企业竞争战略的选择
企业如何进行市场竞争和战略选择
企业如何进行市场竞争和战略选择市场竞争对于企业来说至关重要，其结果直接影响企业的发展和利润。
为了在激烈的竞争环境中脱颖而出，企业需要制定合适的市场竞争和战略选择。
本文将探讨企业如何进行市场竞争和战略选择的相关方面。
一、市场分析与定位在进行市场竞争和战略选择之前，企业首先需要进行全面的市场分析。
这包括对目标市场的研究和了解，了解目标市场的需求、竞争对手以及行业趋势等。
通过市场分析，企业能够了解市场的需求和竞争状况，进而为制定有效的竞争策略提供基础。
在市场分析的基础上，企业需要确定自己的市场定位。
市场定位是企业根据自身优势和目标市场需求，选择与竞争对手不同的定位策略，以吸引目标市场的消费者。
通过差异化的市场定位，企业能够获得竞争优势，实现市场份额的提升。
二、竞争策略的选择基于市场分析和定位，企业可以制定相应的竞争策略。
以下是一些常见的竞争策略：1.成本领先策略成本领先策略的核心是通过降低生产成本和提高效率来实现竞争优势。
企业可以通过规模经济效应、技术创新和供应链优化等手段来降低成本，从而在市场竞争中占据优势地位。
2.差异化策略差异化策略的关键在于将产品或服务与竞争对手区分开来，以满足目标市场的独特需求。
企业可以通过品牌塑造、产品设计、客户服务等方面的差异化来吸引消费者，建立品牌优势和忠诚度。
3.专注策略专注策略是将企业的资源和精力集中在特定细分市场或特定产品上。
企业可以通过专注于某个市场细分，满足特定消费者的需求，从而建立起在该细分市场的竞争优势。
三、战略执行和监控制定竞争策略之后，企业需要将其付诸实施，并进行战略执行和监控。
以下是一些关键的步骤：1.资源配置企业需要合理配置资源，将资源投入到关键的市场竞争活动和战略中。
这包括人力资源、资金、技术等方面的投入。
通过合理配置资源，企业能够提高竞争力，并实现战略目标。
2.组织结构和文化有效的组织结构和文化对于战略执行至关重要。
企业应该建立符合战略目标的组织结构，确保信息流通畅、决策高效。
公司战略选择(3篇)
第1篇随着全球经济一体化进程的加速和市场竞争的日益激烈，公司战略选择的重要性愈发凸显。
战略选择不仅关乎公司的长远发展，更关系到企业在复杂多变的市场环境中的生存与竞争能力。
本文将从市场趋势、内部优劣势等方面，对公司的战略选择进行深度分析。
一、市场趋势分析1. 技术革新加速：随着5G、人工智能、大数据等技术的快速发展，市场对技术创新的需求日益迫切。
公司需紧跟技术潮流，加大研发投入，提升产品竞争力。
2. 消费升级趋势：随着人们生活水平的提高，消费者对产品和服务的要求越来越高，追求个性化、高品质、绿色环保等成为主流。
公司需关注消费升级趋势，调整产品结构，满足消费者多样化需求。
3. 全球市场竞争加剧：全球化背景下，国内外市场竞争愈发激烈。
公司需拓展国际市场，提高国际竞争力，同时加强国内市场布局，巩固市场份额。
4. 环保意识增强：环保成为全球共识，企业需积极响应国家政策，加强环保意识，推动绿色可持续发展。
二、内部优劣势分析1. 优势：a. 技术优势：公司在某一领域拥有核心技术，具备较强的研发实力和创新能力。
b. 品牌优势：公司品牌知名度高，市场认可度好，有利于产品推广和市场份额提升。
c. 人才优势：公司拥有一支高素质、专业化的团队，为战略实施提供有力保障。
d. 资源优势：公司拥有丰富的资源，如资金、土地、人才等，为战略发展提供有力支撑。
2. 劣势：a. 市场竞争激烈：公司所处行业竞争激烈，市场份额面临压力。
b. 产品结构单一：公司产品结构单一，抗风险能力较弱。
c. 研发投入不足：公司研发投入相对较少，技术创新能力有待提高。
d. 国际化程度不高：公司在国际市场拓展方面经验不足，国际化程度有待提高。
三、战略选择1. 技术创新战略：加大研发投入，加强技术创新，提升产品竞争力。
具体措施包括：a. 招聘高端人才，组建专业研发团队。
b. 加强与高校、科研机构的合作，开展产学研一体化。
c. 加大对新技术、新工艺的研究和应用。
企业战略规划中的竞争战略选择方法
企业战略规划中的竞争战略选择方法在企业发展规划中，竞争战略选择是至关重要的一环。
一个企业若能正确选择适合自身的竞争战略，将会在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展。
