲面前，一把眼泪、一把鼻涕地哭诉，说是有他没我，有我没他。
潘副总连哄带劝，还答应为西门官人换一台最新的笔记本电脑，才把他给劝住了。
潘副总那个气啊，跑到董事长那里去告状：“这个杀千刀的青面兽，不知天高地厚，把西门庆给惹毛了，他到税务局举报一下，二叔您都吃不了兜着走。
董事长，您可一定要好好管管您的助理。
”潘金莲刚出董事长办公室的门，人力资源部培训专员牛二又来告状，说青面兽动不动就骂人，他用手机录了杨志说的一段话：“你这般说话，却是放屁！你知道什么叫培训吗？如果你也算是培训经理，那我就是玉皇大帝！”武董事长安慰了牛二一番，充分肯定了牛二的学习态度和努力程度，夸奖了牛二脾气好、有涵养，并让牛二把录音删除。
刚开始，武松还有点担心大家都不喜欢杨志，后来发现杨志骂的都是自己也想骂，但是又不能骂的人。
由杨志出面骂人，他骂完之后自己再出面安抚，既教育了员工，又收买了人心，两全其美。
“恶人”职业化改革推行两年，集团变化很明显，尽管大家怨声载道，但是所有经理都在学习、所有的员工都关心考核。
不管绩效考核有没有作用，这种形式已经被大家接受了，对于奖金的差异，大家也认为是正常的了。
随着改革的深入，大家在情绪上对杨志的抵触越来越强烈，连续两年把HR部评为最差部门，杨志被迫辞职。
辞职之后，杨志反思得失，觉得自己过于严厉、过于着急，下次再有这样的机会，一定要心平气和地、有条不紊地推进改革，再也不做什么“天生恶人”了。
辞职没几天，猎头王婆找到杨志，想约他出来谈一谈：“杨先生，可喜可贺，您现在是威名赫赫的改革家，一串串的集团老总排着队想约见您呢。
”杨志说：“王婆啊，您别消遣我了，第一次改革就被说成是天生恶人，搞得半途而废，算什么改革家。
”王婆呵呵一笑：“唉哟，我的杨总啊，您不知道，天生恶人才是您的核心竞争力啊。
”杨志问：“此话怎讲？”王婆说：“民营企业改造啊，非恶人不可。
原来弟兄们靠义气打天下，规范化了之后，就不能再靠义气了。
但是老板对弟兄们是有承诺的，也是有感情的，不能不讲义气。
这样的公司，只能从外面引进恶人。
这样的人一般干不长，帮助企业打破传统的兄弟义气，建立现代职业意识之后，就应该离开。
这样的人是职业恶人，眼下很抢手。
”“职业恶人？”“对啊”王婆笑了，“职业恶人就是专门帮助家族化、半家族化的民营企业进行现代化改造的职业经理。
像您这样坚持原则、不讲情面、就事论事的天生恶人，是天生的改革家，比职业恶人还要牛哦。
”“哈哈哈，还是王婆您更牛啊，您卖恶人和卖瓜一样，自卖自夸，头头是道，我服了您了。
从今天起，我这个职业恶人就交给您打理了。
”‖“案例”栏目以HR管理难点或困境为主题，根据现实商业环境或场景虚构创作，其中涉及到的人物及公司均为虚构。
针对上述案例，管理专家各抒己见个性悲剧和专业败笔“天变不足畏，祖宗不足法，人言不足恤。
”这是改革者必备的勇气和姿态，但在当前人情重于法理的社会，激进式改革者大多以悲剧收场。
商鞅变法，“治世不一道，便国不法古”，终遭车裂之祸；11世纪历史上伟大的改革者王安石，变法失败，落寞贬谪；张居正生前享尽殊荣，死后备受侮辱等等，个人认为两点值得深思：一是封建王朝时代，自居改革者大多成为君王玩弄政治权术的工具或牺牲品；二是这些改革者本身在自身个性先天性缺陷和具体改革措施方面存在致命的缺陷。
杨志重蹈了覆辙。
杨志以铁腕式的绩效考核为切入点，拉开了该民营集团现代化改造的序幕，由于开始得到了董事长的大力支持，表面上一切进展顺利，但从专业层面深剖，笔者觉得，除了老板自身引进职业经理人认识和实际操作上的误区外，更关键的一点，杨志的职业素养先天性缺失，而HR专业又未能真正切入企业业务运营层面，未能体现或提供专业的价值贡献。
