罗宾斯管理学案例分析题答案详解-(1)教学内容
罗宾斯《管理学》_课后案例分析答案(1)
第Ⅰ篇导论第一章管理者与管理一、谁是管理者。
（１）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
（２）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（３）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（４）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义。
（１）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
（２）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。
（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。
（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、管理的职能。
（１）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（２）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（３）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（４）控制：对活动进行见空以确保其按计划完成。
３、管理者角色（亨利·朋茨伯格）（１）管理者角色：指特定的管理行为范畴。
①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者。
②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人。
③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者。
（２）理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致的。
４、有效的管理者与成功的管理者。
（弗雷德·卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。
②两者关系的意义：这个结果指出社交和改治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。
５、管理者工作的普遍性。
①管理具有某些一般的性质：@㈠无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。
罗宾斯《管理学》案例分析
2,描述你认为的密 西西比发电厂新 员工学习文化的 方式。
3，对于密西西比发电厂而 言，哪些利益相关群体可能 是重要的？每一类利益相关 群体可能会关心什么问题？ 如果公司必须对一个灾难做 出反应，利益相关群体会发 生改变吗？
4，关于组织文化的重要性，其他组织 关于组织文化的重要性， 能从密西西比发电厂学到些什么？ 能从密西西比发电厂学到些什么？ 一，正面 团队意识 风险承受力与反应能力 注重细节 奉献精神 公司要有意义明确的目的，有明确的航向， 公司要有意义明确的目的，有明确的航向， 坚持顾客至上的原则 要有强干的管理者 公司要有创新的文化环境
Your company slogan
二、负面 趋同创新两手抓 不断过滤更新组织文化， 不断过滤更新组织文化， 增大弹性 放权、分权结合， 放权、分权结合，注意适 度
Your company slogan
语言分析
“我为我们做出的反应感到无比的自豪。” 我为我们做出的反应感到无比的自豪。 企事业应时刻具备远瞻眼光，随时应对突发事件 “毫无疑问的信任、优秀的表现、共同的承诺。” 毫无疑问的信任、优秀的表现、共同的承诺。 公司的信条是公司灵魂的外在表现 “我不需要提请批准。” “授权能自己制定决策。” 授权能自己制定决策。 我不需要提请批准。 适度的放权可以使公司的运转更灵活，思维更活跃 这个构件使机器运转的速度比我们想象的要快。大家都做了很多事。 这个构件使机器运转的速度比我们想象的要快。大家都做了很多事。
成果导向 组织文化 员工导向 团队导向
我为我们做出的 管理决策中考虑 反应感到无比的自 结果对组织成员 影响的程度 集体学习，进行培训； 豪（语言） 公司 围绕团队而不是个 任务、职责、职权划分所有员工都以这个 人来组织工作的程 奖项为荣。 明确 Your company slogan 度
罗宾斯《管理学》(第7版)课后习题与考研真题详解
