精益生产推行必须具备的七大认知
精益生产七大要素管理
精益生产七大要素管理精益生产是一种以最大限度地减少浪费为目标的管理方法。
其核心原则是在提供价值的同时，避免浪费，确保流程的高效运作。
以下是精益生产的七大要素管理。
1.价值创造：价值创造是精益生产的核心概念。
它强调生产活动应该以顾客需求为导向，确保为顾客提供最大的价值。
企业应该明确产品或服务的价值，以及顾客希望从产品或服务中获得的价值，而不是盲目地追求数量和产量。
2.流程流畅：流程流畅是精益生产中的另一个重要要素。
它强调产品或服务的流程应该是连续、无阻塞的，以最大程度地提高生产效率，并降低浪费和排队时间。
企业应该通过分析和优化流程，以消除不必要的活动和阻碍，确保流程的顺畅和高效。
3.逐步改进：逐步改进是精益生产的一项重要原则。
它强调企业应该通过持续不断地改进工作流程和方法，不断寻求提高效率和减少浪费的机会。
通过向员工提供培训和资源，鼓励员工参与改进活动，并建立一个持续改进的文化。
4.标志管理：标志管理是精益生产的一项重要工具。
它强调企业应该设定明确的目标和指标，并监控生产过程和结果，以确保达到预期的绩效和效益。
标志管理通过制定、跟踪和更新关键绩效指标，帮助企业识别问题和机会，并采取适当的措施加以改进。
5.持续提供：持续提供是精益生产的另一个核心概念。
它强调企业应该持续提供高质量的产品或服务，并确保产品或服务的交付符合承诺的时间和质量要求。
企业应该建立一个高效的供应链和生产系统，以最大程度地减少生产和交付时间，并保持产品或服务的一致性和可靠性。
6.员工参与：员工参与是精益生产的一个重要要素。
它强调员工是企业最重要的资产，应该鼓励和促进员工参与和参与改进活动。
企业应该建立一个积极的工作环境，为员工提供培训和发展机会，并鼓励员工分享经验和提出改进建议。
7.质量管理：质量管理是精益生产的另一个关键要素。
它强调企业应该设定和实施一套有效的质量管理体系，以确保产品或服务符合顾客的质量要求和期望。
企业应该通过质量检查和持续改进来监控和提高质量，以确保产品或服务的一致性和可靠性。
精益生产五大原则
不幸的是，我们都知道管理人员若没 有“足够的库存”，夜晚就难以入眠。存 货有时被比作为隐藏问题的水库。当库存 的水位高涨时，管理者就感受不到问题的 严重性，像质量的问题、机器故障、及员 工缺勤，也因此而失去了改善的机会。 存货水位降低时，有助于发掘需要关 注的地方，以及迫使要去面对处理的问题。 此即是及时生产体系所追求的目标：当存 货的水位持续下降至“一个流”的生产线 时，“改善”就成为每日必行的活动。
价值流分析 以单个产品为例，进行价值流的分析， 我们可以分为三步： 一、了解当前工艺流程是怎么运作的； 二、设计一个精益价值流； 三、制定未来状态的实施计划。 企业内进行价值流分析，在实施未来 状态的计划时通常需要企业的许多部门的 协作，甚至需要供方的配合，一起联合检 验每一个创造价值的步骤，并且持续到产 品的最后。
三、价值流 价值流为精益生产中最精彩的部分。经过第 二步的价值流分析，对于保留下来的创造价值的 活动和一型浪费活动应策划使其流动起来。 传统的观点认为应该将各种活动按类型分组 而利于管理，比如在生产现场将所有的车床布置 在一起，将所有的刨床布置在一起，从事相同工 作的人形成一个班组，如车床班、刨床组。这种 观点在传统的职能制组织结构下表现为分工明确 的几个部门：财务部、设计部、采购部、检验部 等。
运 输
加 工
制造周期 交付周期
精益生产方式依存于五大基本原则： • 价值 • 价值流 • 价值流动 • 需求拉动 • 尽善尽美