而如何选择适合自身的竞争战略，则需要企业通过研究市场、竞争对手和自身资源等多个角度来进行综合分析。
本文将简要介绍几种企业战略规划中常用的竞争战略选择方法。
内容摘要：1. 竞争力分析方法：首先，企业需要了解自身的竞争优势和劣势，以及潜在的机会和威胁，这样才能找到适合自身的竞争战略。
2. SWOT分析法：通过分析企业的优势、劣势、机会和威胁，确定企业的核心竞争力和发展方向。
3. 客户细分法：将市场划分为不同的细分市场，分析各个细分市场的需求和竞争情况，制定相应的竞争策略。
4. 波特的五力模型：通过分析供应商、买家、竞争对手、替代品和进入壁垒五个方面的竞争力，找到企业的竞争优势和劣势。
5. 价值链分析法：通过分析企业的价值链，找到企业在价值链中的位置和价值创造点，进而确定竞争战略。
6. 生命周期法：通过分析产品或市场的生命周期来确定企业的发展策略。
7. 差异化竞争法：通过差异化产品、服务或经营模式，与竞争对手形成差异化竞争优势。
8. 成本领先法：通过控制成本，提高效率，实现成本领先，从而在市场中占据竞争优势。
9. 合作联盟法：通过与其他企业建立合作关系，共同拓展市场，共享资源和优势。
10. 国际化战略法：通过进入国际市场，开展跨国经营，实现全球化发展。
总结：在选择竞争战略时，企业应根据自身情况综合考虑不同的方法。
无论是从内部资源和能力的角度，还是从外部市场和竞争对手的角度，都需要进行全面分析。
灵活运用不同的竞争战略选择方法能够帮助企业制定出更加符合自身发展需求和市场特点的竞争战略，提升企业的竞争力，并实现长期稳定的发展。
企业业务战略竞争战略的选择
企业业务战略竞争战略的选择引言在全球化竞争日益激烈的商业环境下，企业不得不面对各种挑战和机遇。
制定有效的业务战略和竞争战略是企业在市场中取得成功的关键。
本文将探讨企业在制定业务战略和竞争战略时可选择的不同策略，并分析其优势和劣势。
业务战略的选择企业的业务战略是指企业在运营和管理上，通过选择不同的市场定位、产品/服务组合和价值主张来实现长期增长和竞争优势的计划和行动。
有以下几种常见的业务战略可供选择：1. 成本领先战略成本领先战略是企业通过降低成本，使自己的产品/服务价格更具竞争力，从而吸引更多的客户。
这种策略通常要求企业具备高效的生产和供应链管理，并寻找降低成本的创新途径。
成本领先战略的优势在于可以获得较高的市场份额，并在大规模生产中获得经济效益，但劣势在于竞争对手很容易模仿，导致竞争加剧。
2. 差异化战略差异化战略是通过提供与竞争对手不同的产品/服务，满足客户的特殊需求和偏好，获得竞争优势。
这种策略要求企业具备独特的技术、设计、品牌或服务能力。
差异化战略的优势在于可以建立较强的品牌认知和客户忠诚度，但劣势在于成本较高，并且在竞争激烈的市场中需要不断创新。
3. 专注战略专注战略是企业通过专注于特定市场细分或产品领域，提供专业化的产品/服务，获取高度满意的客户群体。
这种策略要求企业准确定义自己的目标市场，并提供针对特定需求的产品/服务。
专注战略的优势在于可以建立深厚的专业知识和专享市场份额，但劣势在于市场规模有限，容易受到竞争对手的挑战。
竞争战略的选择竞争战略是指企业在特定市场中与竞争对手展开竞争时，选择适当的方法和策略来获得竞争优势。
以下是几种常见的竞争战略可供选择：1. 低成本战略低成本战略是企业通过降低成本，以更低的价格提供产品/服务，并在市场中获取更多客户和市场份额。
这种策略要求企业具备高度有效的成本控制和生产能力，并能够实现规模经济效益。
低成本战略的优势在于能够吸引价格敏感的客户和获得大量销售量，但劣势在于对竞争对手的价格战有较高的敏感性。
企业在竞争中取胜的四种战略模型选择及案例解析
企业在竞争中取胜的四种战略模型选择及案例解析当今商业的竞争本质就是企业间的竞争，是在与竞争对手的对垒中，以智取胜、以巧取胜、以强取胜。
简言之，商业即战争，在这场战争中，竞争对手就是敌人，而顾客就是你要抢占的阵地。
“战争属于商业竞争的范畴，同样也是一种人类利益和活动的冲突。
”——卡尔▪冯▪克劳塞维茨商业人士可以从世界上最伟大的战役中学到很多。
克劳塞维茨的第一战争原则是兵力原则。
大鱼吃小鱼，强大的军队打败弱小的军队。
