竞争战略选择培训课件
合集下载
战略选择培训课件(PPT 45页)
同企业外部环境和内部条件的关系。
经济规模
❖规模经济、 ❖规模经济会否带来效益 ❖最小经济规模和市场规模 ❖科技投入、时间投入、人员投入和规
模的关系 ❖增加产能和市场占有率的关系
Ansoff产品市场成长方向
现 有 市的
场 新 的
产 现有的
品 新的
市场渗透 产品开发
市场开发
多元化
（相关或不相关）
市场渗透战略
能力、质量保障能力、施工效率、规模效应和环保 特征，将逐渐体现为万科的专业优势。相对来说， 装修房容易模仿，而工厂化的模仿则要困难得多。 万科的工厂化，已经探索了十余年时间，工厂化带 来的先发优势，将比装修房更加显著。
战略方向之三：退缩
❖ 精减人员、精减业务和产品、缩小 企业运营规模；
❖ 减少企业价值链环节、减少自制品、 向外购买；
内部实力关系：资源和能力拥有状况相对固化。
个案，万科2012年报的战略思路
致股东 对于似乎从未平静过的中国房地产行业而言，2012 年是一个相对平静的时段。这是暗流涌动之上的 表面静寂，还是意味着一个平稳时代的真正开端？ 当时光凝固为历史之后，事实会给出最终的答案。 而对于身处历史之中的我们来说，或许只有等待谜 底的揭晓。 中国房价快速上涨的时代是否已经结束？历史存在 偶然，过于自信的结论是武断的。
都是自住性购房者。无论政策环境或者市场景气如 何变化，自住需求总是最稳定，这已经被 2008 年 以来完整的行业周期所验证。
万科的项目储备，以满足未来两到三年的开工需要 为尺度。这是现实的土地市场中，维持稳定经营
和增长所能做到的最低，也是全球房地产龙头企业 的最低水平。这并没有影响万科的增长，也没有影 响近年来万科净资产收益率的逐年提升。
经济规模
❖规模经济、 ❖规模经济会否带来效益 ❖最小经济规模和市场规模 ❖科技投入、时间投入、人员投入和规
模的关系 ❖增加产能和市场占有率的关系
Ansoff产品市场成长方向
现 有 市的
场 新 的
产 现有的
品 新的
市场渗透 产品开发
市场开发
多元化
（相关或不相关）
市场渗透战略
能力、质量保障能力、施工效率、规模效应和环保 特征，将逐渐体现为万科的专业优势。相对来说， 装修房容易模仿，而工厂化的模仿则要困难得多。 万科的工厂化，已经探索了十余年时间，工厂化带 来的先发优势，将比装修房更加显著。
战略方向之三：退缩
❖ 精减人员、精减业务和产品、缩小 企业运营规模；
❖ 减少企业价值链环节、减少自制品、 向外购买；
内部实力关系：资源和能力拥有状况相对固化。
个案，万科2012年报的战略思路
致股东 对于似乎从未平静过的中国房地产行业而言，2012 年是一个相对平静的时段。这是暗流涌动之上的 表面静寂，还是意味着一个平稳时代的真正开端？ 当时光凝固为历史之后，事实会给出最终的答案。 而对于身处历史之中的我们来说，或许只有等待谜 底的揭晓。 中国房价快速上涨的时代是否已经结束？历史存在 偶然，过于自信的结论是武断的。
都是自住性购房者。无论政策环境或者市场景气如 何变化，自住需求总是最稳定，这已经被 2008 年 以来完整的行业周期所验证。
万科的项目储备，以满足未来两到三年的开工需要 为尺度。这是现实的土地市场中，维持稳定经营
和增长所能做到的最低，也是全球房地产龙头企业 的最低水平。这并没有影响万科的增长，也没有影 响近年来万科净资产收益率的逐年提升。
市场竞争战略ppt课件
企业的核心能力
企业像一棵树：
最终产品
核心产品 核心能力
10
常见心律失常心电图诊断的误区诺如 病毒感 染的防 控知识 介绍责 任那些 事浅谈 用人单 位承担 的社会 保险法 律责任 和案例 分析现 代农业 示范工 程设施 红地球 葡萄栽 培培训 材料
第二节 企业一般竞争战略
公司层战略
ห้องสมุดไป่ตู้稳定型、增长型、紧缩型、混合型
五种竞争力量模型
新进入者
新进入者的威胁
供应商
讨价还价能力
行业内现有企业 间的竞争
讨价还价能力
用户
替代品或服务的威胁
替代品生产者
3
常见心律失常心电图诊断的误区诺如 病毒感 染的防 控知识 介绍责 任那些 事浅谈 用人单 位承担 的社会 保险法 律责任 和案例 分析现 代农业 示范工 程设施 红地球 葡萄栽 培培训 材料
12
常见心律失常心电图诊断的误区诺如 病毒感 染的防 控知识 介绍责 任那些 事浅谈 用人单 位承担 的社会 保险法 律责任 和案例 分析现 代农业 示范工 程设施 红地球 葡萄栽 培培训 材料
营销竞争战略
Market Leader
Motorola, a market leader, is looking to expa nd total mar ket, so it emphasizes the over all need for pagers, while making it cle ar tha t its product can fulfill that need.
