沃尔玛与美国国际人力资源管理
国美VS沃尔玛人力资源管理的五大差距
万方数据Ｉ．．．然坐！ｌ１９７１年，沃尔玛就实行了“利润分享”政策。
至今已有８０％的员工借助利润分享计划或通过雇员认股计划直接拥有公司的股票。
这一政策将员工和公司结成一个稳固的利益共同体。
而在国美，员工和公司之间就是简单的雇佣关系。
尽管黄光裕对外拒绝承认国美是他的家族企业。
但从股权上来看，国美财富的９７鬈以上是控制在他个人手中，除了黄光裕及其家人外，外姓管理层还不曾分得一股。
所以仅从２００３年３月至１１月半年多的时间，国美原有１４个区域（包括当时尚未开店的武汉和杭州）及总部，共有１４位总经理、６位经理一级的中高层先后离开，另觅新主。
与其说这是由于频繁人事调整所造成的人员跳槽，倒不如说是由于人力资源回报激励措施不到位造成的人才流失。
人力资源管理的氛围沃尔玛人力资源管理的氛围比较宽松。
沃尔玛首先将员工当成自己的合伙人，而不是简单的雇员。
“沃尔玛词典”里有一个词汇叫做“分享信息”。
在各个商店里，沃尔玛公布该店的利润、进货、销售和减价情况。
不只是向经理及其助理们公布，而是向商店里的每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息。
虽然部分信息会流传到公司以外，但他们相信与员工分享信息的好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。
所以沃尔玛管理信息的沟通与传递相对透明。
但在国美，据说每次总裁会后，在没有最终领会黄光裕的意思之前，几大运营总监们不是当面询问和请示黄总，而是会后互相打电话，猜测黄总的意思。
两个人猜测基本相同，大家才敢执行，否则再打电话，听听第三个人的猜测。
这种典型的官僚式的、王朝式的企业文化，造成人力资源管理氛围的紧张，上对下“只许成功、不许失败”的高压，使得下对上“只敢报喜，不敢报忧”。
信息的不透明使消除不确定性的成本大大增加。
这原本在国美的高层决策者看来是目前加强企业掌控力的最有效手段，却成为影响国美未来发展的最大障碍和隐忧。
已经走过１８年的国美，早就应该超越创始人依靠个人魅力和个人能力支撑企业增长的初级阶段。
人力资源案例--沃尔玛人力资源战略管理
山姆会员店
山姆会员商店是世界500强企业沃尔玛旗下的高端会员 制商店，其名取自零售界传奇人物——沃尔玛创始人山 姆·沃尔顿先生。自1983年4月首家商店在美国俄克拉 荷马州的米德韦斯特城开业起，山姆已有超过30年的 历史。90年代初，山姆开始进入国际市场，发展至今 山姆在全球已拥有800多家门店，成为全球最大的会员 制商店之一，为5000多万个人与商业会员提供优质的 购物体验。在中国，第一家山姆会员商店于1996年8 月12日落户深圳。截至2014年底，山姆已在中国开设 了11家商店，分别座落在北京、上海、深圳、广州、 福州、大连、杭州、苏州和武汉。
沃尔玛人力资源战略管理
沃尔玛公司简介
沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇 人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色 州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公 司已经成为美国最大的私人雇主和世界上 最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全 球15个国家开设了超过8,000家商场， 下设53个品牌，员工总数210多万人， 每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店， 469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物 广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿 大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南 非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、 萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。