罗宾斯《管理学》（第7版）课后习题与考研真题详解第1章管理与组织导论一、思考题1．你的课程的授课教师是管理者吗？请分别用管理职能、管理角色、技能观点以及系统观点和权变观点讨论这个问题。
答：授课教师是管理者。
管理者指通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的人。
管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的个人，还可能包含协调一个团队的活动。
授课教师就是协调一个团队（学习团队）达到教学目标的管理者。
具体说来，授课教师作为管理者的工作可以用不同的观点来描述：（1）职能观点。
管理的职能就是管理者为了有效的管理所必须具备的功能，一般认为管理具有以下几项基本职能：计划、组织、领导、控制。
如图1-1所示。
图1-1 管理职能对于授课教师的工作来说：①计划。
教师不仅对一个学期的授课任务有详细的计划，还对每堂课的授课内容，所要达到的目标都有一个具体的安排。
②组织。
教师要组织课堂教学，还要保证整个学期这门课程的顺利进行，包括安排学习委员、班长等协助其教学工作的展开。
③领导。
表现在教师指导和激励所有的学生用心学习，个别时候还会找个人谈话，对学校好的同学进行表彰。
④控制。
教师要对授课情况进行反馈，并且制定一系列的课堂纪律保证教学的顺利进行，以达到预期的授课目标。
（2）角色观点。
亨利·明茨伯格（Henry Mint berg）这位杰出的管理研究者认为，管理者的行为可以通过考察管理者在工作中所扮演的角色来恰当地描述。
明茨伯格的10种管理行为可以被进一步组合为三个主要的方面，即人际关系、信息传递和决策制定。
对于授课教师的工作来说：①人际角色。
作为课程的挂名首脑、领导者和联络者，授课教师要对学生的学习情况向学校总结、汇报，并为该门课程的展开争取一定的教学资源。
②信息传递。
作为监听者、传播者和发言人，授课教师全权负责这门课程的展开，学校对该门课程的指示或学生对该门课程有什么要求，都由授课教师代表全体学员向学校进行沟通和传达。
罗宾斯《管理学》案例分析
组织结构
企业采用矩阵式组织结构，注重部门间的协作与 沟通，同时强调员工的个人发展与成长。
企业文化
企业倡导创新、合作与分享的文化氛围，鼓励员 工积极提出新想法和解决方案。
领导力理论分析
领导力特质
该企业领导者具备自信、决断力、责任心和 同理心等特质，能够引导员工共同实现企业 目标。
组织变革
公司根据战略需求进行了组织结构的调整和变革，提高了组织的灵活 性和适应性。
监控与评估
公司建立了完善的监控和评估机制，对战略实施过程进行持续的跟踪 和评估。
调整与优化
根据战略实施情况和评估结果，公司对战略进行了及时的调整和优化， 确保了战略的顺利实施和目标的达成。
04 案例分析：某团队的组织 行为学
1 2
实证研究方法
罗宾斯倡导使用实证研究方法对管理理论进行检 验和发展，通过收集和分析数据来验证理论的有 效性和适用性。
案例研究方法
罗宾斯大量运用案例研究方法，通过对具体企业 或组织的深入剖析来揭示管理的本质和规律。
3
比较研究方法
罗宾斯运用比较研究方法对不同国家或地区、不 同行业或领域的管理实践进行比较分析，以发现 管理的共性和差异。
促进了组织绩效的提升
通过运用罗宾斯《管理学》中的理论和方法，实践者可以更好地理解和 应对组织内外的各种挑战，制定科学合理的管理策略，从而提高组织的 绩效和竞争力。
未来研究方向与挑战
• 跨文化管理研究：随着全球化进程的加速，跨文化管理成为越来越重要的研究 领域。未来研究可以进一步探讨不同文化背景下的管理理论和方法，以及跨文 化管理策略的制定和实施。
02 罗宾斯《管理学》理论概 述
罗宾斯.管理学第九版案例分析题
罗宾斯.管理学第九版案例分析题管理学案例分析题案例分析题1某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。
总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。
在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。
当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。
例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。
由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。
请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。
（1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。
从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。