一、精确的确定产品的价值
• 产品的价值通常由功效和价格等组成。功 效又可分为功能和质量，功能可进一步细 分为主要功能和辅助功能。产品的价值构 成如下图所示：
产 品 价 值
二、识别价值流
价值流是使一个特定产品通过任何一项 商务活动的三项关键性管理任务时所必须的 一组特定活动。此三项关键性管理任务为： 1、从接受订单到执行生产计划发货的信息 流； 2、从原材料到转化为产成品的物流； 3、从概念到正式发布的产品设计流程。 这是精益生产的第二大步。
七大浪费认知与消除
七大浪费认知与消除七大浪费是指在生产和运营过程中常见的浪费现象，该概念源于精益生产和精益管理的原则。
以下是七大浪费以及相应的认知和消除方法：1.过产出（Overproduction）：指在没有需求或超出需求的情况下生产产品。
认知：了解真实需求以避免过度生产。
消除：实施精确的预测和生产计划，并实时调整以适应市场需求。
2.待料（Waiting）：指在生产过程中由于缺乏所需材料或信息而导致工作停滞。
认知：审查供应链和内部流程，消除物料短缺和信息传递障碍。
消除：通过改进供应链管理、有效库存控制和沟通流程来减少等待时间。
3.运输（Transportation）：指在生产和供应链过程中不必要的物料或产品移动。
认知：通过简化物流和布局来减少物料或产品的运输。
消除：重新设计流程以最小化移动和处理步骤，优化物流路径，减少运输成本和时间。
4.不良品（Defects）：指生产中出现的缺陷、错误或不符合质量要求的产品。
认知：意识到质量问题的成本和影响。
消除：实施严格的质量控制和管理措施，改进生产工艺和技术，并进行员工培训。
5.过度加工（Overprocessing）：指过度处理、加工超过产品要求的过程。
认知：理解产品和客户需求，避免不必要的工艺和加工。
消除：通过精益工程和价值流映射来优化生产工艺，去除冗余步骤和不必要的复杂性。
6.人员运动（Motion）：指由于不必要的动作、移动或步骤而浪费时间和能量。
认知：意识到不必要的动作和移动的低效性。
消除：优化工作站布局和生产流程，减少人员不必要的运动和交通。
7.多余库存（Inventory）：指超过所需量的物料或产品库存。
认知：明白多余库存的成本和风险。
消除：实施精确的库存控制和管理，最小化库存持有成本，并与供应链合作伙伴优化库存水平。
通过认知和消除这七大浪费，企业可以提高生产效率，降低成本，提供更好的顾客满意度，并提升整体业绩。
这需要持续的改进和精益管理的原则在企业内部实施和推动。
对于精益生产的一些认识
对于精益生产的一些认识企业要想实施精益生产首先要对精益生产有一个正确的认知，员工对此有了认知才能更好的去实施，甚至是自主管理，只有全员参与才能将改善进行到底。
推进精益生产首先要树立如下几个基本认知观：1、改善是基于需求而产生的。
1.1改善要基于现地现物。
改善需要明确问题，问题需要描述清楚，切忌宏观大论。
1.2改善的目的要明确，目标要清晰。
目的明确大家清楚为什么要这样干，目标明确了，努力的方向也就确定了。
1.3设定改善评价指标。
评价指标要界定清楚，便于项目成员的努力能有效地进行衡量。
2、精益不仅要做能做的事情，还要向不能做的事情发起挑战改善不能基于表象的改善，更要深入挖掘表象内的真象。
表象通常容易做，不少人也喜欢去做，但精益要求的不仅仅是做表象的改善，还要通过表象的改善与探秘，对影响企业的真正的顽固问题发起挑战，从而改变企业对真象的认知。
精益是通过挑战来认识真象的，也是通过挑战，让企业成员充分认识“能”与“不能”、“行”与“不行”认知的。