它在 短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不 说是零售业的一个奇迹。
山姆.沃尔玛
沃尔玛人力资源战略管理
留住人才
人才
发 展 人 才
吸纳人才
留住人才
1.合伙人政策
在沃尔玛的术语中，公司员工不被称为员工，而称为 “合伙人”。
2.门户开放政策
沃尔玛公司重视信息的沟通，使员工任何时间、地点只要有想法 或意见，都可以与管理人员乃至总裁进行沟通并且不必担心受到 报复。
人力资源案例--沃尔玛人力资源战略管理
人力资源案例--沃尔玛人力资源战略管理人力资源是一个企业维持运营并且发展壮大所必须的关键因素。
对于世界最大的零售企业沃尔玛来说，作为一个雇佣超过2.2万名员工的国际公司，其人力资源战略管理的成功直接影响着企业的发展和竞争力。
1. 沃尔玛的人力资源战略管理是怎样的？沃尔玛人力资源战略开始于1980年代，当时，公司的人力资源团队开始将人才管理看作是一项全新的业务。
沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿通过对于人力资源的重视和战略投资，使他的公司从零售业的新秀成长为世界最大的零售商。
现在的沃尔玛已经成为一个以人为本的企业，正是这种重视员工和赋权员工的文化，为其成功打下了坚实的基础。
2. 如何实现沃尔玛的人力资源战略管理？沃尔玛致力于提供优异的培训和发展计划，通过这些计划的实施，使员工得到更好的培养和包容，为员工的职业道路打造坚实的职业阶梯。
在充分观察了员工短期、中期和长期的发展需求之后，沃尔玛将会推出相应的计划来奖励并鼓励员工继续前进。
沃尔玛对于员工认可的度量是多元化的，并且涵盖了多方面的因素，而不仅仅是工资和福利。
公司通过各种方式激励并奖励了那些完成超过他们工作职责的伟大事迹的员工。
此外，沃尔玛还借鉴了员工意见反馈系统，为员工提供实时和快速的反馈。
与此同时，沃尔玛还鼓励员工为社区服务，通过开设“假期、免费健身和员工折扣等奖励”，促进员工把工作日志和个人生活的平衡。
3. 如何评价沃尔玛的人力资源战略管理？沃尔玛的人力资源策略得到了世界各地员工的大力称赞和广泛认可。
如今，公司在全球范围内拥有超过200万员工，成为世界最大和最成功的企业之一。
公司的成功离不开沃尔顿家族的传统价值观和公司投资人力资源的态度，这种投资精神的实施使得公司取得了长期和稳定的成功。
沃尔玛的人力资源管理策略在全球范围内都能找到令人信服和可靠的数据证明，这些数据足以证明这些战略的成功并促使员工对公司忠诚和热爱。
总之，沃尔玛的人力资源战略管理显示出公司巨大的价值和对员工的投入。
沃尔玛的人力资源管理(美国)
沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆?沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
目前沃尔玛在全球十个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家。
每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。
2004年沃尔玛全球的销售额达到2852亿美元，连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。