营销竞争战略
Here, Oldsmobile is making cars that resemble its foreign competitors, then appealing to customers to buy these domestic cars.
企业像一棵树：
最终产品
核心产品 核心能力
10
常见心律失常心电图诊断的误区诺如 病毒感 染的防 控知识 介绍责 任那些 事浅谈 用人单 位承担 的社会 保险法 律责任 和案例 分析现 代农业 示范工 程设施 红地球 葡萄栽 培培训 材料
第二节 企业一般竞争战略
公司层战略
ห้องสมุดไป่ตู้稳定型、增长型、紧缩型、混合型
五种竞争力量模型
新进入者
新进入者的威胁
供应商
讨价还价能力
行业内现有企业 间的竞争
讨价还价能力
用户
替代品或服务的威胁
替代品生产者
3
常见心律失常心电图诊断的误区诺如 病毒感 染的防 控知识 介绍责 任那些 事浅谈 用人单 位承担 的社会 保险法 律责任 和案例 分析现 代农业 示范工 程设施 红地球 葡萄栽 培培训 材料
12
常见心律失常心电图诊断的误区诺如 病毒感 染的防 控知识 介绍责 任那些 事浅谈 用人单 位承担 的社会 保险法 律责任 和案例 分析现 代农业 示范工 程设施 红地球 葡萄栽 培培训 材料
营销竞争战略
Market Leader
Motorola, a market leader, is looking to expa nd total mar ket, so it emphasizes the over all need for pagers, while making it cle ar tha t its product can fulfill that need.
营销竞争战略
Here, Oldsmobile is making cars that resemble its foreign competitors, then appealing to customers to buy these domestic cars.
战略培训课件ppt精品模板分享(带动画)
场份额
竞争环境分析： 了解竞争对手 的情况，制定 相应的应对措
施
风险评估与应 对：对市场拓 展过程中可能 出现的风险进 行评估，并制 定相应的应对
措施
市场保护与退出策略
退出策略：在市场前景不佳 或企业无法继续经营时，采 取适当的退出方式
市场保护策略：保护企业核 心业务，避免竞争激烈的市 场环境
退出时机：选择合适的时机 退出市场，避免损失过大
明确国际化战 制定具体的国 优秀的国际化 灵活的国际化
略目标
际化战略计划
团队
运营管理
单击此处输入你的 单击此处输入你的 单击此处输入你的 单击此处输入你的
项正文
项正文
项正文
项正文
评估企业国际 化能力和资源
单击此处输入你的 项正文
实施国际化战 略并持续优化 关键成功因素
关键成功因素
清晰的国际化 战略定位
业务组合与优化
业务组合：分 析现有业务， 找出优势和劣 势，确定核心 业务和非核心
业务
优化方向：针 对非核心业务， 制定优化策略， 如外包、出售
或重组
实施步骤：制 定详细的实施 计划，包括时 间表、责任人
和预算
注意事项：确 保优化过程不 会损害企业的 核心竞争力和
长期发展
核心竞争力培育
定义与内涵：解释核心竞争力是 什么，为什么重要
竞争策略类型：成 本领先、差异化、 集中化
策略选择依据：企 业资源、市场环境、 竞争态势
策略实施要点：明 确目标、制定计划、 组织保障、有效执 行
策略调整与优化： 根据市场变化和企 业发展需要，不断 调整和优化竞争策 略
应对竞争变化的策略
了解竞争 对手：收 集和分析 竞争对手 的信息， 了解其优 势和劣势
竞争环境分析： 了解竞争对手 的情况，制定 相应的应对措
施
风险评估与应 对：对市场拓 展过程中可能 出现的风险进 行评估，并制 定相应的应对
措施
市场保护与退出策略
退出策略：在市场前景不佳 或企业无法继续经营时，采 取适当的退出方式
市场保护策略：保护企业核 心业务，避免竞争激烈的市 场环境
退出时机：选择合适的时机 退出市场，避免损失过大
明确国际化战 制定具体的国 优秀的国际化 灵活的国际化
略目标
际化战略计划
团队
运营管理
单击此处输入你的 单击此处输入你的 单击此处输入你的 单击此处输入你的
项正文
项正文
项正文
项正文
评估企业国际 化能力和资源
单击此处输入你的 项正文
实施国际化战 略并持续优化 关键成功因素
关键成功因素
清晰的国际化 战略定位
业务组合与优化
业务组合：分 析现有业务， 找出优势和劣 势，确定核心 业务和非核心
业务
优化方向：针 对非核心业务， 制定优化策略， 如外包、出售
或重组
实施步骤：制 定详细的实施 计划，包括时 间表、责任人
和预算
注意事项：确 保优化过程不 会损害企业的 核心竞争力和
长期发展
核心竞争力培育