商战也是如此，大企业击败小企业。
商战中，首先要做的重要决定就是知道你要进行的战争的种类或形式。
采取哪种战略形式取决于你在战略格局中的位置，每个产品品类或行业都会形成这种战略格局。
规模不同，选择的战略形式也将不同：防御战----市场第一品牌，求的更多的市场利润。
进攻战----市场第二品牌，提高市场份额就是巨大的胜利。
侧翼战----市场第三、四品牌，规模再小一些的企业。
游击战----适用本地或区域性企业。
在特定的市场形势中，每家公司都有不同的资源，不同力量和不同目标。
因此，每家公司都应该有不同的营销策略。
商业品牌战----心智中的战争1、如果你想翻越这座山，那就意味着你要打一场营销进攻战。
你满怀希望，可能会找到一个峡谷或一个山隘作为部队突破的地方。
但是战斗会非常残酷，代价会很高，因为那个市场领先者通常已经具备足够的资源来发起强大的反攻。
2、如果你下山，停止进攻，那么你打的是防御战，其规则是，最好的防御就是有效的进攻。
3、如果你在山地间迂回，那么你打的是侧翼战，这种战争通常最奏效，并且花费最小。
但是在许多种产品种类中，有效的侧翼进攻的机会越来越小。
4、如果你在山下盘桓，那么你打的是一场游击战。
你要占一块守得住的安全地带，即能自保又能避开市场领先者的打扰。
商战胜利的不同含义：对于第一品牌：更多的市场利润。
对于第二品牌：提高市场份额就是巨大的胜利。
对于第三、四品牌：生存下去的同时能够赢得利润对于区域性品牌：能够在小范围、局部区域占据市场就已经足够了。
企业竞争战略的选择
企业竞争战略的选择第七讲企业竞争战略的选择1.竞争者行为分析行业是一组提供一种或一类可相互替代产品的卖方的集合。
不同的行业，竞争特点和竞争者行为是不同的。
影响竞争状况和竞争者行为的因素主要有：竞争者的数量、产品的同质性（homogeneity，即相似性）或异质性（heterogeneity，即差异性）、企业规模等。
1.1判断行业竞争性质：四种行业结构类型（1）完全竞争（pure competition）。
完全竞争行业由许多提供相同产品的企业构成。
企业提供的产品没有差别，可以完全替代，竞争者的价格将是相同的。
（2）垄断竞争（monopolistic competition）。
在垄断竞争行业中，卖方提供的产品不是同质的，而是存在一定的差别，但是，这些有差别的产品之间又有一定的替代性。
（3）寡头垄断（oligopoly）。
寡头垄断可分为纯粹寡头垄断（pure oligopoly）和差别寡头垄断（differentiated oligopoly）。
在纯粹寡头垄断行业中，由几家企业生产同一种类的产品（如石油、钢铁）。
差别寡头垄断行业由几家生产部分有差别的产品（如汽车、照相机）的企业组成。
（4）完全垄断(pure monopoly)。
在完全垄断行业中，只有一个企业，提供一种或一类产品，没有或较少的替代品（如电力或煤气公司）。
1.2分析产业竞争状态: 五种竞争力量哈佛大学教授迈克尔.E.波特提出了进行产业竞争状态分析的竞争五力模型（也叫菱形模型）。
决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。
企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。
竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，如图所示，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。
这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。
企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。
企业的竞争战略与市场定位
企业的竞争战略与市场定位企业在当今竞争激烈的市场环境中，为了获取持续的竞争优势，必须制定有效的竞争战略，并确定合适的市场定位。
企业的竞争战略是指企业为了在市场上获得竞争优势而采取的一系列长期决策。
而市场定位则是指企业通过将产品或服务与特定的市场需求相匹配，以实现市场份额的提高和盈利能力的增加。
