海尔多元化战略阶段

●多元化战略阶段（1992年—1998年）
特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。

谁是张瑞敏多元化战略的真正敌人？
这是一个没有太多悬念的问题，20年前，张瑞敏面对一个投资方的威胁，说出了一句狠话：我们现在惟一害怕的是自己。

20年后的今天，海尔全球营业额已突破1000亿元，张瑞敏的这个“内部敌人”也成长为一个庞然大物。

这个“内部敌人”出现在组织能力、企业文化、价值创新等公司内部的各个毛细血管里，它会凭借惯性对公司的创新行为产生阻挠，一些具体症状如大企业病、官僚主义、创新的惰性等，而张瑞敏的老师通用电气、杰克·韦尔奇则花费了巨大精力以对付这个“内部敌人”。

事实上，既有远见，又拥有极强危机意识的张瑞敏并没有轻视这个所谓的“内部敌人”，20多年来，张瑞敏的重大变革都跟“人”有关。

1998年，张瑞敏提出了“内部模拟市场化”的组织革命，推行SBU策略，想把海尔的树万名员工，都变成一个个“小老板”；2005年，张瑞敏再次提出“海尔模式即人单合一”，强调人和市场的统一，速度和准确度的统一。

2006年，张瑞敏再次号召管理层学习《世界是平的》一书，如何因应扁平化时代的挑战。

张瑞敏的担心也是目前高科技业的噩梦。

那些凭借创新而领先的公司，比如英特尔、戴尔、柯达等，都在遭遇困境。

他们的挑战并非来自外部竞争，而是来自“内部敌人”，一个致命的影响就是“创新的惰性”。

硅谷著名的管理学者杰弗里·摩尔认为，惰性是创新的隐性伴侣，和惯性结盟，也是人们的短期自利习性造成的，如果这样的人足够多，就会排斥异己，走向反面。

这个话题在《数字商业时代》第9期封面文章有过专题讨论。

在本刊采访海尔期间，一些海尔员工就透露，海尔用人上就存在着不少问题。

张瑞敏自己也承认“到了2006年，海尔是越做越难做。

”并认为海尔进入了“高原期”。

张瑞敏及其海尔能否顺利度过“高原期”，最大的悬念仍在内部，至少，海尔仍有几大内部悬念：
1、能否因应数字时代的速度经营？在数字时代，对企业组织能力的最大考验是速度经营难题，即如何以更快的速度迎合市场、顾客的变化，从而使公司内部也进入10倍速的时代。

2、张瑞敏能否自我颠覆？张瑞敏自己多次表示：不断地要自我审视，不断地自我否定，不断地自我战胜。

很多创新经验表明，领导人的光环有时也是阴影，而领导人退位往往成为组织变革的引爆点。

3、海尔有否建立起创新型的企业文化？海尔的企业文化比较有名，但是，文化是一把双刃剑，海尔的文化似乎一直也在变化，看国外很多创新型企业，它的核心价值观即使跨越百年也没有太大的变化，关键是找到文化的原点。

4、能否建立支撑全球化的组织能力？全球化、多元化是海尔的明确方向，在组织能力上，海尔的流程、组织架构、运营能力、供应链等是否可以产生足够的支撑，并具备数字时代灵敏的创新力，都是海尔这个家电老兵的新难题。

大家对于海尔集团并不陌生。

海尔集团总部在中国青岛.海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。

旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。

随着海尔集团的不断发展壮大，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。

1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。

海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。

2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。

海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

我们从海尔的发展历程中可以看出，海尔之所以能够连续四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首，这无疑要在很大程度上归功于企业所制定的多元化战略。

这一战略不但提高了海尔集团的整体竞争力，而且为海尔集团今后的发展奠定了良好的基础。

一般来说，企业多元化战略的成功都要遵从以下的法则：1企业应不断根据市场技术变化调整产品结构和行业结构2重视资源的共享，追求协同优势3不断调整自身的组织结构，形成企业整体战略4在主要领域有效部署，发挥核心能力5从战略高度重视企业文化的融合6重视品牌延伸的有效范围那么海尔集团又是怎样在这样的法则之上走出了一条具有自身特色的多元化战略之路的呢？首先，我们可以将海尔集团的多元化战略阶段大致分为5个：
一单一产品——电冰箱
二制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调
三白色家电——制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等
四全部家电——白色家电、黑色家电
五进军知识产业
进退史
对于海尔多元化战略路径的描述，媒体此前有诸多片段，梳理之下，其进入医药行业主要分为三个阶段。