当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。
（2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。
具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。
案例分析题2某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。
销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。
员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。
企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。
最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。
罗宾斯管理学11版课后答案
罗宾斯管理学11版课后答案【篇一：管理学罗宾斯7版课后习题解答】管理与组织导论一、谁是管理者1.管理者在哪些方面不同于非管理人员？答：协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
2.说明为什么并不总能很容易地确定谁是组织中的管理员。
答：组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限，许多传统的职位现在都包括了管理性的活动，特别是在团队中（团队成员通常要制定计划、决策以及监督自己的绩效），非管理雇员也承担着过去是管理者的一部分职责。
补充：⑴管理者：管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织的目标。
3.对比三种不同的管理层次。
答：①基层管理者是最低层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，这些工作生产和提供组织的产品。
②中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者。
③高层管理者处于或接近组织顶层，他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。
注：并不是所有的组织都具有金字塔形的组织结构，但都需要某个人来扮演管理者的角色，即需要有人来协调工作和活动，以便能够同别人一起或者通过别人来实现组织的目标。
二、什么是管理和管理者做什么一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。
要点：①过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活动，这些职能一般划分为计划、组织、领导和控制。
②协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
③有效率和有效果地完成组织的工作活动。
4.如何理解管理是一个过程。
答：上面要点①。
5.定义效率和效果。
答：①效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。
②效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。
③可见，效率是关于做事的方式；效果是指实现组织目标的程度，涉及事情的结果。
6.解释效率和效果对管理的重要性。
罗宾斯《管理学》课后习题答案
罗宾斯《管理学》课后习题答案第Ⅰ篇绪论第一章管理与组织导论一、谁是管理者1.管理者在哪些方面不同于非管理人员？答：协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
2.说明为什么并不总能很容易地确定谁是组织中的管理员。
答：组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限，许多传统的职位现在都包括了管理性的活动，特别是在团队中（团队成员通常要制定计划、决策以及监督自己的绩效），非管理雇员也承担着过去是管理者的一部分职责。
补充：⑴管理者：管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织的目标。
3.对比三种不同的管理层次。
答：①基层管理者是最低层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，这些工作生产和提供组织的产品。
②中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者。
