标杆对比 管理变革的重要方法
标杆工程管理方法
标杆工程管理方法标杆工程管理是以“标杆”为基准，对项目进行管理的方法。
它通过分析和比较行业内外的优秀项目，找出优秀项目中的成功因素，并将其作为标杆来推动其他项目的改进。
标杆工程管理的目标是提高整个项目管理水平，达到更高的绩效和效益。
一、标杆工程管理的意义和价值标杆工程管理是对项目管理进行评估和改进的重要手段。
它可以帮助项目团队了解行业内外的优秀项目和管理实践，从中学习和吸取经验和教训。
通过与标杆项目的比较，可以找出项目存在的差距和问题，并制定相应的改进措施。
标杆工程管理还可以促进项目间的交流和合作，推动整个行业的发展和进步。
二、标杆工程管理的基本步骤1. 确定标杆项目：选择具有代表性和成功案例的项目作为标杆，可以从同行业或跨行业的项目中选择。
2. 分析标杆项目的成功因素：对选定的标杆项目进行详细的分析，包括项目目标、项目组织和管理、项目资源和成本控制、项目进度和质量管理等方面的成功因素。
3. 与标杆项目进行比较：将标杆项目的管理实践与自身项目进行对比，找出存在的差距和问题。
4. 制定改进计划：根据与标杆项目的比较分析结果，制定项目的改进计划。
改进计划可以包括人员培训、流程优化、技术升级等方面的内容。
5. 实施改进措施：根据改进计划，逐步实施改进措施，监控改进效果，并及时修正。
三、标杆工程管理的关键要素1. 情报搜集与分析能力：及时、准确地搜集和分析行业内外的标杆项目信息，找出其中的成功因素和经验教训。
2. 项目管理知识和技能：熟悉项目管理的理论和实践，掌握项目管理所需的各种知识和技能。
3. 沟通和协调能力：良好的沟通和协调能力可以促进项目团队之间的合作，使改进措施得以有效实施。
4. 组织和执行能力：高效的组织和执行能力可以保证项目管理改进工作的顺利进行，推动项目管理水平的提升。
五、标杆工程管理的难点和挑战1. 标杆选择的难度：选择合适的标杆项目是标杆工程管理的关键步骤之一。
标杆项目应具有代表性，并且与本项目有一定的相似性，以确保比较的有效性。
标杆对比 管理变革的重要方法.
标杆对比：管理变革的重要方法格雷戈里·沃森【内容提要】20世纪70年代末，施乐公司开发了标杆对比方法，用来及时了解如何反击日本同行持续不断的攻势，从而在复印机行业中维持自己的生存。
借助标杆对比方法，施乐公司学会了评价竞争对手，进而仿效人家的做法。
这种对照评价然后模仿的学习方法，可能自古以来就是人类行为的一个特征，但对于一个企业来说，这种方法不一定就是确保竞争力的充分和必要条件。
这就提出了一个重要问题：开发标杆对比方法的特征是什么？过去30年来我们从标杆对比的实践中学到了什么？也许更为重要的是：现代质量管理体系建立在“六西格玛”的原理和方法基础上，标杆对比在这个体系中起到了什么作用？本文论述了标杆对比方法是怎样将“六西格玛”、“精益企业解决方案”和“决策试验”等工具，融入过程改进的分析方法之中，去促进管理变革的。
要在追求卓越绩效的道路上持续前进，就要实施能够系统提高企业绩效即提高有效性、效率和经济性的组合改进项目，而标杆对比方法则对制订组合改进项目起到了关键的作用。
【关键词】标杆对比/竞争分析/逆向工程/卓越绩效/持续学习/六西格玛序言自从1990年罗杰·麦利肯（Roger Milliken）宣称“标杆对比是一门无耻的偷窃技艺”以来，标杆对比的定义已演变为：快速提高企业绩效的“特效药”。
其实标杆对比是一种系统的科学方法，在根据对标杆进行测量得出结论的基础上，进行组织间的绩效比较，以此评价彼此业务工作方法上的卓越水平。
所以标杆对比并非是一剂“特效药”，而是一个严格的过程，既要投入人力资源去了解自己的过程，也要分析整合，通过详细绘制工作流程图，对等比较，评价组织间的绩效差距，来测量分析持续过程的绩效。