定义与内涵：解释核心竞争力是 什么，为什么重要
竞争策略类型：成 本领先、差异化、 集中化
策略选择依据：企 业资源、市场环境、 竞争态势
策略实施要点：明 确目标、制定计划、 组织保障、有效执 行
策略调整与优化： 根据市场变化和企 业发展需要，不断 调整和优化竞争策 略
应对竞争变化的策略
了解竞争 对手：收 集和分析 竞争对手 的信息， 了解其优 势和劣势
SWOT分析培训ppt课件
优 势 ( strength)
优势(strength)， 是组织机构的内部因素，是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司 所特有的能提高公司竞争力的东西。 竞争优势可以是以下几个方面： ●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的 质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能 ●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不 动产地点，充足的资金，完备的资料信息 ●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化 ●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验 ●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力 ●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变 化的灵敏反应，市场份额的领导地位
SW OT分 析 培 训课 件
时间： 2021.5
1
目录
CONTENT
01 SWOT概念含义 02 SWOT分析步骤 03 组合分析 04 SWOT矩阵类型
2
01
S W O T概 念 含 义
3
概念含义
SWOT 分析法即强弱机危综合分析法，也称态势分析法，又称道斯矩阵。 1965，伦德(Learned)就提出过 SWOT 分析中涉及到的内部优势和弱点、外部机会和威胁这些变化因素， 但只是孤立地对它们加以分析。 肯尼思 ·安德鲁斯(Kenneth R. Andrews, 1916-2005)在发表于 1971 年的经典著作《公司战略概念》中 首次提出一个战略分析的框架，在书中把战略定义为公司可以做的(Might do)与公司能做的(Can do)之 间的匹配。所谓“可以做”即环境提供的机会与威胁； “能做”即为公司自身的强项与弱项。这就是著 名的 SWOT 分析。
战略培训课件
战略制定与实施
确定企业使命与愿景
明确企业的核心价值和长远目标。
制定战略
基于战略分析的结果，制定适合企业的战略方案。
战略实施
确保战略方案的有效落地，包括组织结构调整、资源配置等。
战略评估与调整
关键绩效指标
设定用于衡量战略实施效果的绩 效指标。
战略评估
定期评估战略实施的效果，分析存 在的问题和挑战。
虚拟现实与增强现实技术
虚拟现实和增强现实技术将为战略培 训提供更加沉浸式的学习体验，提高 学习效果。
持续学习与终身学习
随着终身学习理念的普及，战略培训 将更加注重员工的持续学习和发展， 帮助员工不断提升自身能力。
社会责任与可持续发展
战略培训将更加关注企业的社会责任 和可持续发展，培养员工的环保和社 会责任意识。
战略管理的重要性
有效的战略管理能够帮助企业应对复 杂多变的市场环境，实现可持续发展 。
战略分析方法
PEST分析
从政治、经济、社会、技 术四个方面分析外部环境 对企业的影响。
SWOT分析
评估企业的优势、劣势、 机会和威胁，从而确定企 业的战略方向。
五力模型
分析行业内竞争的激烈程 度、供应商的议价能力、 购买者的议价能力等关键 因素。
跨界合作
战略培训将加强与其他领域的 跨界合作，如心理学、教育学 等，以提供更全面的培训内容 和解决方案。
知识更新与迭代
随着知识更新速度的加快，战 略培训将更加注重知识的更新 与迭代，以保持与时代发展的
同步。
战略培训的未来展望
人工智能的应用
人工智能将在战略培训中发挥越来越 重要的作用，如智能推荐学习内容、 自动化评估等。
提高组织绩效
竞争战略
三种竞争战略的比较和选择竞争战略是企业在环境分析的基础上，全面把握了企业内部的优劣势状况和企业外部的环境和威胁，正确地分析和界定本企业在竞争中的地位后所形成的战略。
根据美国商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特的研究，基本的竞争战略有成本领先战略、差别化战略和目标集中战略。
波特认为，企业只有在其经营领域内选择上述三种战略的一种，企业才能发展，才能在竞争中获胜。
成本领先战略成本领先战略是企业在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业中具有成本优势者的战略。