3、改善需求全员参与3.1全员的范围很广泛：既包括管理决策层，也包括中基实施层，更涵括作业操作层；不少企业在推进精益时，始终认为精益=生产，一直认为是生产部门的事；更有人认为精益是实施项目组的事，与其他人员无关。
不理解全员参与的概念，在实施过程中就很难统一认知，一旦遇到障碍，就会形成“你们”与“我们”两个特别清晰的立场。
3.2尽可能多的让作业的人共同参与。
改善是围绕现地现物所进行，故每天作业的人员尽可能多地参与改善活动，可以起到现身说法的作用。
4、彻底追求真实的原因：5why分析法4.1对于结果或期望没有达到预期的时候，要善于寻找真正的原因。
不少企业在推进精益改善项目时，在不同阶段均会表达出不满意。
但对这些不满意，很少进行过认真检讨，彻究真实原因，故也始终无法获得改善的真谛。
4.25why分析法，不是问人，而是要去问物（現地現物）。
对于缺乏走动习惯的企业领导层来说，更多的是问人，而不是问物，故真实的原因往往难以找到。
精益生产的基本原理
精益生产的基本原理
1. 客户至上：精益生产的核心是为了实现客户需求和价值的最大化，注重客户需求，不断提高产品和服务的质量与价值。
2. 节约资源：精益生产不是通过提高生产成本和产量来实现效益的，而是通过节约资源，提高效率来实现。
3. 不断改进：精益生产强调对生产过程进行持续不断的改进，以实现效率和质量的不断提升，同时减少浪费。
4. 以价值流为导向：精益生产注重从价值流的角度来分析生产过程，确保每一项活动都符合客户的期望，同时规避不必要的浪费。
5. 以流程优化为重点：精益生产促进流程的优化和持续改进，强调全员参与和协作，以减少浪费和提高生产效率。
6. 生产线的平衡：精益生产要求生产线的平衡，以确保生产过程中各个环节的效率和生产能力的平衡，最大限度地提高生产效率和产品质量。
7. 强调员工技能和创新能力：精益生产强调员工的技能和创新能力，鼓励他们为生产流程提出改进意见，从而进一步提高生产效率和产品质量。
成功实施精益生产的7个关键要素
成功实施精益生产的7个关键要素制造业生产管理升级是企业降低成本、提高效率的必要条件。
精益生产的成功实施必须包括一些关键要素，否则很难取得成功。
精益生产改进主要包括以下七个关键要素。
1、领导者需要决心企业实现精益生产的关键是领导者的决心。
精益生产不是一蹴而就的。
领导者应为精益生产的实施提供充分的支持，包括人力、物力和财力，尤其是执行力。
领导者应该树立榜样，提供资源，消除障碍。
2、提高管理者的意识各级管理者的关注和责任是推动精益管理的关键。
只有领导高度重视精益管理，深刻理解精益管理的内涵，以身作则，坚持“消除浪费、提高效率”的理念，采取有效措施确保精益管理的实施，精益管理才能稳步推进。
3、激励员工基层员工是各项管理工作的具体执行者，对管理工作中的薄弱环节有着深刻的个人实践。
大多数员工的积极参与是精益生产有效性的重要因素。
4、实施应井然有序从实施现场5S管理和绩效考核机制入手；将个人计件制更改为团队计件制，然后更改为时间制。
推进标准化作业，建立作业标准，建立多技能培训机制和设备自主维护机制；促进TPM（全面生产和维护）、快速转型和刺激生产，包括看板等。
5、确定精益的切入点精益管理的实施是一个渐进的过程。
以消除工作流中的浪费为例，首先要系统地梳理管理中存在的问题，识别各种浪费；其次，系统分析资源浪费、管理不善的工艺节点，制定整改措施；三是明确责任人，确定阶段性工作目标，落实整改。
6、设定基准可以选择具有代表性的地区或产品，优先考虑“集中优势力量打歼灭战”。
应“保护”基准，并经常进行宣传，以创造改进的氛围和竞争的势头。