在典型的标杆对比研究中，首先要确定标杆，利用过程绩效或结果绩效的比较测量结果分析数据，来筛选出某业务过程“最佳工作方法”的候选组织，然后对该业务过程进行详细规定，了解该标杆结果是如何获取的，从而确定哪项具体活动创造了成功业绩。
标杆对比企业管理变革的重要方法
标杆对比企业管理变革的重要方法企业管理变革是企业在不断发展和变革的过程中，对企业管理模式、企业文化、企业组织结构等方面进行调整和改进的行为。
标杆对比是企业管理变革中的重要方法之一，通过与行业标杆企业进行比较，发现自身存在的问题和不足，从而引发企业管理变革的需求和动力。
下面将详细介绍标杆对比在企业管理变革中的重要方法。
首先，标杆对比可以帮助企业发现自身存在的问题和不足。
行业标杆企业往往在管理模式、技术创新、市场开拓等方面具有一定的领先优势和先进经验。
通过与标杆企业进行对比，企业可以发现自身管理上的短板，比如是否存在决策缺乏科学性、管理体系不完善、人才引进和培养不足等问题。
这种对比可以帮助企业找准自身存在的问题，为企业管理变革提供有针对性的目标和方向。
其次，标杆对比可以帮助企业学习和借鉴先进经验。
标杆企业在管理上往往有许多值得学习的经验和成功做法。
通过对比学习，企业可以借鉴并吸收行业标杆企业的先进管理理念、管理方法和管理经验，将其应用到自身的管理实践中。
这不仅可以提高企业管理水平和效率，还可以帮助企业在市场竞争中获得更大的优势，实现持续发展。
此外，标杆对比可以激发企业管理变革的需求和动力。
通过与标杆企业进行对比，企业可以深刻认识到自身现状与行业标杆的差距，从而引发企业管理变革的需求和动力。
企业管理变革是企业发展的重要保障，能够帮助企业在不断变化的市场环境中适应和应对挑战，保持竞争优势。
标杆对比可以帮助企业正确认识自身的不足，提高对管理变革的认识和意识，为企业管理变革提供持续的动力和动力支持。
最后，标杆对比还可以帮助企业制定切实可行的管理变革方案。
通过与标杆企业进行对比，企业可以了解行业标杆企业的管理模式、管理制度和管理机制，找准自身的不足和差距所在，并立足于自身实际情况，制定切实可行的管理变革方案。
这种方案既要符合企业的具体需求和现状，又要借鉴和吸收行业标杆的先进经验，从而实现管理变革的目标和效果。
标杆管理方案
标杆管理方案1. 引言在当前竞争激烈的市场环境下，企业为了保持竞争优势和持续发展，需要采用一种科学有效的管理方案，来提高组织的绩效和效益。
标杆管理方案作为一种业界公认的管理方法，已经被许多企业成功采用。
本文将介绍标杆管理方案的基本原理、实施步骤和效果评估，以帮助企业更好地理解和应用这一管理方法。
2. 标杆管理方案的基本原理标杆管理方案是一种通过与行业内最佳企业进行比较，找出自身存在的问题和差距，并制定改进计划的管理方法。
其基本原理包括以下几点：•寻找标杆：标杆是指在同一行业、同一市场条件下表现最为优秀的企业。
通过寻找标杆，企业可以了解到行业内的最佳实践和最新趋势。
•比较分析：将企业自身的绩效指标与标杆进行比较，找出差距并确定改进方向。
比较分析可以帮助企业发现自身存在的问题和短板。
•制定改进计划：根据比较分析的结果，企业需要制定具体的改进计划，并明确实施的步骤、目标和时间表。
•实施改进措施：实施改进计划并监控其执行情况，及时调整和优化措施，确保改进效果的实现。
•持续优化：标杆管理是一个不断优化的过程，企业在实施改进措施后，需要对效果进行评估，不断改进和提升自身的绩效。
3. 标杆管理方案的实施步骤要成功实施标杆管理方案，企业需要按照以下步骤来进行：3.1. 确定标杆首先，企业需要确定标杆企业，可以通过行业调研、市场调查和专家咨询等方式来寻找行业内的最佳企业。
3.2. 比较分析将企业自身的绩效指标与标杆企业进行比较，找出差距和问题。
比较分析可以从不同维度进行，如销售额、市场份额、绩效指标等。