成本领先战略的意义是通过成本优势使企业在相同的规模经济下，取得更大的盈利或积累更多的发展基金，或在不利的经营环境中具有更强的生存能力。
成本领先优势的另一含义是这种优势的可持续性[1]。
成本领先战略就是在管理上对成本控制给予高度重视，最大限度地降低科研、教学、医疗、管理、服务等方面的成本费用，采取一系列措施使总成本降低，依靠低成本优势，获得比其它医院更高的利润，吸引众多的价格敏感型客户。
差异化战略差异化战略是指企业通过向用户提供与众不同的产品和服务的竞争战略，这种战略要求企业在产品的设计、品牌设计、生产技术、顾客服务、销售渠道等增加企业产品和服务的竞争战略。
这种战略要求企业在产品价格与成本的差额，不仅可以给企业带来高于同行竞争对手的利润率，同时，也避开了激烈的价格竞争，由于产品或服务的独特性，增加了对顾客的吸引力，减少了顾客对价格的敏感性。
差异化战略使企业可以控制溢价，在一定价格下出售更多的产品，或在周期性或季节性经济衰退时，获得相应的利益。
如果企业获得的溢价超出为经营差异化而追加的费用，那么差异化就会使企业获得出色的业绩[2]。
目标集中战略目标集中战略又称目标集聚战略，是指以某个特定的消费者群体、某产品或服务系列的一个细分区段或某一个地区市场为目标，通过一系列优化市场行动，逐步赢得目标市场竞争优势的战略。
《swot分析法》ppt课件
《swot分析法》ppt课件目录•SWOT分析法概述•内部环境分析：优势与劣势•外部环境分析：机会与威胁•SWOT矩阵构建与策略选择•案例分析与实战演练•总结与展望01SWOT分析法概述定义与背景定义SWOT分析法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。
背景SWOT分析法自形成以来，广泛应用于企业战略研究与竞争分析，成为战略管理和规划领域的重要分析工具。
1 2 3通过对企业内部条件的深入分析，可以清晰地认识到企业的优势和劣势，为制定战略提供基础。
明确企业自身的优势和劣势通过对外部环境的细致观察，可以发现潜在的机会和威胁，有助于企业及时调整战略以适应环境变化。
识别外部机会和威胁基于对企业内部条件和外部环境的全面分析，可以制定出更加符合企业实际情况的针对性战略。
制定针对性战略SWOT分析法的意义适用范围及局限性适用范围SWOT分析法适用于各种类型和规模的企业，在战略制定、市场研究、产品开发等领域均可应用。
局限性SWOT分析法主要侧重于对企业内部条件和外部环境的静态分析，对于动态变化的市场环境和竞争态势可能不够敏感。
此外，该方法的主观性较强，分析结果可能受到分析者个人经验和认知的影响。
因此，在使用SWOT分析法时，需要结合其他方法进行综合分析。
02内部环境分析：优势与劣势列出企业拥有的各种资源，包括物质、技术、人力和财务资源等。
资源清单评估各项资源的数量、质量、可用性和可持续性。
资源评估识别企业在生产、研发、销售、管理等方面的能力，并评估其强弱。
能力分析企业资源与能力评估核心竞争力识别核心竞争力定义阐述核心竞争力的含义和特征，如独特性、难以模仿性、价值性等。
核心竞争力识别通过对比分析、专家评价等方法识别企业的核心竞争力。
核心竞争力与竞争优势分析核心竞争力如何转化为企业的竞争优势。
介绍价值链的基本构成，包括原材料供应、生产、销售、服务等环节。
价值链构成价值链分析价值链优化分析企业在价值链各个环节中的优势和劣势，识别增值活动和非增值活动。
竞争优势理论课件(PPT73张)
另一种观点认为，企业竞争优势就是企业优于同行竞争者 业绩的出众的获利能力。持这种观点的学者将企业的竞争优势视 为企业依靠自身独特的技术、产品和服务，在与同行业企业的竞 争中所表现出来的，相对于竞争对手的一种优势。依赖这种优势， 企业可以获得超过本行业正常收益率的回报。
小结
当然，这些描述互相并不矛盾，只是强调的重点不 同而已。
存量。
（4）资源的属性
价值性，有价值的资源必须有助于企业提高 企业效率和效益; ； 稀缺性，有价值的资源只有是稀缺的，才可 能形成相对于其他企业的竞争优势; 不完全模仿性（一是该资源所带来的优势根 本不能模仿，二是虽可模仿但成本极高，模仿变得没有 价值）； 不可替代性（资源不存在战略替代物 ）。
（3）核心概念
Wernerfelt（1984）：企业资源是“任何可以被看成是某给定 企业优势或劣势的东西，更正式地说，企业在某给定时刻的资源可以被 定义为那些半永久性附属于企业的（有形和无形）资产”。 Barney（1991）：企业资源包括“企业控制的能够使企业制订 和实施提高其效率和效果的战略的所有资产、能力、组织流程、企业属 性、信息、知识等等”。 Grant （ 1991 ）：资源是生产过程的要素投入，包括机器设备、 专利、品牌和雇员的个人技能等，其本身很少具有生产性。 Amit & Schoemaker （ 1993 ）：资源是企业拥有或控制的要素