7、形成全员参与、持续改进的氛围不断完善和优化相关精益生产原则、方法和工具，以及专业团队的建设和发展；将优化后的工作流程标准化，并将其转化为正常的工作方式，从而逐步完善，形成企业的精益文化。
为了有效、成功地实施精益生产，领导者和管理者需要有明确的认知决心。
在实施过程中需要使用某些技能和方法。
精益生产的认识
精益生产的认识精益生产是一种注重效率和质量的生产方式，它的目标是在保证产品质量的同时，最大限度地减少浪费和成本。
精益生产的核心理念是：“价值、价值流、流程、流程控制、持续改进”，即通过分析价值流程，优化流程控制，实现持续改进，以提高生产效率和质量。
精益生产最早是由丰田公司应用于汽车生产制造的，它的思想源于日本的“精益思想”和“丰田生产方式”。
在丰田公司中，从设计到生产都是围绕着价值流进行的，通过不断的流程优化和改进，实现高效生产和质量保证。
而这种思想逐渐被其他企业应用，在全球范围内得到广泛的推广，成为了一种成功的生产模式。
精益生产的核心是“解决问题”，它倡导的是不断的自我检验和不断的自我改进。
它认为每个问题都是可以被解决的，只要能够清晰的定义问题、找到问题的根源并制定具体的计划来解决问题。
这种问题解决的文化被称为“和谐的知识文化”，在这种文化中员工可以自由地提出问题、建议和改进意见，推动整个企业不断进步和发展。
精益生产的基本原则有：1.以价值为导向。
精益生产最大的特点就是以价值为导向，确保所有的活动都是为了增加客户价值。
只有将整个价值流程定义清楚，才能够更好地优化生产流程，从而提高生产效率和质量。
2.流程优化。
精益生产强调的是流程优化，通过控制并优化整个生产流程，减少浪费、错误和不必要的动作，从而提高效率和质量。
3.等级管理。
精益生产采用等级管理的方式，将问题逐级升级处理，避免出现重复解决同一问题的情况。
这种管理方式可以让问题得到及时解决，并且防止问题反复出现。
4.持续改进。
精益生产强调的是不断的持续改进，包括对流程和产品的改进、员工的培训和新技术的引入。
这个过程需要全公司的支持，可以推动企业不断地进步和改进。
综上所述，精益生产是一种注重效率和质量的生产方式，通过以价值为导向，流程优化，等级管理和持续改进等核心原则，实现了高效生产和质量保证，正逐渐成为现代企业普遍采用的一种生产模式。
精益生产七大要素管理
把握劳务费（能率、生产效率）
固定资产管理（盘点）
使用量管理
明细变化点管理
加班时间管理
明细变化点管理
各项经费管理表、装订
个人加班留底
异常处理
防治流到后工序
流出后的应对手段
改善计划
改善方案的构筑 和改善流程
培养能够清楚人才 体系和将其推进的 人才
去成本核算小组 实际操作成本 体系和推进方法
制定改善对策计划
·改善实例集等
遵守标准作业 ·观察作业、动作
·安全专注时间 ·初期管理等
·个人记录 ·标准作业票 ·作业要领书 ·异常处置操作要领书
疾病防止活动 ·把握管理负荷程度
操作姿势承重、负重点
作业负荷布局图
设备机能点检
为防漏检编制 点检分布图
设备机能检查要领书 频发停止检查表
异常处理
再发防止策.推广
维持活动
改善活动
人才育成
提升可动率
难操作作业的改善计划
掌握异常处理技能 （A级保全）
保全培训计划 及设施
培养计划表、培养表 业务能力要素评价表 个人记录表
结果指示
活动内容
活动指示
目的
4、设备
活动手段
结果指示
活动内容
活动手段
活动指示
目的
5、成本
把握用量减少损失
成本明细的实际后果
维持活动
固定业务
目 录
一.安全管理
二.质量管理
三.生产管理
四.设备管理