3.3. 制定改进计划根据比较分析的结果，企业需要制定具体的改进计划。
改进计划应该包括改进目标、改进措施、责任人和时间表等内容。
3.4. 实施改进措施按照制定的改进计划，企业需要实施具体的改进措施，并持续监控其执行情况。
如果发现问题或需要调整，应及时进行优化和调整。
3.5. 评估改进效果在实施改进措施一段时间后，企业需要对改进效果进行评估。
标杆比较管理制度
标杆比较管理制度一、背景在现代社会管理环境中，各类组织和企业面临着日益激烈的市场竞争和深刻的管理变革。
为了适应这种环境的快速变化，提高组织的竞争力和创新能力，吸引和留住人才，越来越多的企业和组织开始关注、研究和借鉴国内外的管理制度和运作模式，以建立适合自身特点和发展需要的管理制度。
标杆比较管理制度是一种通过对比分析和借鉴国内外知名企业和组织的管理制度和实践经验，以寻找最佳实践和最优方案，从而优化本身的管理制度和运作模式，提高管理效率和效果的管理方法。
通过对标杆企业的制度设计、组织结构、流程优化、人才发展等方面进行学习与借鉴，可以使组织更加敏捷、灵活和创新，实现全面提升。
二、标杆比较管理制度的特点1. 择优借鉴。
标杆比较管理制度通过对比分析和评估，选取国内外知名企业和组织中的最佳实践和成功案例，进行借鉴学习，探索最适合自身特点和需要的管理制度。
2. 整体升级。
标杆比较管理制度不仅仅是局部优化，更是对整体管理体系的升级和创新。
从组织结构、业务流程、人才培养等多个方面综合优化，实现管理制度的整体升级。
3. 重视实践。
标杆比较管理制度注重实践操作，不仅仅是理论研究和制度设计，更注重实际执行和效果评估，通过实践验证和改进，使得制度更加贴近实际和有效果。
4. 持续优化。
标杆比较管理制度是一个持续优化的过程，不断对比国内外最新管理理念和实践经验，及时调整和优化本身的管理制度，保持竞争优势和创新能力。
5. 团队参与。
标杆比较管理制度注重团队参与和沟通协作，鼓励员工参与制度优化和改进，形成全员参与的管理文化，增强团队凝聚力和执行力。
三、标杆比较管理制度的实施步骤1. 确定比较标杆。
首先确定需要比较的标杆企业或组织，可以根据自身特点和发展阶段，选择同行或跨行、国内或国际的成功企业作为比较标杆。
2. 建立比较研究团队。
成立专门的比较研究团队，由公司高层领导和相关部门负责人组成，确定研究范围、目标和方法，开展比较研究工作。
标杆管理方法
标杆管理方法标杆管理是一种优化企业管理和提升业务绩效的方法。
它通过比较自身和同行业内的优秀企业进行学习和借鉴，从而实现优化自身管理、提高工作效率和降低成本的目的。
标杆管理方法的核心就是找到自身的短板、提升自身水平和竞争力。
接下来，本文将介绍10条关于标杆管理方法的详细描述。
一、明确目标和范围标杆管理需要在明确的目标和范围内进行。
选择适当的标杆、确立比较对象、定位并制定要求等是标杆管理的关键，这样才能对照标杆找出自身的问题，进而解决问题、优化管理。
二、分析标杆企业的优秀实践在进行标杆管理时，我们首先要了解自己和行业内的标杆企业相比，自己在什么方面相对较差，进而对标杆企业的优秀实践进行分析、学习和借鉴。
只有深入挖掘、分析标杆企业的优秀实践，才能更加准确地找到自身需要改进的方向，发现自身的问题，并进行改进。
三、确立改进计划在找到自身的问题和确定改进方向之后，我们需要制定出一套科学、可行的改进计划。
这个计划应包括蓝图、时间表、责任分配和阶段性评估等。
这样才能确保改进计划的有效实施，达到预期的效果。
四、监控进展情况对于改进计划的实施过程，我们需要从计划制定、实施到结果评估、反馈都进行监控。
以此来确保改进计划能够按照预期实施，并及时进行调整、纠正。
五、关注绩效结果标杆管理的目的是提高企业绩效，因此在实施改进计划的我们需要对于绩效结果进行关注，比如成本、效率等。