3 、美国哈佛大学的梅森（ E.S.Masson ）和贝恩 （J.S. Bain）承袭了上述一系列理论研究，提出了现 代产业组织理论的三个基本范畴：市场结构 （ structure ） - 市 场 行 为 （ conduct ） - 市 场 效 率 （performance），即所谓的S-C-P梅森-贝恩范式。
小结
当然，这些描述互相并不矛盾，只是强调的重点不 同而已。
存量。
（4）资源的属性
价值性，有价值的资源必须有助于企业提高 企业效率和效益; ； 稀缺性，有价值的资源只有是稀缺的，才可 能形成相对于其他企业的竞争优势; 不完全模仿性（一是该资源所带来的优势根 本不能模仿，二是虽可模仿但成本极高，模仿变得没有 价值）； 不可替代性（资源不存在战略替代物 ）。
（3）核心概念
Wernerfelt（1984）：企业资源是“任何可以被看成是某给定 企业优势或劣势的东西，更正式地说，企业在某给定时刻的资源可以被 定义为那些半永久性附属于企业的（有形和无形）资产”。 Barney（1991）：企业资源包括“企业控制的能够使企业制订 和实施提高其效率和效果的战略的所有资产、能力、组织流程、企业属 性、信息、知识等等”。 Grant （ 1991 ）：资源是生产过程的要素投入，包括机器设备、 专利、品牌和雇员的个人技能等，其本身很少具有生产性。 Amit & Schoemaker （ 1993 ）：资源是企业拥有或控制的要素
3 、美国哈佛大学的梅森（ E.S.Masson ）和贝恩 （J.S. Bain）承袭了上述一系列理论研究，提出了现 代产业组织理论的三个基本范畴：市场结构 （ structure ） - 市 场 行 为 （ conduct ） - 市 场 效 率 （performance），即所谓的S-C-P梅森-贝恩范式。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
43
进攻对象的选择
四类企业可以作为进攻的对象:
市场领导者 市场跟随者 市场边缘苦苦挣扎的对手 服务不善的地方性的或区域性小企业
44
进攻战略法则
当进攻性行动建立在企业的资源优 势和最强的竞争能力基础之上时， 其成功的机会就会大大提高
45
防御战略
目标
巩固企业的现有地位 帮助企业保持现有的竞争优势 减缓被攻击的风险 减缓任何可能受到的攻击的影响 影响挑战者使其转向攻击其他对手
6
获得成本优势的方法
方法 1 比对手更有效地从事价值链活动
方法 2 减少某些产生成本的活动来完善价值链
7
软件业的价值链重购
A利用传统的批发/零售渠道的价值链 –高成本
软件开发活动
光盘生产和包 装活动
营销和促销软 件
运输
技术支持活动
零售活动
批发销售
8
软件业的价值链重购
B. 软件开发商利用直销和物流配送软件光盘
4
低成本领先战略
目标
利用低成本的优势作为基础，获得 超过对手的可持续的成本优势：
定价低于对手从而获得市场份额 或 以现行价格获得更高的边际利润
5
低成本领先战略
成功的关键
关键是取得比对手更低的成本 寻找年复一年降低成本的方式
Lo低w成-c本os领t le先ad意e味rsh着ip整m体ea的ns低lo成w本， OVERA而L不L c仅os仅ts是, n低ot生ju产st成lo本w manufacturing or production costs!
买方不会为感觉不到的价值付费 价值信号与实际的价值同等重要：
差异化的特征很难量化 买方首次购买 再次购买很少发生 买方不了解实际价值
17
差异化战略的适用条件
存在许多方法实现为顾客带来价值的 差异化
买方的需求和使用是不同的 没有对手从事类似的差异化方法 技术变化迅速，竞争集中于改进产品
方法
利用奇袭和打了就跑的原则在最佳行动时 间和地点发起进攻
要求
更适合于具有有限资源的小的挑战者
40
游击式进攻的选择
集中于对手防御较弱的狭窄的目标市场 在对手过分扩张的地方以及遇到问题的
时候发起进攻 对领先者随意发起零散的袭击：
临时性降价 突发的促销活动 对违背反托拉斯法、侵犯专利或不公平的
34
攻击竞争者优势的选择
以较低的价格提供同样质量的产品或服务 以同样的价格提供更好的产品 跳跃式发展到下一代技术 增加有吸引力的新特色 进行比较性的广告宣传 建立新的生产能力 提供更宽的产品线 形成更好的顾客服务能力
35
攻击对手劣势的选择
基本的方法
集中企业的优势和资源直接打击对手的劣势
或低于顾客的预期价格来创造卓越的价 值 成为优良的产品的低成本的生产者，然 后使用成本优势比其他品牌定价更低
20
质量成本管理
质量成本是指为确保满意的质量而发生的费 用，以及没有达到满意的质量所造成的损失 。质量成本分为预防成本、鉴定成本、内部 失败成本和外部失败成本。
21
最佳质量成本模型
最佳质量成本点 高
32
竞争优势的建立与丧失
建立阶段
收益阶段
侵蚀阶段
竞争优势的大小