一、竞争战略的选择在竞争战略的选择上，企业可以采取不同的策略来应对市场的竞争。
以下是几种常见的竞争战略：1. 成本领先战略：企业通过降低生产成本，以提供更具竞争力的价格和优质产品或服务来吸引客户。
2. 差异化战略：企业通过产品或服务的差异化，在市场上与竞争对手区分开来，从而获得竞争优势。
3. 专注战略：企业选择在特定的市场细分中专注于特定产品或服务，以满足该市场细分的特定需求，从而获取竞争优势。
4. 创新战略：企业通过创新产品、技术或商业模式，不断满足市场需求并引领市场变革，获得竞争优势。
二、市场定位的重要性市场定位是企业与目标市场之间的链接，是企业实现竞争优势的重要一环。
通过正确的市场定位，企业可以更好地满足市场需求，并与竞争对手区分开来。
以下是市场定位的重要性：1. 满足消费者需求：市场定位可以使企业更好地了解目标市场的需求和喜好，从而提供更加符合消费者期望的产品或服务。
2. 提高市场份额：通过准确的市场定位，企业可以辨别出目标市场中的机会，并采取相应的策略来扩大市场份额。
3. 与竞争对手区分开来：合适的市场定位可以帮助企业在竞争激烈的市场环境中与竞争对手区分开来，从而建立独特的品牌形象和竞争优势。
4. 提高市场营销效率：市场定位可以使企业更加有针对性地进行市场推广和销售活动，提高市场营销效率和效果。
三、竞争战略与市场定位的协调在制定竞争战略和市场定位时，企业需要将二者进行协调，确保二者相互支持，相互促进。
以下是竞争战略与市场定位的协调原则：1. 竞争战略决定市场定位：企业的竞争战略需要明确企业的核心竞争优势和目标市场，进而决定适合的市场定位策略。
企业竞争战略选择
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第七讲企业竞争战略的选择1.竞争者行为分析行业是一组提供一种或一类可相互替代产品的卖方的集合。
不同的行业，竞争特点和竞争者行为是不同的。
影响竞争状况和竞争者行为的因素主要有：竞争者的数量、产品的同质性（homogeneity，即相似性）或异质性（heterogeneity，即差异性）、企业规模等。
1.1判断行业竞争性质：四种行业结构类型（1）完全竞争（pure competition）。
完全竞争行业由许多提供相同产品的企业构成。
企业提供的产品没有差别，可以完全替代，竞争者的价格将是相同的。
（2）垄断竞争（monopolistic competition）。
在垄断竞争行业中，卖方提供的产品不是同质的，而是存在一定的差别，但是，这些有差别的产品之间又有一定的替代性。
（3）寡头垄断（oligopoly）。
寡头垄断可分为纯粹寡头垄断（pure oligopoly）和差别寡头垄断（differentiated oligopoly）。
在纯粹寡头垄断行业中，由几家企业生产同一种类的产品（如石油、钢铁）。
差别寡头垄断行业由几家生产部分有差别的产品（如汽车、照相机）的企业组成。
（4）完全垄断(pure monopoly)。
在完全垄断行业中，只有一个企业，提供一种或一类产品，没有或较少的替代品（如电力或煤气公司）。
1.2分析产业竞争状态: 五种竞争力量哈佛大学教授迈克尔.E.波特提出了进行产业竞争状态分析的竞争五力模型（也叫菱形模型）。
决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。
企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。
竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，如图所示，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。
这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。
企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。
该模型按照在产业内产生竞争压力的来源分为五种力量：（1）直接竞争者（2）替代品（3）潜在进入者（4）供应商（5）购买者1.3竞争者分类及其行为特点：四种分类方法及其种类根据产品的替代性程度，可以把竞争者分为不同层次：（1）品牌竞争者企业把同一行业中以相似的价格向相同的顾客群提供类似产品或服务的所有企业称为品牌竞争者。