这样可以及时了解改进计划的效果，并及时进行调整和改进。
六、注重员工参与员工是标杆管理出成效的重要基础。
在实施标杆管理项目时，要注重员工的参与和沟通，让他们更加理解项目，增强项目的认同感，并给予他们必要的培训和技能提升。
七、培养文化氛围标杆管理需要企业具备学习和改进的文化氛围。
这需要企业的领导团队在企业价值观、文化建设等方面进行耐心、长期的培育和推广，以便固化标杆管理的思维。
八、应用有效的工具标杆管理需要应用一些有效的工具来支持，例如基于数据分析的方法、过程重组等。
简述标杆分析的实施步骤和方法
简述标杆分析的实施步骤和方法1. 引言标杆分析是一种常用的管理工具，用于与行业内的领先者进行比较，评估自身的绩效水平，并找出改进的方向。
本文将介绍标杆分析的实施步骤和方法，帮助读者理解和应用这一工具。
2. 步骤2.1. 确定比较的对象在进行标杆分析之前，首先需要确定比较的对象，即行业内的领先者。
这些领先者可以是与你的企业直接竞争的对手，也可以是在相关领域有较高声誉的公司。
2.2. 确定评价指标接下来，需要确定评价指标，这些指标将用于衡量自身的绩效水平。
评价指标可以包括财务指标（如利润率、营业收入、市场份额），运营指标（如生产效率、交付准时率），市场指标（如品牌知名度、客户满意度）等等。
根据企业的具体情况，选择适合的指标进行比较。
2.3. 数据收集和整理收集比较对象和自身的相关数据，并进行整理。
这些数据可以从内部财务报表、市场调研报告、客户反馈等渠道获取。
确保数据的准确性和完整性对于标杆分析的有效性非常重要。
2.4. 对比和分析将收集到的数据进行对比和分析。
可以通过制作表格、图表、可视化工具等方式来展示比较结果。
根据对比结果找出差距和不足之处，确定改进的方向。
2.5. 制定改进计划根据对比和分析的结果，制定改进计划。
确定具体的行动步骤、时间表和责任人，确保改进计划的可行性和执行力。
2.6. 实施和监控实施改进计划，并进行监控和评估。
通过跟踪关键指标的变化，评估改进计划的效果。
根据实际情况，及时调整和优化改进计划。
3. 方法3.1. 对比分析法对比分析法是标杆分析中最常用的方法之一。
通过对比自身绩效和行业内领先者的绩效，找出差距和不足之处。
可以通过计算绩效差距、百分比差距等方式来进行分析。
3.2. 系统思考法系统思考法是一种综合性的分析方法，可以帮助理解绩效差距背后的原因。
通过分析各个方面的因素，找出绩效差距的系统性问题，并制定系统性的改进方案。
3.3. 比较分类法比较分类法将比较对象按照不同的分类进行比较。
简论标杆管理的关键路径
简论标杆管理的关键路径标杆管理正式成为管理学理论是在上世纪90年代，但直到本世纪初才逐步受到一些大型的国有企业的重视，如中国移动、中国电信等企业、国家电网、南方电网；一些具有国家垄断性质的行业，如烟草行业、石油化工行业等也对标杆管理兴趣渐浓，纷纷在行业内推行标杆管理。
2005年以后，面对国内经济形势和市场机制的急剧变化，各地政府也开始主导标杆管理对地方企业和经济刺激的进程，比较突出的有河北省、福建省，以及近年投入很大力量推动省属企业对标活动的陕西省、广东省。
政府行业主管部门或行业协会也对标杆管理寄予厚望，如，质量与技监部门、国家工信部、中国质量协会等。
作为中央企业主管部门的国资委，更是把标杆管理视为促进各大央企大幅提升管理能力的重要理论和实践工具。
2012年3月，国资委发布《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》，决定从2012年3月起用两年时间在中央企业全面开展管理提升活动，明确提出“通过广泛开展与国内外先进企业、先进指标及国资委分批推出的管理典型对标，明确差距和提升方向，细化专项提升措施，认真整改，以点带面，推动管理提升活动深入开展”的工作思路和方法。