同时，沃尔玛在全球多个国家被评为“最受赞赏的企业”和“最适合工作的企业”之一。
2004年沃尔玛被《中国经营报》评为中国市场优势企业品牌人气指数商贸旅游类第一名，并作为唯一一家上榜的零售企业；同年8月，在《财富》中文版“中国最受赞赏的公司”排名中名列第八。
沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店以来，经过八年多的发展，目前已经在包括深圳、昆明、福州、大连、厦门、汕头、东莞、哈尔滨、长春、沈阳、长沙、北京、南昌、济南、青岛、天津、南京、南宁、武汉、贵阳、太原和重庆在内的22个城市开设了47家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛社区店等三种业态。
其中沃尔玛购物广场42家、山姆会员商店3家，社区店2家。
沃尔玛在中国现有员工超过2.3万人。
沃尔玛至今在华的总投资额达16亿元人民币，创造了超过2.5万个就业机会，累计纳税逾14亿元人民币。
作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务、慈善公益活动，八年多累计向慈善、公益团体捐献超过1974万元的物资。
2004年6月，沃尔玛中国获得由光明日报社颁发的光明公益奖(跨国公司)的最佳社区奖。
同全球沃尔玛一样，沃尔玛在中国同样坚持沃尔玛的优良传统，即专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，始终为顾客提供优质平价、品种齐全的商品和友善的顾客服务。
沃尔玛中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。
沃尔玛人力资源管理案例
沃尔玛人力资源管理案例沃尔玛是全球最大的零售公司之一，拥有着庞大的员工群体。
因此，沃尔玛非常重视人力资源管理，以确保员工的工作满意度和效率。
沃尔玛采用了多种人力资源管理实践来满足员工的需求和提高工作效果。
以下是沃尔玛人力资源管理的一些案例：1. 培训和发展：沃尔玛重视员工的培训和发展，通过提供各种培训和教育机会来提高员工的技能和知识水平。
公司为员工提供各种培训计划，包括新员工培训、管理培训和技能培训等。
通过这些培训计划，员工能够获取必要的知识和技能，提高工作效率。
2. 激励和奖励机制：沃尔玛通过激励和奖励机制来鼓励员工的表现和工作动力。
公司设立了各种奖励计划，如员工优秀表现奖、销售目标达成奖等。
此外，沃尔玛还实行了灵活的薪酬制度，根据员工的绩效和贡献给予相应的薪酬，以激发员工的积极性和工作动力。
3. 安全和健康管理：沃尔玛非常注重员工的安全和健康。
公司为员工提供必要的安全培训和知识，确保员工在工作过程中安全无虞。
此外，沃尔玛还实施了健康管理计划，为员工提供健康保障，包括定期体检、健康保险和医疗救助等。
4. 弹性工作制度：沃尔玛提供弹性的工作制度，以满足员工的个性化需求。
公司允许员工选择弹性工作时间、休假和调班等，使员工能够更好地平衡工作和生活，提高工作满意度。
5. 交流和沟通渠道：沃尔玛倡导开放和透明的沟通文化，鼓励员工参与决策和提供意见。
公司定期举行员工会议和团队会议，为员工提供与管理层和同事互动交流的机会。
此外，沃尔玛还通过内部通讯工具和员工反馈渠道，积极收集员工的意见和建议，以不断改进和优化管理方式。
通过以上的人力资源管理实践，沃尔玛成功地建立了一个具有高效率和满意度的员工群体，为公司的发展和成功做出了重要贡献。
沃尔玛人力资源管理案例
沃尔玛的人力资源战略平台 1.合伙人政策
•
留住人才
• 2.门户开放政策 • 3.“公仆”领导
•
1.建立终身培训机制
发展人才
• 2.重视好学与责任感 • 3.内部提升制 沃尔玛总裁兼首席执行官大卫· 格拉斯说：“是我们的员工创造 了沃尔玛的价值体系。”
•
吸纳人才
沃尔玛人才的招募
基本技能测试