③高层管理者处于或接近组织顶层，他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。
注：并不是所有的组织都具有金字塔形的组织结构，但都需要某个人来扮演管理者的角色，即需要有人来协调工作和活动，以便能够同别人一起或者通过别人来实现组织的目标。
二、什么是管理补充：⑴管理：定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。
要点：①过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活动，这些职能一般划分为计划、组织、领导和控制。
②协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
③有效率和有效果地完成组织的工作活动。
4.如何理解管理是一个过程。
答：上面要点①。
5.定义效率和效果。
答：①效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。
②效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。
③可见，效率是关于做事的方式；效果是指实现组织目标的程度，涉及事情的结果。
6.解释效率和效果对管理的重要性。
管理学罗宾斯7版课后习题解答
管理学罗宾斯7版课后习题解答第Ⅰ篇绪论第一章管理与组织导论一、谁是管理者1.管理者在哪些方面不同于非管理人员？答：协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
2.说明为什么并不总能很容易地确定谁是组织中的管理员。
答：组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限，许多传统的职位现在都包括了管理性的活动，特别是在团队中（团队成员通常要制定计划、决策以及监督自己的绩效），非管理雇员也承担着过去是管理者的一部分职责。
补充：⑴管理者：管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织的目标。
3.对比三种不同的管理层次。
答：①基层管理者是最低层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，这些工作生产和提供组织的产品。
②中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者。
③高层管理者处于或接近组织顶层，他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。
注：并不是所有的组织都具有金字塔形的组织结构，但都需要某个人来扮演管理者的角色，即需要有人来协调工作和活动，以便能够同别人一起或者通过别人来实现组织的目标。
二、什么是管理和管理者做什么补充：⑴管理：定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。
要点：①过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活动，这些职能一般划分为计划、组织、领导和控制。
②协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
③有效率和有效果地完成组织的工作活动。
4.如何理解管理是一个过程。
答：上面要点①。
5.定义效率和效果。
答：①效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。
②效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。
③可见，效率是关于做事的方式；效果是指实现组织目标的程度，涉及事情的结果。
6.解释效率和效果对管理的重要性。
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公管1第1组案例1 不只是一个好故事案例分析：“不只是一个好故事”的案例为我们讲述了美好生活公司的共同创建者、亲兄弟约翰和伯特是如何通过自己的努力从一个只能勉强填饱肚子的流动小贩变成成功的创业者的励志故事。
从该案例，我们能通过他们创业的艰难过程看到如何作为一个最高管理者等一系列的管理学问题。
问题：1：总的来说，作为该公司的最高管理者，他们需要处理决策类、计划类的问题，即他们负责为整个组织作出决策、制定目标和计划、确定整个公司的发展方向；具体来说，他们负责高层管理人员的调动、产品的定期更新换代、协调各部门的工作、构建公司未来发展方向以及保证公司的稳定发展等工作。
于他们而言，计划职能可能最重要。
计划职能包括定义目标、确定战略、制定计划，作为公司的最高管理者，他们需要为整间公司的正常运作提供一个完整的计划以及正确的发展方向。