纵观标杆管理在我国政府、部门和各类型企业中的推广和导入情况，我们发现在实践中存在较大的误区，普遍对标杆管理的理论精髓和实践意义认识不足。
大张旗鼓，热闹开展，指标先行，简单找差，缺乏压力，草率收场，是大多数对标管理活动的基本状态。
究其原因，有比较复杂的体制、人文、机制的因素，但不可否认的是，有关政府、部门、企业对标杆管理理论和实践体系的学习、认识、理解不到位。
到底什么是标杆管理？标杆管理的实质是什么？标杆管理究竟能解决什么问题？这些都是值得我们弄清楚的课题。
近年来，关于标杆管理的论文、专题文章、出版物出了不少，从多个方面多多少少回答了这些问题，但本文作者认为，还有必要作更多的介绍和澄清。
本文将讨论标杆管理的关键路径，这是标杆管理的重要知识点之一，也是绝大多数企业困惑并导致导入标杆管理难以为继的问题所在。
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标杆对比：管理变革的重要方法格雷戈里·沃森【内容提要】20世纪70年代末，施乐公司开发了标杆对比方法，用来及时了解如何反击日本同行持续不断的攻势，从而在复印机行业中维持自己的生存。
借助标杆对比方法，施乐公司学会了评价竞争对手，进而仿效人家的做法。
这种对照评价然后模仿的学习方法，可能自古以来就是人类行为的一个特征，但对于一个企业来说，这种方法不一定就是确保竞争力的充分和必要条件。
这就提出了一个重要问题：开发标杆对比方法的特征是什么？过去30年来我们从标杆对比的实践中学到了什么？也许更为重要的是：现代质量管理体系建立在“六西格玛”的原理和方法基础上，标杆对比在这个体系中起到了什么作用？本文论述了标杆对比方法是怎样将“六西格玛”、“精益企业解决方案”和“决策试验”等工具，融入过程改进的分析方法之中，去促进管理变革的。
要在追求卓越绩效的道路上持续前进，就要实施能够系统提高企业绩效即提高有效性、效率和经济性的组合改进项目，而标杆对比方法则对制订组合改进项目起到了关键的作用。
【关键词】标杆对比/竞争分析/逆向工程/卓越绩效/持续学习/六西格玛序言自从1990年罗杰·麦利肯（Roger Milliken）宣称“标杆对比是一门无耻的偷窃技艺”以来，标杆对比的定义已演变为：快速提高企业绩效的“特效药”。
其实标杆对比是一种系统的科学方法，在根据对标杆进行测量得出结论的基础上，进行组织间的绩效比较，以此评价彼此业务工作方法上的卓越水平。
所以标杆对比并非是一剂“特效药”，而是一个严格的过程，既要投入人力资源去了解自己的过程，也要分析整合，通过详细绘制工作流程图，对等比较，评价组织间的绩效差距，来测量分析持续过程的绩效。
在典型的标杆对比研究中，首先要确定标杆，利用过程绩效或结果绩效的比较测量结果分析数据，来筛选出某业务过程“最佳工作方法”的候选组织，然后对该业务过程进行详细规定，了解该标杆结果是如何获取的，从而确定哪项具体活动创造了成功业绩。
最后，这种对比学习必须结合企业实际，将新知识应用到尚未达到“卓越”水平的组织中去。
标杆对比研究方法必须遵循爱德华兹·戴明博士（W.Edwards Deming）的告诫：“照搬是危险的。
必须懂得为什么要这样做的道理。
”因地制宜地运用文化和业务模型是必要的，这样可以确保从标杆组织学到的东西能够成功地转移到在另一种文化框架下运作的组织中去。
正如戴明博士接下来又告诫的那样：“因地制宜地应用，而非照搬地沿用。
模仿他人是错误的。
”作为促进改进的工具和帮助组织进行战略定位的管理技术，标杆对比在发展全面质量管理（TQM）的过程中，有它独特的地位：它通过上层管理团队参与变革设计并进行重点选择；让中层管理者对自己负责的工作过程进行自我评价，汲取其他组织的经验；依靠负责查明导致绩效差距原因的一线过程专家，对相关过程的研究，使组织全员参与业务过程的改进。