（2）行业竞争者行业是提供一种或一类密切相关产品的企业。
企业把提供同一类或同一种产品的企业看作广义的竞争者，称行业竞争者。
（3）需要竞争者我们把满足和实现消费者同一需要的企业称为需要竞争者。
（4）消费竞争者企业把提供不同产品，但目标消费者相同的企业看作消费竞争者。
1.4判定竞争者的战略和目标竞争战略指企业在一定时期内采用的打击对手和保护自身、谋求竞争优势的主要手段和措施。
例如，总成本领先战略，差异化战略，利基市场战略。
除了评估竞争者的战略之外，还需要了解竞争者的目标，从企业管理的角度，其目标主要有：（1）生存（2）发展（3）获利1.5评估竞争者的反应模式（1）从容竞争者（2）选择型竞争者（3）凶狠性竞争者（4）随机竞争者2.企业市场竞争的基本战略2.1企业市场竞争的战略原则竞争战略的选择由两个中心问题构成：一个中心问题是企业在其产业中的相对地位。
地位决定了企业的盈利能力是高于还是低于产业中的平均水平。
从长期盈利能力和决定长期盈利能力的因素来看各行业所具有的吸引力。
各个行业并非都提供同等的持续盈利机会，一个企业所属行业的内在盈利能力是决定这个企业盈利能力的一个要素。
竞争战略的第二个中心问题是：企业在产业中的相对位置。
竞争位置会决定企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平。
即使在产业结构不佳，平均获利水平差的产业中，竞争位置较好的企业，仍能获得较高的投资回报。
每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。
成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。
将着两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。
通用的竞争战略: 总成本领先战略、差异化战略、集中化战略（1）总成本领先战略总成本领先战略是指企业通过实现规模经营，提高劳动生产率，强化管理，千方百计地降低和控制总成本，使自己在产业内平均总成本最低化，以创造和赢得竞争优势的战略。
要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。
（2）差异化战略差异化战略是指千方百计地使自己有别于竞争者，凸现和形成鲜明的个性和特色，以创造和提升企业竞争优势的战略。
“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。
实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。
最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。
但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
（3）集中化战略（4）集中化战略是指将经营重点集中在市场或产品的某一部分，在此特定市场或部分中独领风骚而成王者的竞争战略。
前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。
公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。
这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。
2．3合作竞争和战略联盟合作竞争指产业中的相关企业在共同创造一个市场时——合作，而在进行市场分配时——竞争。
战略联盟指两个或两个以上的企业为了实现特定战略目标，通过一定的形式而建立的互惠互利的网络式利益共同体。
2.4 .价值链竞争优势源自于企业内部的产品设计、生产、营销、销售、运输、支援等多项独立的活动。
这些活动对企业的相对成本地位都有贡献，同时也是构成差异化的基础。
因此，分析竞争优势的来源时，必须要有一套系统化的方法，来检视企业内部的所有活动、及活动间的相互关系。
价值链就是一套分析优势来源的基本工具。