六.人事管理
五.成本管理
七.环境管理
结果指示
活动内容
活动指示
活动手段
目的
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精益生产推行必须具备的七大认知
从事精益工作以来，期间接触过不少企业及管理层，对于为什么要推行精益，发现多数都是出于解决短期的企业问题而做出的决定。
由于企业关注的是短期的问题解决，以至于许多改善活动难以深入，而且一旦项目停止后反弹会比项目前更严重。
针对致力于推行精益生产的企业来讲，给出的建议是，推行精益首先需要破除思维障碍，熟知推进精益生产的套路，然后再迚行顶层设计，这样才能保证精益生产对企业百利而无一害。
推进精益生产首先要树立如下几个基本认知观：
1.改善是基于需求而产生的
1.1改善要基于现地现物。
改善需要明确问题，问题需要描述清楚，切忌宏观大论；
1.2改善的目的要明确，目标要清晰。
目的明确大家清楚为什么要这样干，目标明确了，努力的方向也就确定了。
1.3设定改善评价指标。
评价指标要界定清楚，便于项目成员的努力能有效地迚行衡量；
2.精益不仅要做能做的事情，还要向不能做的事情发起挑战改善不能基于表象的改善，更要深入挖掘表象内的真象。
表象通常容易做，不少人也喜欢去做，但精益要求的不仅仅是做表象的改善，还要通过表象的改善与探秘，对影响企业的真正的顽固问题发起挑战，从而改变企业对真象的认知。
精益是通过挑战来认识真象的，也是通过挑战，让企业成员充分认识“能”与“不能”、“行”与“不行”认知的。
3.改善需求全员参与
3.1全员的范围很广泛：既包括管理决策层，也包括中基实施层，更涵括作业操作层；不少企业在推迚精益时，始终认为精益=生产，一直认为是生产部门的事；更有人认为精益是实施项目组的事，与其他人员无关。
不理解全员参与的概念，在实施过程中就很难统一认知，一旦遇到障碍，就会形成“你们”与“我们”两个特别清晰的立场。
3.2尽可能多的让作业的人共同参与。
改善是围绕现地现物所迚行，故每天作业的人员尽可能多地参与改善活动，可以起到现身说法的作用。
4.彻底追求真实的原因：5W分析法
4.1对于结果戒期望没有达到预期的时候，要善于寻找真正的原因。
不少企业在推迚精益改善项目时，在不同阶段均会表达出不满意。
但对这些不满意，很少迚行过认真检讨，探究真实原因，故也始终无法获得改善的真谛。
4.25W分析法，不是问人，而是要去问物（現地現物）。
对于缺乏走动习惯的企业领导层来说，更多的是问人，而不是问物，故真实的原因往往难以找到。
即便找到了，也只是翻译过的
表象。
5.想到了就马上要行动
5.1“巧迟不如拙速”（坐而言不如起而行）。
如果只有60分，就立即行动，这是改善的真谛。
真谛理解容易，但实施起来却困难重重，因为拥有审批权限的人，“巧迟”与“拙速”他们通常选择前者。
5.2不能判定时可以先尝试。
一时之念不一定正确，但如果不尝试，就连验证的机会也没有了。
改善需要鼓励尝试，鼓励尝试其实就是鼓励行动，容许成员有条件地“犯错误”。
6.进行设备改善之前先实施作业改善
不少企业害怕改善，其实是害怕花钱。
这是企业对改善认知不足有关，也与个别精益人员的阅历有关。
精益要求改善的逻辑遵循先作业改善，然后再进行设备改善。
理由有二：其一：设备改善需要花钱，作业改善不需要花钱；其二：作业改善后再迚行有目的性的设备改善，花少钱即可完成，而且又可以避免重复改善。
7.策略决定后首先要确认安全与品质为何改善策略的制定均是在确保安全与品质的前提下进行的。
改善的目的是让作业更安全，品质更稳定，而违背此目标的改善均是不合格的。