英语
自由雇佣
沃尔玛的人力资源管理
沃尔玛的人力资源管理
沃尔玛的人力资源管理
沃尔玛公司简介 沃尔玛发展史 沃尔玛在人力资源管理
沃尔玛公司简介
公司主要经营理念
公司的宗旨、成功之道
公司目前主要经营运做方式Байду номын сангаас
沃尔玛公司简介
沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以 营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃 尔顿家族。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上 雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂 志全球500强企业中居首。截至2011年5月， 沃尔玛在全球14个国家开设了7900家商场， 员工总数210万人，每周光临沃尔玛的顾客 1.76亿人次。
沃尔玛人力资源管理的特点规划
招聘的双向性 人本管理深入人心 人力资源管理制度化 员工关系管理 人员培训
招聘的双向性
海报 报纸、 互联网
广告
沃尔玛
应聘者
人本管理深入人心
沃尔玛确立了“尊重个人”的原则，为员工提 供了各种沟通的途径，包括成立了“员工关系组”， 并且开展了每年一次全国沃尔玛员工参加的“基层 调查”，员工能够绕开机构组织的障碍，能就任何 问题与管理层随时沟通，提出意见及建议，管理层 能够及时采取适宜的行动和给予回复。实践证明， 这些方式是行之有效的，及时解决了问题，保护了 员工权益，提高了劳动生产率。
沃尔玛的人力资源战略
沃尔玛的人力资源战略沃尔玛是世界上最大的零售业企业。
1962年沃尔玛创始人山姆·沃尔玛先生白手起家，在美国阿肯色州的本顿威尔小镇投资经营第一家沃尔玛折扣店，店名是wal-mart，以“售价最低、保证满足〞作为企业的经营理念。
70年代，沃尔玛成长为全美最大的区域性零售公司，80年代又开发成为全美最大的折扣连锁公司，每年的销售额以40%的速度递增。
到1990年11月，沃尔玛超过位居美国折扣百货业龙头达十年之久的凯玛特(kmart)，成为全美销售额第一的零售公司。
1991年又超过自二战后即名列全美第一的老百货业盟主西尔斯(sears)，雄居全美零售业榜首。
之后持续增长，90年代再创全美和世界零售第一。
2002年是沃尔玛自创业以来最为辉煌的一年。
在?财宝?杂志公布的全球2001年度500强企业的排行榜中，沃尔玛以2198.12亿美元的总收进，夺得全美乃至于全球企业的第一把金交椅。
那么究竟是什么使沃尔玛在短短的30年时刻内打败业内的所有巨头，制造了世界零售业史上如此辉煌的奇迹？零售业的竞争，回根结底是人才的竞争。
沃尔玛最独特的优势是其职员的献身精神和团队精神。
山姆·沃尔玛和他的继任者一再强调人对沃尔玛的重要性，职员被视为公司最大的财宝。
沃尔玛的人力资源战略能够回纳为三句化：留住人才、开发人才、吸纳人才。
一、留住人才沃尔玛致力于为每一位职员提供良好和谐的工作空气，完善的薪酬福利谋划，宽广的事业开发空间，同时在这方面差不多形成了一整套独特的政策和制度，在沃尔玛的术语中，公司职员不被称为职员，而称为“合伙人〞。
这一概念具体化的政策显示为三个互相补充的谋划；利润分享谋划、雇员购股谋划和损耗奖励谋划。
1971年，沃尔玛实施了一项由全体职员参与的利润分享谋划：每个在沃尔玛工作两年以上的同时每年工作1000小时的职员都有资格分享公司当年利润。
截至90年代，利润分享谋划总额差不多约有18亿美元——这些根基上属于沃尔玛公司“合伙人〞的利益。
沃尔玛人力资源管理
沃尔玛人力资源管理沃尔玛是世界上最大的零售商之一。
自1962年创立以来，它一直致力于提供高质量、低价格的商品，同时为客户创造价值。
为了实现这个目标，沃尔玛注重人力资源管理。
这篇文章将探讨沃尔玛的人力资源管理策略。