1996年，也就是从海尔确立多元化战略的第2年开始，海尔药业的成立标志着海尔正式进入医药保健品行业。

当时同省的三株集团依靠“三株口服液”创造了年销售收入80亿元的奇迹令海尔对于这个利润丰厚且能迅速提升规模的产业充满了向往，于是在生产、科研上都投入巨资。

1996年11月，海尔药业成立，注册资本756万美元，当时依靠一款名叫“采力”的保健品，海尔药业的销售规模迅速超过了1亿元。

但好景不长，“采力”在1997年的短暂辉煌后市场出现疲软并迅速衰落。

同“采力”类似，海尔的其他医药产品的市场表现同样乏善可陈，在投入了大量资金之后，从品牌到技术建树都不大。

1998年是第二个阶段。

海尔进一步加大了对医药产业的投入，并转而选择进入终端。

但在前期的尝试不成功的情况下，这样的选择反映出海尔这个医药行业新手有些信心不足。

外界的解读则认为，这也是海尔不得已的选择，因为“如果亏损后就马上退出，则意味着其多元化扩张的失败，可能会影响到海尔集团向PC、金融等领域的扩张。

”
这一年，海尔引进了香港勇狮集团作为战略投资者，后者持有海尔药业25%的股权。

同时，海尔药业开始按照“先有市场、后有工厂”的经营理念在全球范围内建设药房，其中海尔还计划发展品牌连锁业。

成立的“海尔恒生堂大药房”一度被认为是海尔在药业领域扩张的新活力。

在经营药房的尝试之后，全面进入医药流通业标志着海尔进入做药的第三阶段。

这一阶段，海尔布局医药的思路再次调整。

2004年12月，青岛海尔医药有限公司(下称海尔医药)正式亮相。

海尔医药当时的目标是，在5年内把年销售额做到30亿元。

有报道称，该公司拥有的重点销售网络曾一度涉及十几个省、近百个城市，销售网点达5000余个。

按照当时的说法，海尔对医药的定位是“海尔药业做药品生产，海尔医药做医药流通”，实现“两条腿走路”。

国产化的治疗骨质疏松的药物“骨化三醇”则是当时海尔药业的“重磅炸弹”。

然而，正如媒体形容的那样，这一系列的努力都没能复制海尔在家电领域的奇迹。

到2 004年，海尔药业的整体销售额依然只有1亿元，这与国内领先的医药集团上百亿元的销售收入相去甚远。

以致“都10年了，甚至有的同行根本都没听说过海尔药业”。

即便在海尔集团内部，医药业务的局面也甚为尴尬，5大事业部中，药业的年收入几乎只是家电事业部的零头。

于是，在海尔一系列剥离缺乏竞争力行业的思路下，2007年，海尔历时10余年着力培育的医药业务也进入了剥离的行列。

据悉，按照逐步退出规划，海尔集团第一步放弃了对药业的控股权，接下来将分步彻底退出。

疑似伤
实际上在海尔进军医药业的早期，外界就有不看好的声音，认为从短期来看，进军医药可能会分享到药业的部分暴利；但长期来看，海尔能否收获预期中的利润将是一个未知数。

归纳一下这些意见，大致可以从战略和战术两方面找到缺憾。

首先是战略选择上，海尔的非相关多元化被认为是不合适的。

世界著名战略管理大师迈克尔·波特曾跟踪研究了33家企业从1950~1986年的多元化公司战略，并得出可靠结论：“除非公司战略将主要的注意力放在如何让各个事业单位成功上，否则，无论公司战略设计得多巧妙，都注定会失败。

”这一论断揭示了多元化战略的难度，也是外界多不看好多元化经营的原因所在。

企业实施多元化战略，成败的关键在于企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求，两者相符，就能成功；否则，必然失败。

能力导向的观点一般认为，相关性与核心竞争力是企业多元化战略实施能否成功的必要条件。

相关性准则是指企业多元化产业要与原产业在技术、市场等方面存在一定的关联，比如海尔1997年以前采取的是相关多元化发展战略。

海尔集团的多元化经营所选择进入的市场都是家电、电子行业，生产的是与企业原主导产品相关的产品，从生产电冰箱开始发展，逐渐涉入空调、洗衣机和彩电等行业。

核心竞争力准则的含义是企业在实施多元化选择时，要以企业的核心竞争力能否移植到新行业为标准。

对于中国企业而言，由于自身成长的历史很短，所处的竞争环境与成熟市场经济还有一定的不同，因此绝大多数中国企业是没有所谓的核心竞争力的，就多元化而言，谈比较竞争优势更为现实一些。