带来竞争优 势的战略性 行动
取得的竞争 优势的大小
对手采取行动 降低其竞争优势
时间
33
战略性进攻的选择
1. 采取行动达到或超过对手的优势 2. 采取行动利用对手的劣势 3. 在多条阵线上同时发起行动 4. 避实就虚战术 5. 游击战术 6. 抢先攻击
48
显示防御的决心
公开宣布企业将全力以赴地保持现有市场地位 公开宣布增加新的生产能力满足预期需求的计
划 事先发布有关新产品、技术突破和其他行动的
信息 公开承诺保持与对手提供的价格和条件一致的
政策 保持现金储备以备竞争需要 经常对对手的行动做临时性反击
49
踏实，奋斗，坚持，专业，努力成就 未来。2 0.11.25 20.11.2 5Wedn esday , November 25, 2020
第5章 竞争战略选择
1
本章提纲
竞争战略类型的选择
全面低成本战略 全面差异化战略 集中的低成本战略 集中的差异化战略 最佳成本战略
竞争战略方式的选择
进攻战略 防御防御
2
五种基本竞争战略
追求的竞争优势
低成本
差异化
广泛的顾客面
目 标 市 场
狭窄的顾客 面
全面低成本领先战略
广泛的差异化战略
质量总成本
质量 成本
低
预防成本+检验成本
100%次品
质量成本
内外质量损失
100%合格品
22
最佳成本战略的竞争优势
竞争优势来自于在关键的产品属性上接 近对手，而以较低的价格击败对手
成功的基础是有能力比对手成本更低地 提供有吸引力的性能和特征
最佳成本厂商可以战胜低成本厂商和差异 化厂商：
标准化的特征和属性无法满足多样化的买方需 求
许多买主是价格和价值敏感的买主
23
目标集中战略
集中于较狭窄的市场区间：比竞争对手 更好地服务于利基顾客
选择一个市场利基，这里的买主具有特 殊的偏好和要求
形成独特的能力服务于目标顾客区间的 需求
24
集中或利基（ Niche）战略
集中于整体市场的一个狭窄的区间
目标
比对手更好地服务于利基顾客
没有其他对手集中于同样的细分区间 企业资源不允许企业追求较大的市场
面 行业具有许多不同的区间，带来更多
的集中化的机会
29
目标集中战略的风险
竞争者发现了有效的方式来达到了集中 者服务于利基的能力
利基买方的偏好发生转移 利基吸引力过大招致大量竞争者加入
30
进攻与防御战略
进攻战略
为了建立新的或更强的市场 地位，创造竞争优势
打击的劣势种类
对手实力较弱的地理区域 对手忽视的市场区间 对手无法服务的顾客 营销能力较弱的对手 对手产品线的缺口
36
在多条战线上同时发起行动
目标
发起行动以：
使对手陷入失衡 分散其注意力 迫使其利用大量的资源进行防御
要求
拥有卓越资源的挑战者可以通过拉长战线打败较 弱的对手，成为市场领导
14
如何保持差异化
能够获得长期的、最具赢利能力的竞争 优势的选择：
新产品创新 技术卓越 产品质量和可靠性 全面的顾客服务
15
价值链中的差异化机会
购买和采购活动 产品研发活动 生产研发与技术相关活动 制造活动 向外物流与销售活动 营销、销售、顾客服务活动
16
发出价值信号并传递价值
成功的关键
选择一个市场利基，这里的买主具有特殊的 偏好和要求
形成独特的能力服务于目标顾客区间的需求
25
目标集中战略与竞争优势
方法 1
服务于细分区间的成本比对手的成本更 低—集中低成本战略
方法 2
提供给利基买主不同于对手的商品或服 务—集中差异化战略
26
利基值得集中的条件
利基足够大能够获利 增长潜力大 不是大的竞争对手的成功的关键 集中者具有有效服务于利基的资源 集中者可以通过服务顾客的卓越能力和
顾客忠诚度来防御挑战者
27
目标集中战略的竞争优势
对手不具备满足利基市场上特殊需求 的能力
集中者的能力可以作为防御潜在加入 者的壁垒
集中者的能力可以成为替代品的障碍 集中者满足买方需求的独特的能力能
够降低有力的买主的议价力量
28
目标集中战略的适用条件
对多种区间的对手而言服务于特殊的 利基需求是得不偿失的
37
避实就虚战略 目标
避开可能加剧竞争强度和带来致命的竞 争风险的正面交锋
在强竞争区域的外围行动，集中在那些 竞争最弱的地区
38
避实就虚战略的选择
在对手没有出现的地理区域建立地位 推出更好满足顾客需求的不同的产品特
性 推出新技术，跳跃发展超过对手 为顾客提供更多的支持性服务
39
游击战术
广告宣传采取法律行动
41
抢先攻击
方法
抢先行动，确保获得有利地位，使得对 手被排除在外，无法复制
42
抢先攻击的选择
在需求增加之前就拓展生产能力，使得对手难 以跟随
密切联系关键原材料的最佳或最便宜的来源 采取行动获得最佳地理区位 获得声望高的顾客的业务 在顾客头脑中建立独特的难以复制的形象 获得独家的或主要的经销商渠道 收购值得买的、经营不利的对手
软件开发活动
光盘生产和包 装
直接销售或在 线营销和促销
活动
储存并运输
技术支持和客 户服务活动
C. 软件开发商利用在线销售和互联网信用证支
付并允许即时 下载
技术支持和客 户服务
9
低成本领先战略的企业特征