首先，沃尔玛重视员工的发展。
为了吸引、留住优秀的员工，沃尔玛提供大量的培训和发展机会。
员工可以通过参加培训课程、获得各种认证和获得晋升机会来提高自己的技能和知识。
沃尔玛还为员工提供了灵活的工作时间，以满足他们的个人需求。
沃尔玛相信，员工的成长和发展不仅是对他们个人的投资，也是对公司的投资。
其次，沃尔玛注重员工的健康和安全。
沃尔玛致力于创造安全、健康的工作环境，为员工提供必要的健康保险和福利。
沃尔玛还为员工提供了灵活的工作时间，以帮助他们平衡工作和生活。
此外，沃尔玛还制定了严格的安全规章制度，以确保员工的安全和健康。
第三，沃尔玛注重多元化和包容性。
沃尔玛强调多元化和包容性，以吸引和留住优秀的员工，并为他们提供良好的工作环境。
沃尔玛在雇佣时不会因个人背景、性别、种族、国籍、年龄、残疾或性取向而歧视任何人。
沃尔玛还积极推动多元化和包容性文化，鼓励员工关注企业社会责任，如环境保护、公益事业等。
有了以上措施，沃尔玛人力资源管理策略的优点显而易见。
首先，员工的发展为公司提供了更高的工作效率和创新能力。
其次，关注员工的健康和安全可以增强员工对公司的忠诚度和满意度。
最后，推动文化多元化和包容性可以吸引和留住优秀的人才，为公司带来更多的商业机会。
当然，沃尔玛在人力资源管理方面也存在一些挑战。
在雇用新员工时，沃尔玛可能需要做更多的工作来确保员工的多元化和包容性。
此外，员工福利制度可能需要进一步的改进，以满足员工的需求和期望。
不过，沃尔玛的发展需要不断地改进和完善，以适应不断变化的市场和员工需求。
综上所述，沃尔玛的人力资源管理策略是公司成功的关键之一。
通过重视员工的发展、健康和安全，推动多元化和包容性文化，沃尔玛为员工提供了优秀的工作环境，吸引了众多优秀的人才。
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沃尔玛与美国国际人力资源管理作者：郭建杰来源：《人力资源管理》2008年第07期1993年以来,国际零售业巨头沃尔玛一直以年均销售1993年以来,国际零售业巨头沃尔玛一直以年均销售额增长30%的业绩雄踞世界十大零售商排行榜首，成为“不沉的航空母舰”。
沃尔玛取得的巨大成功，引起人们的关注和探讨。
山姆•沃尔玛有十条商业经营理念，后总结为沃尔玛成功的十大法则，其中有7条之多谈到人力资源管理方面的内容。
山姆•沃尔玛和他的继任者一再强调人对沃尔玛的重要性，始终将员工视为最大的财富，通过不懈努力搭建起“留住人才、发展人才、吸纳人才（keep,grow,get）”的人力资源管理平台。
沃尔玛人力资源管理的特点1.劳动力市场在调解人力资源分配上发挥重要作用。
美国各类企业通常采用向社会劳动力市场公布人员需求信息，进而以市场化的公开、公平和完全双向选择的方式进行各类员工的招聘和录用。
美国的劳动力市场非常发达，劳动力市场的竞争极为激烈，企业和个人都具有充分自由的选择。
沃尔玛采用店面海报、互联网、报纸广告等方式发布招聘信息需求合适的人才，其程序完全是在劳动力市场上公开、公平进行的，双方达成一致意见后签订就业合同，完全的双向选择。
2.人力资源管理的制度化。
美国管理的基本理念是注重制度性安排，组织结构上具有明确的指令链和等级层次，分工明确，责任清楚，运作规范。
沃尔玛的最高管理层不是直接指导下属员工怎样做生意，而是让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。
沃尔玛的先进情报信息系统，为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。
此外，沃尔玛还投资购置专机，定期载送各分店经理飞往公司总部，参加有关市场趋势及商品采购的研讨会。
后来，又装置了卫星通讯系统，总部经常召开电话会议，安排相关的工作。
3.人本管理深入人心。
随着对于人才重要性认识的加强，美国跨国企业越来越强调“人本管理”，加强对员工的关怀和重视。