它可将企业的各种活动以价值传递的方式分解开来，藉以了解企业的成本特性，以及现有与潜在的差异化来源。
企业的各种活动既是独立的，也是互相链结的。
企业应该根据竞争优势的来源，并透过了解组织结构与价值链，价值链内部的链结，以及它与供应商或营销渠道间的链结关系，制订一套适当的协调形式，而根据价值链需要设计的组织结构，有助于形成企业创造并保持竞争优势的能力。
公司的价值链，进一步可与上游的供应商与下游的买主的价值链相连，构成一个产业的价值链。
2.5 钻石体系在企业竞争的成功上，国家扮演了重要的角色。
因此，波特将他的研究更延伸到了国家竞争力上。
针对这个主题，波特提出“钻石体系”(又称菱形理论)的分析架构。
他认为可能会加强本国企业创造竞争优势的速度包括：●生产要素：是指一个国家将基本条件(如天然资源、教育、基础建设)转换成特殊优势的能力。
如高度的专业技巧与应用科技。
例如，荷兰的花卉业很发达，它并不是因为位居热带而有了首屈一指的花卉业，而是因为它在花卉的培育、包装及运送上具有高度专精的研究机构。
●需求状况：是指本国市场对该项产业所提供或服务的需求数量和成熟度。
例如，日本家庭因为地狭人稠，所以，日本的家电都朝小型、可携带的方向发展。
正是因为日本国内市场拥有一群最挑剔的消费者，这使得日本拥有全球最精致、最高价值的家电产业。
●企业的战略、结构和竞争对手：这是最后一个影响竞争优势的因素。
企业的组织方式、管理方式、竞争方式都取决于所在地的环境与历史。
若是一个企业所在地鼓励创新，有政策与规则刺激企业往训练技术、提升能力与固定资产投资的方向去努力，企业就会有竞争力。
另外，当地若有很强的竞争对手，也会刺激企业不断地提升与改进。
●相关产业和支持产业表现：一个产业想要登峰造极，就必须有世界一流的供货商，并且从相关产业的企业竞争中获益，这些制造商及供货商形成了一个能促进创新的产业“族群”。
例如，意大利具有领导世界的金银首饰业，就是因为意大利的机械业已经占领了全球珠宝生产机械60%的市场，而且意大利回收有价金属的机械也领先全球。
钻石体系是一个动态的体系，它内部的每个因素都会相互拉推影响到其它因素的表现，同时，政府政策、文化因素与领导魅力等都会对各项因素产生很大的影响，如果掌握这些影响因素，将能形塑国家的竞争优势。
2.6 产业集群区域的竞争力对企业的竞争力有很大的影响，波特通过对10个工业化国家的考察发现，产业集群是工业化过程中的普遍现象，在所有发达的经济体中，都可以明显看到各种产业集群。
产业集群是指在特定区域中，具有竞争与合作关系，且在地理上集中，有交互关联性的企业、专业化供应商、服务供应商、金融机构、相关产业的厂商及其他相关机构等组成的群体。
不同产业集群的纵深程度和复杂性相异。
许多产业集群还包括由于延伸而涉及到的销售渠道、顾客、辅助产品制造商、专业化基础设施供应商等，政府及其他提供专业化培训、信息、研究开发、标准制定等的机构，以及同业公会和其他相关的民间团体。
因此，产业集群超越了一般产业范围，形成特定地理范围内多个产业相互融合、众多类型机构相互联结的共生体，构成这一区域特色的竞争优势。
产业集群发展状况已经成为考察一个经济体，或其中某个区域和地区发展水平的重要指标。
产业集群的概念提供了一个思考、分析国家和区域经济发展并制定相应政策的新视角。
产业集群无论对经济增长，企业、政府和其他机构的角色定位，乃至构建企业与政府、企业与其他机构的关系方面，都提供了一种新的思考方法。
产业集群从整体出发挖掘特定区域的竞争优势。
产业集群突破了企业和单一产业的边界，着眼于一个特定区域中，具有竞争和合作关系的企业、相关机构、政府、民间组织等的互动。
这样使他们能够从一个区域整体来系统思考经济、社会的协调发展，来考察可能构成特定区域竞争优势的产业集群，考虑临近地区间的竞争与合作，而不仅仅局限于考虑一些个别产业和狭小地理空间的利益。
产业集群要求政府重新思考自己的角色定位。
产业集群观点更贴近竞争的本质，要求政府专注于消除妨碍生产力成长的障碍，强调通过竞争来促进集群产业的效率和创新，从而推动市场的不断拓展，繁荣区域和地方经济。
3.企业的竞争地位及其竞争战略3.1市场领导者的竞争战略市场领导者指在行业竞争中制定竞争规则，影响全行业产品开发设计、营销组合、竞争激烈程度，并且具有绝对市场份额的企业。