标杆对比的目的，就是通过借鉴那些公认的，卓越绩效组织的最佳工作方法和业务过程改进经验，来加速自身的战略变革，在产品、服务和过程上实现突破和持续改进，从而提高顾客满意度、降低运营成本、增强竞争优势。
标杆对比是一种迫使组织向外看的方法，为的是避免未经外部确证的内部经验招致的目光短浅、自视显赫的幻觉。
标杆对比得出的不只是一张可以让管理部门感觉自己业绩不错的清单或一套数字。
恰恰相反，标杆对比应该使管理部门真正感到不安，因为通过对比识别了业务绩效的差距。
标杆对比还应该使管理部门受到鞭策，因为通过对比找到了能够帮助他们提高绩效的促成因素。
也许表1的并列对照可以有助于说明这种情形。
11 标杆对比应用范围分析表而不去理解隐含戴明博士就告诫企业领导人：20世纪80年代初期，单单依靠显性绩效的测量，早在于最高层绩效测量中的（与过程相关的）知识的深刻含义，就主观武断地制订目标，一定会对企业经营造成致命的危害。
标杆对比过程的逻辑与戴明博士的观点是吻合的。
明白这一点很重要。
轶2第一栏所描述的逻辑——凭一知半解或传闻、即根据表比如说，戴明会把这种标杆对比的应用，。
而标杆对比的逻辑更是过程导向型，要求开发戴明博士所倡导的事就去实施变革，称作“”主观武断关于过程是如何通过工作过程活动取得显著统计结果的，这些活动是详细规定——那类渊博的知识。
这个逻辑是建立在对过程绩效根源“”的，这样就可以明确活动之间的差别，也就是造成不同绩效的2栏所示的杰出成果的推动因素。
全面观察的统计基础上的，这样就可以发现表2第传统逻辑与标杆对比逻辑的比较表2就会把进行标杆对比的组织，若能应用标杆对比逻辑，来学习和了解标杆组织过程改进的根本原因，企业就能学到把自己提高通过这种自觉学习和谨慎借鉴的过程，学到的经验转换成自身相应的变革。
）曾在一次会议上Lee Raymond·雷蒙德（到世界级绩效水平的经验。
埃克森美孚公司首席执行官，李”标杆对比已经成为我们公司进行持续改进的最重要的工作方法。
说：“标杆对比的历史到现在已经发展成熟到第五代，标杆对比是一种在20世纪开发出来的管理方法。
它历经了四代演变，追溯标杆对比的历史背达到了借助无处不在的互联网获取数据资料进行全球标杆对比的当代水平。
世纪末，来开始追景，就能更好地理解它是怎样对提高今天的绩效作出贡献。
让我们把视线转到19以及应用科学方法研究业务是怎样拓展了解工业革命是怎样催生了溯之旅，业务过程互换性的思想，到运用业务测量方法，来确定最佳工作方法的。
2这种演变的或者一个阶段跟着一个阶段的发展过程。
标杆对比的成熟过程可以看作是一代接着一代，但也许把这些阶段以书没有清晰的开始或结束节点。
分类法有点含混不清，因为阶段之间互相重合，面形式表述出来，并根据逻辑规定互相间的界线，会有助于经理人弄明白，自己在搜寻信息，进行改在本文中我们会看到标杆对比发展的所以不管怎样，进业务的过程中，他们在标杆对比的哪个阶段。
五个阶段（五代）。
标杆对比使我们可以说：爵士说过的那样，Isaac Newton）我们还可以看到，就像艾萨克·牛顿（此外，我们之所以看得更清楚，决策做得更正确，是因”“如果我看得更远，那是因为我站在巨人的肩膀上。
探究历史的知识能帮助我们看得更是因为我们分析了过去并着眼未来！为我们没有重犯过去的错误，远，景象更清晰。
）的管理科学方法就提倡用科学方法来对工作过程进Taylor泰勒（Frederick 19世纪末，弗雷德里克·通过对工作做法进行科学研究可以找到这个最”，泰勒的理念是做工作存在着行比较。
“一种最佳方法佳方法。
最佳方法找到后，就应该把它作为工作标准实施，一直到发现更好的工作方法为止。
这种比较研究这些对工作做法的科学研究由工业心理学家和工业工程师进行。
第二次世界大战期间，的范围扩大了，成了企业制订薪酬标准、工作时间标准、安全规章以及行业相关卫生条例时，与其他”的常规做法。