沃尔玛确立了“尊重个人”的原则，为员工提供了各种沟通的途径，包括成立了“员工关系组”，并且开展了每年一次全国沃尔玛员工参加的“基层调查”，员工能够绕开机构组织的障碍，能就任何问题与管理层随时沟通，提出意见及建议，管理层能够及时采取适宜的行动和给予回复。
实践证明，这些方式是行之有效的，及时解决了问题，保护了员工权益，提高了劳动生产率。
4.人力资源管理中低权力化程度。
在沃尔玛，领导和员工是倒金字塔的组织关系，领导处于最低层，员工是中间的基石，顾客永远是第一位的。
员工为顾客服务，领导则是为员工服务，是员工的公仆。
对于所有走上领导岗位的员工。
沃尔玛首先提出这样的要求：如果您想事业成功，那么您必须要您的同事感觉到您是在为他们工作，而不是他们在为您工作。
公仆不是坐在办公桌后发号施令，而是实行走动式管理。
管理层人员要走出来直接与员工交流、沟通，并及时处理有关问题。
在沃尔玛，任何一个普通员工佩戴的工牌都注明OUR PEOPLE MAKE DIFFERENCE(我们的同事创造非凡)。
除了名字之外，工牌上没有标明职务，包括最高总裁。
公司内部没有上下级之分，可以直呼其名，这样有助于营造一个温暖友好的氛围．给员工提供一个愉快的工作环境。
5.人才提拔上的“快车道”。
在美国员工如果有能力，有良好的工作绩效，就可能很快得到提升和重用，公平竞争，不必熬年头，论资排辈。
沃尔玛人力资源部设立了“快速人才通道项目”。
将刚毕业不久的大学生以见习生身份招聘到各个部门，并明确告诉他们公司将把他们作为未来领导培养。
之后将接受六个月的轮岗培训，期间人力资源部门会紧密跟踪他们的培训状况并定期听取汇报。
很多见习生在沃尔玛不到一年便凭借自己的努力升任部门经理，有的3年时间被培养成副总。
6.对抗性的劳资关系。
美国企业中劳资双方的关系是对抗的，由于劳资双方利益在本质上的差异，工人认为需要通过工会斗争才能保障自身的权益。
而资方则尽量的阻挠工会的活动。
沃尔玛目前虽然是全球最大的企业，在劳工关系方面却频频受到指责。
来自美国政府新闻媒体的消息证实，沃尔玛不允许员工成立工会的立场受到工会人士的抨击，在其他劳工问题上也官司缠身。
沃尔玛对待劳工的态度突出表现在它不允许员工成立工会一事上。
沃尔玛体现的美国国际人力资源管理模式1.人才的招募。
自由雇用在美国是人力资源管理的基础。
美国的跨国公司，无论是招聘一般工作人员还是高级工作人员均实行考录制。
美国跨国公司对人员的录用，着重看其实际能力，没有地域界限，既有面向国内的，也是面向其他国家的，不受年龄、种族、性别的限制。
任何人只要符合条件，均可参加考试竞争角逐，但无论谁都没有不参加考试的特权。
在沃尔玛，对于每一位应聘人员，无论种族、年龄、性别、宗教，残疾等，沃尔玛都为他们提供相等的就业机会。
每一位被录用者都必须经过基本技能测试，例如英语、电脑、专业知识考核及两位以上管理人员的面试评估。
通过科学的招人方法，沃尔玛可以录用到适合相应岗位的人才。
2.薪酬管理的多元化体系。
科学、合理的价值定位永远是吸引和保留人才的前提，美国的跨国公司均对此有足够的重视，员工薪酬主要由三部分组成，即基本工资、年终红利与长期福利。
沃尔玛的工资标准由劳资双方代表谈判并签订集体合同而成。
员工们的工资一般由基本工资和浮动工资组成。
基本工资是根据岗位测评和市场风险确定的相对稳定的报酬。
浮动工资包括激励性工资和福利性津贴。
提高附加福利包括年金计划、医疗保险、人寿保险、病假工资、信贷协会以及其他职业安全的健康项目。
附加福利的基本结构是31%用于休假和休息期间的工资，17%用于社会保障捐款，16%用于医疗保险和人寿保险，14%用于退休年金，8%用于圣诞红包、建议奖励和其他奖励。
3.股票期权激励和绩效奖励计划。
在美国最大的1000 家公司中，经理人员总报酬的1/ 3 左右是以期权为基础的，很多国际企业都是通过股票期权来实现对管理人员尤其是高层管理人员的激励的。