成本意识较强的企业文化 员工参与成本控制 不断衡量成本水平 严格审查预算要求 持续改进成本的项目
不可麻痹大意，要防微杜渐。20.11.25 20.11.2 519:30:4619:3 0:46No vember 25, 2020
加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月25日 下午7时 30分20 .11.252 0.11.25
追求卓越，让自己更好，向上而生。2 020年1 1月25 日星期 三下午7 时30分 46秒19 :30:462 0.11.25
防御战略
保护竞争优势，很少能够作 为创造优势的基础
31
进攻战略的竞争优势
战略性进攻包括：
形成低成本的产品设计 改变生产经营活动，降低成本或增强差异化 开发为顾客带来卓越价值的产品性能，或降低用
户的成本 对顾客服务给予更多的反应 加快营销力度 在新的销售渠道中占据领先位置 向最终用户进行直销
进攻对象的选择
四类企业可以作为进攻的对象:
市场领导者 市场跟随者 市场边缘苦苦挣扎的对手 服务不善的地方性的或区域性小企业
44
进攻战略法则
当进攻性行动建立在企业的资源优 势和最强的竞争能力基础之上时， 其成功的机会就会大大提高
45
防御战略
目标
巩固企业的现有地位 帮助企业保持现有的竞争优势 减缓被攻击的风险 减缓任何可能受到的攻击的影响 影响挑战者使其转向攻击其他对手
6
获得成本优势的方法
方法 1 比对手更有效地从事价值链活动
方法 2 减少某些产生成本的活动来完善价值链
7
软件业的价值链重购
A利用传统的批发/零售渠道的价值链 –高成本
软件开发活动
光盘生产和包 装活动
营销和促销软 件
运输
技术支持活动
零售活动
批发销售
8
软件业的价值链重购
B. 软件开发商利用直销和物流配送软件光盘
4
低成本领先战略
目标
利用低成本的优势作为基础，获得 超过对手的可持续的成本优势：
定价低于对手从而获得市场份额 或 以现行价格获得更高的边际利润
5
低成本领先战略
成功的关键
关键是取得比对手更低的成本 寻找年复一年降低成本的方式
Lo低w成-c本os领t le先ad意e味rsh着ip整m体ea的ns低lo成w本， OVERA而L不L c仅os仅ts是, n低ot生ju产st成lo本w manufacturing or production costs!
买方不会为感觉不到的价值付费 价值信号与实际的价值同等重要：
差异化的特征很难量化 买方首次购买 再次购买很少发生 买方不了解实际价值
17
差异化战略的适用条件
存在许多方法实现为顾客带来价值的 差异化
买方的需求和使用是不同的 没有对手从事类似的差异化方法 技术变化迅速，竞争集中于改进产品
方法
利用奇袭和打了就跑的原则在最佳行动时 间和地点发起进攻
要求
更适合于具有有限资源的小的挑战者
40
游击式进攻的选择
集中于对手防御较弱的狭窄的目标市场 在对手过分扩张的地方以及遇到问题的
时候发起进攻 对领先者随意发起零散的袭击：
临时性降价 突发的促销活动 对违背反托拉斯法、侵犯专利或不公平的
34
攻击竞争者优势的选择
以较低的价格提供同样质量的产品或服务 以同样的价格提供更好的产品 跳跃式发展到下一代技术 增加有吸引力的新特色 进行比较性的广告宣传 建立新的生产能力 提供更宽的产品线 形成更好的顾客服务能力
35
攻击对手劣势的选择
基本的方法
集中企业的优势和资源直接打击对手的劣势
或低于顾客的预期价格来创造卓越的价 值 成为优良的产品的低成本的生产者，然 后使用成本优势比其他品牌定价更低
20
质量成本管理
质量成本是指为确保满意的质量而发生的费 用，以及没有达到满意的质量所造成的损失 。质量成本分为预防成本、鉴定成本、内部 失败成本和外部失败成本。
21
最佳质量成本模型
最佳质量成本点 高
32
竞争优势的建立与丧失
建立阶段
收益阶段
侵蚀阶段
竞争优势的大小
带来竞争优 势的战略性 行动
取得的竞争 优势的大小
对手采取行动 降低其竞争优势
时间
33
战略性进攻的选择
1. 采取行动达到或超过对手的优势 2. 采取行动利用对手的劣势 3. 在多条阵线上同时发起行动 4. 避实就虚战术 5. 游击战术 6. 抢先攻击
48
显示防御的决心
公开宣布企业将全力以赴地保持现有市场地位 公开宣布增加新的生产能力满足预期需求的计
划 事先发布有关新产品、技术突破和其他行动的
信息 公开承诺保持与对手提供的价格和条件一致的
政策 保持现金储备以备竞争需要 经常对对手的行动做临时性反击
49
踏实，奋斗，坚持，专业，努力成就 未来。2 0.11.25 20.11.2 5Wedn esday , November 25, 2020
第5章 竞争战略选择
1
本章提纲
竞争战略类型的选择
全面低成本战略 全面差异化战略 集中的低成本战略 集中的差异化战略 最佳成本战略
竞争战略方式的选择
进攻战略 防御防御
2