4：聘用朋友可能带来的管理挑战有：①员工关系矛盾频现：若我的朋友是不通过正常招聘形式而是我直接招他进来的话，其他员工在不了解他能力时认为他是靠关系的空降人员，会对他带有偏见和不满。
同时，碍于上司的权威，其他员工不敢冒犯得罪他，那么，即使他犯错了也没人敢提出来，这样不利于公司发展。
②朋友可能会恃着和我的交情而滥用权力，我的权威会受到一定的威胁。
那么，管理难度就会增加了很多。
如何解决：①聘请朋友时也应按照既定的招聘程序，同时，聘用前先跟朋友沟通好，提前说明你的立场。
最高管理者需具备较高的情商，做到公私分明，对所有员工一视同仁，不能因情选择管理方式。
②公司应制定一整套相关的公平公正的内部管理制度，要求公司内部每一个员工必须遵守。
5：愿意；该公司“简单、幽默、谦逊，认为生活是美好”的理念、积极乐观的态度、相对轻松自由的工作环境、“做你喜欢的，喜欢你所做的”的座右铭对求职者来说都具有一种吸引力，而且，该公司的另一个重要层面是对公益事业的投入，他们积极热情地参与欢乐工程这个非营利组织，还建立了美好生活儿童基金来帮助有问题儿童的健康成长。
综合这几点来看，我们都愿意在这个乐观积极、有社会责任心有爱心的公司工作，为其的发展壮大贡献自己的一份小力量。
公管1第2组案例：飞行计划内容简介：由于布兰森地区一家私营公司准备把布兰森地区发展成为一个全国性的旅游地，因此在该地区建立了一个布兰森机场，虽然该机场有很大的机遇，但在建造前与运营后的时候，执行总裁杰夫。
博克也遇到了计划，组织，领导和控制方面的问题。
计划，组织，领导和控制方面的管理挑战。
1.不同。
筹备的时候由于计划的不确定性，所以遇到计划方面的管理挑战，而建造过程中，由于确定谁去执行认为，调解和政府的合同问题和确保计划完成，所以遇到组织，领导和控制方面的管理挑战。
2.（1）决策制定角色。
（2）人际关系角色（3）决策制定角色3.概念技能。
杰夫博克是一个执行总裁，属于一个高层管理者，他需要将组织视为一个整体，要组织更好地适应布兰森地区的环境，所以他最需要概念技能。
公管1第3组案例：失控案例概括：讲述了丰田公司优秀的企业文化引领其走向成功，还有该公司发生“失控”事件的原因，以及其对该事件所采取的措施和吸取的教训。
（1）从该公司的管理原则和其特有的生产方式，以及其对质量的承诺，对创新的鼓励和对员工的培养，还有后来大规模的海外扩张，追求全球15%这样的目标，可见丰田公司的企业文化关注细节，具有进取性，创新和风险承受力，也体现了其的员工导向型和成果导向型。
原因：拥有这样一种强文化，管理者在进行计划，组织，领导和控制时，目标和方向感也会更加清楚，而其员工也清楚自己应该怎么做才符合公司的要求并把该文化理念运用到解决日常问题中。
（2）出现这种问题与该公司进行大规模的扩张有关，在其追求规模经济的同时，放弃了其作为立身之本的丰田生产方式精髓。
且在这个过程中对员工的培训和对组织的规划没有跟上脚步，新的员工没有很好的理解公司本身的内涵，才会出现这样的问题。
教训：要注意强文化的作用，在发展过程中，要及时调整和组织企业文化，同时引导员工学习企业文化;也要加强对领导者决策与行为的判定与控制。
（3）很重要。
对顾客道歉证明公司敢于承认错误，愿意赔偿并对顾客负责，这样能赢回顾客的信任；对于员工来说，道歉有利于减少上下级之间的误解，增强员工对本公司的认同感；对于竞争者来说，为他们提供了教训；对于公司本身来说，能重塑企业形象，提高产品质量。
（4）营造良好的企业文化气氛，深化文化理念，引导员工学习企业文化，增强他们对企业及其文化的认同感；在制定目标或改变计划时，要从企业文化的角度出发，判断其有无与公司的原则或理念相违背，以避免员工的价值观模糊，从而影响工作。
公管1第4组盛装打扮概括：Kohl’s公司在外部环境急剧变化的情况下对各外部环境要素进行管理，做出决策措施，1.选择良好的地理位置 2.增添一个家庭装饰品集合区吸引特定群体3.引入国外流行的设计师，使其公司一直处于该行业领先地位。
1.根据本案例，该公司的管理者必须应对哪些外部局势？除这些趋势之外，还有哪些其他的外部环境构成要素可能对管理者非常重要？他们如何掌握这些要素发生的变化？人口流动，社会文化，外部扩张。
除这些外，还有政策，法律全球化。
掌握：关注全球经济变化，数据，预测评估。
2.如果你是该公司总部的一名管理者，你可能需要什么类型的外部环境信息？如果你是该公司一家当地商场的管理者，你可能需要什么类型的外部环境信息？总部信息：全球经济，各地区经济态势，掌握核心技术，该行业发展概况当地商场信息：当地政策，社会文化，风俗，人文习惯，人口的聚集密度，购买力，交通便利程度3.考察图表2-3，你会把该公司放在环境不确定性矩阵中的哪个单元？为什么？该公司的管理者如何管理环境的不确定性？单元4，动态的不可预测的环境，环境的构成要素较多，各要素彼此不同，且不断改变。