怎样降成本，怎样辅助提升业务发展速度改善经营，怎样改变家族化管理模式等等，有太多当务之急的解决方案要出台，而非简单的绩效管理革命。
杨志作为空降兵在企业的生存问题尚未着落，不能自保其身，遑论改革成功，“皮之不存，毛将焉附”。
在杨志个性素养的基因里暴露出太多的先天性缺失。
“格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下”是中国传统文人的价值取向，作为一名职业经理人，拥有良好的职业操守和品德是至关重要的。
杨志急于求成，在工作中缺乏对职场秩序和潜规则的起码了解，由于老板赋予的位高权重，杨志自始至终摆出君临天下舍我其谁的架势，让人反感，与公司元老的沟通过程中，不但不能采贤纳谏，还藐视其功；在推行绩效面谈的过程中，杨某完全将自己个性粗鲁无礼的一面表现得淋漓尽致！人格魅力大打折扣，能力再强，方案再好也是枉然。
职业经理人的权杖大小取决于个人人格魅力的多寡，而不是老板书面或者口头授权的大小。
大凡改革，总会触及一部分人的利益，改革不能仅靠老总或一两个人，需要很多力量的支持。
杨志是空降兵，群众根基不稳，连手下嫡系都难笼络，甚至打击挖苦，所以更应把握时机争取除董事长外的更多力量支持自己，一把令箭走天下，注定改革失败的宿命。
如何让公司的各层中坚力量一起参与配合改革是杨志面前的生死坎，杨志没有趟过去。
当然板子打在杨某一人身上，有欠公允。
而幕后操纵邀请杨某加盟的老板一直在暗中扮演着玩弄权术的角色：自己想说而不方便说的话，让杨某说；自己想做而抹不开情面的事，让杨某做。
从某种意义上说，大多民营家族式企业的老板身上都有权谋思想的烙印，专擅政治权术，以一方钳制另一方的游戏规则来掌控公司的一切。
真正意义上的职业化管理是所有权与经营权分离的契约化过程，是基于公司所有者和经营者的信任与委托，实施的专业化分工管理。
职业经理人也应该对工作负责，对职业珍爱，而不是唯老板马首是瞻，忠顺地服从老板长官意志，是职业心态和专业精神枯竭的表现。
发挥专业优势，着眼于组织长远利益的发展，积极引导老板的正确需求，是一个真正职业经理人的专业品质所在。
杨志在改革中应用了一些HR的工具和方法，但专业功力火候不够，就杨某推行的基于平衡记分卡的考核来说，考核目的、方案设计、考核运用上均存在纰漏，员工绩效不与个人部门绩效挂钩，而直接用强迫分布法分配奖金，凭主观臆断；360度考核本应在组织规范、氛围和谐的前提下使用，但改革之初，易导致内部矛盾，引起猜忌；部门内部评议“以人情定输赢”，导致“老好人得分、改革者被打击”，另外绩效沟通面谈技巧乏善可陈。
处理好职业经理人与元老旧臣的关系，需要老板和职业经理人达成共识，规范引入机制和授权适度。
清晰界定企业自身需求，这个问题看似不难，很多企业的老板一开始并不知道自己的真正需求是什么？譬如案例中的企业，由于行业竞争加剧、劳动力成本上升，集团的发展速度大幅度下降，利润率也随之大幅下降。
从表面上看是利润方面的问题？但深层分析，是因为市场还是管理方面的原因导致利润下降，换句话说，企业需引入管理类还是营销类人才，在选人时需要区别。
实际上，职业经理人也有自己的特点，有些人适合制度体系运营管理，有些人适合开拓市场。
作为企业老板在人才引入时首先应先清楚自己需要什么样的人才。
除此之外，空降人才，人品绝对比专业能力更重要，不能单凭猎头中介或个人一面之词。
职业经理人引入后，为了表示对职业经理人的信任。
许多企业老板的做法是充分授权，让职业经理人放开手脚去做。
殊不知董事长或总经理的认可并不能代表整个公司的认可。
特别是企业的元老们，职业经理人的工作或许原本就是他们从他们手上接过来的，有些授权更需要职业经理人自己争取。