企业作“比较核对——竞争性产品分析和逆向工程第一代即使全凭自己双手完成单件产品的”的标签。
第一代标杆对比还可以贴上“天生的好奇心及其自然延展看知道每件产品都有其独一无二之处的手工匠，也会忍不住把自己的制成品与别人的作比较，制作、，富士施“dantotsu”好中最好”的概念用日语词汇来描述就是看同行中谁的东西才是“好中最好的”。
“来了解有竞争力的逆向工程通过拆解分析，乐公司用这个词来形容最佳工作方法的追求目标。
今天，产品是怎样设计的，产品所用材料是什么，生产中采用了哪些技术，让我们看到了这种做法。
另一种）从市场出发，比较顾客对产品特1做法是进行竞争力产品分析，分析可以采取两种形式中的一种：）从技术出发，比较产品对标准的表现程度（例如：计算机对某标杆软件程序2性和功能的感知点；可能会一直延续下去。
标杆对比”的运行速度）。
这后一种形式的比较分析即“最令人感兴趣的东西就是对日本工业界怎样应用产品比较分也许在这标杆对比开发的第一代阶段里，）是《丰田生产方式》一Taiichi Ohno 析和逆向工程的介绍。
日本丰田公司前制造副总裁大野耐一（）一起合作开发出丰田生产方式。
书中描Shigeo Shingo书的作者，他和同事工业工程师新乡重夫（述了他们在超市考察中所看到的库存补充方式，使卖出去的水果蔬菜总是新鲜的，减少了储存过久超市让我们生出是可行的。
正如他所承认：“的腐烂浪费。
这打开了他俩的眼界，意识到“精益制造”他进一步指出，日本人以此方式借鉴了很多了一个主意：生产过程的前阶段也可以看作一种库存。
”。
“好奇心和喜欢模仿”做法，因为他们天生就有没有发明过任，抄袭模仿者”年至1975年间，许多美国实业家觉得日本只不过是一个“1950实际上在但是日本人真正所以不会在商业上构成严重威胁。
在宏观经济层面上这可能是真实情况，何新技术，不能容忍因为滥用稀缺原料或生产因为日本自然资源不丰富，，发明的是用最少浪费制造产品的能力许多美国人甚至嘲笑那些来美国进行工业访问的日本工程技术那个时期，率低下而造成的社会损失。
人员：都是老一套的对着美国企业的巨大规模张口瞠目，拍下许多照片，留影以记录其宏伟场景。
其经过改进能适合自识别哪些概念可以移植到日本，实这些自命不凡者没有看到日本游客的真正意图：探寻用较低成在考察美国工厂的同时，还有一些日本工程师在解剖产品，己开发精益制造生产方式。
，即同时在设计和制造过程中杜绝浪费。
本制造功能相同产品的方法，这种方法就是产品价值工程非正式考察及过程浏览第二代——3什经理人都有追求时尚的综合症：第二代标杆对比看起来还是不太合理，仍然注重技术而不是科学。
标杆对比”“技术类么都采用新的，崇拜流行而不对流行的东西作有效性或适用性的评估。
这些是许多在会议上与同事的那只是工业旅游。
过程的固有弱点。
在工厂里走一圈不等于标杆对比的实地考察，标杆对比必须包括三个要素：明确研究对象；对对象的简短交谈也不能算标杆对比，那不过是闲聊。
绩效进行测量；与其他类似对象进行比较，确定哪个对象能力最强以及为什么最强。
傲慢自负的心态使美国工业界而不理会外界影响，在这同一时期，美国工业界却在埋头作内部努力，无需到别处去寻找产品或过程技术的创的许多领导人认为，美国佬的独创性是解决一切问题的方案，Bill ·休利特（意。
正因为这种重视内部的倾向，所以50年代的美国企业领导人，像惠普公司的比尔的工作方法，即邻桌综合症”帕卡德（Dave Packard），会鼓励自己的工程师去开发“Hewlett）和戴维·这种无视外界的傲慢经商态度是美国只与内部同事讨论待开发的产品的功能和设计，就不足为怪了。
由此造成美国即由设计确定推向市场的产品功能，而不去咨询顾客的需求和愿望。
产品的普遍现象，就有可能被日本企业所利用，他们发现顾客想要的是什么并抢先满足顾客的需求。