要求对这些要素的深刻了解，监控，预测，评估，制定相应的各种方案4.你认为对这样一家公司很重要的利益相关者会有哪些？什么事项可能对这些利益相关者非常重要？解释你的选择顾客经济来源管理者确定发展方向员工销售业绩，产品质量竞争者相互影响，相互促进供应商产品质量，成本公管1第5组“被扣为人质”案例分析P88案例应用1一．案例概括本案例讲述了1997年的法国银行、2009年美国3M公司、索尼公司、卡特彼勒公司等大型企业所发生的管理者被工人扣为人质的事件。
这些特殊事件的起因都是因被解雇愤怒的工人为了通过谈判获得更好待遇福利而采取了罢工甚至将管理者扣为人质的不合法方式。
案例分析道：工人如此激进的应对方式是受其平等主义传统思想的影响。
今天我们小组将对此类案例进行分析讨论。
二．讨论题1.答：反应是对于工人采取这样激进不合法的行为感到不解、惊讶，不能认同。
我认为我的反应收到我们国家民族文化的影响。
纵观中国历史，政治上延续了近两千年的封建君主专制，文化上官僚主义、三纲五常思想根深蒂固，我们国家形成的是一种高权利距离、集体主义的文化价值观。
因而，对于此类受到西方传统自由平等思想影响所发生的事件我们的反应是惊讶不解。
2. 看看霍夫斯泰德和GLOBE研究的成果是如何描述法国的。
给定这些发现，你将如何解释这些工人的行为？答：霍夫斯泰德的文化评估框架认为法国是一个高权利距离、高不确定性规避、价值观女性化的国家。
GLOBE成果补充描述法国人本导向较低，权利距离程度中等。
综上，法国人尊敬有权势者，崇尚为他人考虑的价值观，对工作不确定性感到担忧和焦虑，但法国社会对个体公正、对他人关心友善并不鼓励。
由此可见，高权利距离，人本导向低促使工人没有良好途径渠道与管理者沟通以为自己争取福利待遇。
高不确定性规避则引发工人选择激进方式。
但是女性化的价值观使得工人一般是先罢工再采取扣押并且在最后和平解决争端。
3、我们已经说过，对于管理者来说，尤其是在全球组织中工作的管理者，很重要的一点就是对外部环境力量保持警觉，根据本案例描述的这些事件，对这句话进行讨论。
答：我们认为，处于全球管理环境下的管理者对外部环境力量保持警觉很重要，但并不能只依靠警觉根治此类案例的发生。
此类案例反映出法国工人受其平等主义传统思想影等国家文化作出激进维权方式，从大的方面反映全球组织的管理者需要面临对文化差异的管理。
管理者需要具备文化智能，即：第一，理解文化的变化及其对行为的影响。
第二，则是上文所说的对跨文化环境各种信号反应的警觉能力。
第三，利用知识和警觉最后选择合适的方式应对。
因此，警觉只是一个要素，关键是能够选择最合理的方法在跨文化环境中有效率的完成组织目标4、法国管理者可能做了什么与众不同的事情，从而导致工人认为他们有必要把上司扣为人质以使得他们的声音可以被听到？请解释答：根据霍夫斯泰德文化评估框架，法国权利距离高，人本导向低。
其管理者很有可能享受权利并将其与基层的沟通互动方式切断，决策独断而不民主，使得工人声音不能被听到。
5、你是否认为类似的事件会发生在美国？为什么？答：我认为不会。
根据霍夫斯泰德文化评估框架以及GLOBE研究我们可见两国文化维度差异较大，由于美国的低权利距离和高人本导向，美国基层工人的声音容易被管理者听到，两者之间的沟通与交流很充分，即使自由主义影响十分大，但是此类事件在美国不会发生。
公管1第6组P89案例应用2——《全球化脚步放慢》概括：日本野村公司收购了雷曼公司之后增加了8000多名非日本籍员工，由于两地文化不同，工作中矛盾十分突出。
如两公司对女性员工着装要求不相同；在项目审批时候的考虑的因素不同等等。
对此公司做出相应对策：如提拔一些非日本籍员工；业务主管搬往外国等等...1.①对待女性方式的不同（性别差异）②决策速度（果断）③对客户进行分类的侧重点不同（人本导向）2.全球观：民族中心论，即认为其他国家的人比自己国家的人差劲，在关键决策和关键技术不信任外国员工（体现这一点的有①执行委员会清一色是日本人②对女性服装要求）；改变的证据①提拔印度人到执行委员会②股票业务全球主管搬到纽约③投资银行业务主管搬到伦敦④提拔少数非日本籍员工。
5.①当业务遍布全球时，就要和其他国家打交道，管理者必须了解这个国家的法律和政治稳定性，和一些经济事项如汇款、通货膨胀率...②不同国家有不同文化，而民族文化对员工影响比企业文化的影响大，因此管理者必须了解合作国家的文化特征③公司是在这样做的，主要有①提拔印度人到执行委员会②股票业务全球主管搬到纽约③投资银行业务主管搬到伦敦④提拔少数非日本籍员工。
公管1第7组P117第4章案例1：有可能的任务案例概括：通过美国海军和美国海军学院的事例，阐述了多样性作为战略事项的原因及多样性战略带来的变化和意义。
1.（1）种族组成越来越复杂以及人口老龄化要求海军运作和海军学院的教育体现多样性（2）学员们多样化要求教职工调整他们的教学方法和手段还需采取的措施：1.美国本土价值观的教育2.延长任期时间3.采取辅导制。