五种基本竞争战略
追求的竞争优势
低成本
差异化
广泛的顾客面
目 标 市 场
狭窄的顾客 面
全面低成本领先战略
广泛的差异化战略
质量总成本
质量 成本
低
预防成本+检验成本
100%次品
质量成本
内外质量损失
100%合格品
22
最佳成本战略的竞争优势
竞争优势来自于在关键的产品属性上接 近对手，而以较低的价格击败对手
成功的基础是有能力比对手成本更低地 提供有吸引力的性能和特征
最佳成本厂商可以战胜低成本厂商和差异 化厂商：
标准化的特征和属性无法满足多样化的买方需 求
许多买主是价格和价值敏感的买主
23
目标集中战略
集中于较狭窄的市场区间：比竞争对手 更好地服务于利基顾客
选择一个市场利基，这里的买主具有特 殊的偏好和要求
形成独特的能力服务于目标顾客区间的 需求
24
集中或利基（ Niche）战略
集中于整体市场的一个狭窄的区间
目标
比对手更好地服务于利基顾客
没有其他对手集中于同样的细分区间 企业资源不允许企业追求较大的市场
面 行业具有许多不同的区间，带来更多
的集中化的机会
29
目标集中战略的风险
竞争者发现了有效的方式来达到了集中 者服务于利基的能力
利基买方的偏好发生转移 利基吸引力过大招致大量竞争者加入
30
进攻与防御战略
进攻战略
为了建立新的或更强的市场 地位，创造竞争优势
打击的劣势种类
对手实力较弱的地理区域 对手忽视的市场区间 对手无法服务的顾客 营销能力较弱的对手 对手产品线的缺口
36
在多条战线上同时发起行动
目标
发起行动以：
使对手陷入失衡 分散其注意力 迫使其利用大量的资源进行防御
要求
拥有卓越资源的挑战者可以通过拉长战线打败较 弱的对手，成为市场领导
14
如何保持差异化
能够获得长期的、最具赢利能力的竞争 优势的选择：
新产品创新 技术卓越 产品质量和可靠性 全面的顾客服务
15
价值链中的差异化机会
购买和采购活动 产品研发活动 生产研发与技术相关活动 制造活动 向外物流与销售活动 营销、销售、顾客服务活动
16
发出价值信号并传递价值
成功的关键
选择一个市场利基，这里的买主具有特殊的 偏好和要求
形成独特的能力服务于目标顾客区间的需求
25
目标集中战略与竞争优势
方法 1
服务于细分区间的成本比对手的成本更 低—集中低成本战略
方法 2
提供给利基买主不同于对手的商品或服 务—集中差异化战略
26
利基值得集中的条件
利基足够大能够获利 增长潜力大 不是大的竞争对手的成功的关键 集中者具有有效服务于利基的资源 集中者可以通过服务顾客的卓越能力和
顾客忠诚度来防御挑战者
27
目标集中战略的竞争优势
对手不具备满足利基市场上特殊需求 的能力
集中者的能力可以作为防御潜在加入 者的壁垒
集中者的能力可以成为替代品的障碍 集中者满足买方需求的独特的能力能
够降低有力的买主的议价力量
28
目标集中战略的适用条件
对多种区间的对手而言服务于特殊的 利基需求是得不偿失的
37
避实就虚战略 目标
避开可能加剧竞争强度和带来致命的竞 争风险的正面交锋
在强竞争区域的外围行动，集中在那些 竞争最弱的地区
38
避实就虚战略的选择
在对手没有出现的地理区域建立地位 推出更好满足顾客需求的不同的产品特
性 推出新技术，跳跃发展超过对手 为顾客提供更多的支持性服务
39
游击战术
广告宣传采取法律行动
41
抢先攻击
方法
抢先行动，确保获得有利地位，使得对 手被排除在外，无法复制
42
抢先攻击的选择
在需求增加之前就拓展生产能力，使得对手难 以跟随
密切联系关键原材料的最佳或最便宜的来源 采取行动获得最佳地理区位 获得声望高的顾客的业务 在顾客头脑中建立独特的难以复制的形象 获得独家的或主要的经销商渠道 收购值得买的、经营不利的对手
软件开发活动
光盘生产和包 装
直接销售或在 线营销和促销
活动
储存并运输
技术支持和客 户服务活动
C. 软件开发商利用在线销售和互联网信用证支
付并允许即时 下载
技术支持和客 户服务
9
低成本领先战略的企业特征
成本意识较强的企业文化 员工参与成本控制 不断衡量成本水平 严格审查预算要求 持续改进成本的项目
不可麻痹大意，要防微杜渐。20.11.25 20.11.2 519:30:4619:3 0:46No vember 25, 2020
加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月25日 下午7时 30分20 .11.252 0.11.25
追求卓越，让自己更好，向上而生。2 020年1 1月25 日星期 三下午7 时30分 46秒19 :30:462 0.11.25
防御战略
保护竞争优势，很少能够作 为创造优势的基础
31
进攻战略的竞争优势
战略性进攻包括：
形成低成本的产品设计 改变生产经营活动，降低成本或增强差异化 开发为顾客带来卓越价值的产品性能，或降低用
户的成本 对顾客服务给予更多的反应 加快营销力度 在新的销售渠道中占据领先位置 向最终用户进行直销