美国企业的很多激励不是通过现期的工资、奖金或津贴等形式予以发放，而是使用多种绩效奖励计划。
在沃尔玛，各项措施多管齐下，保证对员工的有效激励。
其政策是三个计划：利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划。
1971年，山姆开始实施第一个计划，保证每个在沃尔玛公司工作了1年以上，以及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润。
运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工工资的一定百分比归入这个计划，员工们离开公司时可以取走这个份额，或以现金方式，或以沃尔玛股票方式。
之后，山姆又推出了雇员购股计划。
雇员购股计划的内容就是让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15％的价格购买股票。
现在，沃尔玛已有80％以上的员工借助这两个计划拥有了沃尔玛公司的股票。
损耗奖励计划的目的就是通过与员工共享公司因减少损耗而获得的盈利来控制偷窃的发生。
损耗，或者说偷窃是零售业的大敌，山姆对有效控制损耗的分店进行奖励，使得沃尔玛的损耗率降至零售业平均水平的一半。
尽管公司不断扩大，沃尔玛仍极力保持内部管理层与员工之间的经常交流，努力让每个人感到自己是山姆扩大的家庭的一员。
为了保持竞争力，沃尔玛必须吸引和保留一支多样性的员工队伍。
4.职位晋升。
美国跨国公司的人员晋升主要以工作绩效为依据，有良好的工作绩效，就可能很快得到晋升和重用。
在沃尔玛，有更多地跳跃式职位晋升，只要是人才，能在工作中做出成绩，证明自己的能力，很快就能得到提拔。
同时，职工在刚进入公司时，也不一定非得从基层做起。
同样受教育多的人则可以被安排到比受教育少的人更高的位置。
5.员工培训。
美国企业非常重视员工培训，将员工培训作为人力资源管理与开发极为重要的一部分。
而美国企业员工培训一直可为世界员工培训方面的典范，美国跨国公司现在一般都设有自己的专业培训机构,常见的形式有培训中心、人力资源开发中心、公司大学等。
在教学方式上除常规的教学和辅导外，还通过研讨会、案例研究、角色扮演、文件筛选、管理游戏、工作转换等各种途径和方式，开展广泛的人力资源培训。
伴随着每个员工的成长，公司在每个关键环节都会组织员工进行与岗位或职位相对应的培训。
从刚刚加入公司新员工的入职培训，到普通员工的岗位技能培训和部门专业知识培训，到部门主管和经理的基础领导艺术培训，到卖场副总经理以上高管人员的高级管理艺术培训、沃尔顿学院系统培训等。
在培训中采用寓教于乐的培训方式，把教育和培训作为投资,为员工提供了大量的培训课程。
采用的主要是经验式培训，以生动活泼的游戏和表演为主，训练公司管理人员“跳出框外思考”。
六、员工的绩效考评。
美国跨国公司十分重视员工绩效考评的科学性，员工的绩效考评广泛应用于企业人力资源管理的各个方面。
组织一定要对员工的绩效进行评估，通过绩效评估反应存在的问题，组织可以有针对性地对员工进行培训，可以改进激励机制或者是对工作进行重新设计。
但是，这项活动必须由人力资源管理人员和直线经理通过对绩效评估信息的收集和利用来共同完成。
沃尔玛的评估方案旨在确立目标、评价个人表现、提高工作效率，并且制订发展、培训计划。
根据员工的表现进行工资调整，评估将构成个人档案的一部分，这是一种对员工的长处和需改进方面的记录，也是衡量员工进步程度的一种工具，员工可以与他的“教练”公开讨论评估的各个方面。
在沃尔玛评估被分成试用期评估、周年评估、升职评估、转职评估等。
在沃尔玛，业绩指标符合 SMART原则：具体、可衡量、定时间、上下一致的大局观念、以竞争对手为标杆、从客户角度考虑。
绩效考评应用于人力资源管理各个方面，如薪酬等，沃尔玛公司实行管理人员与销售业绩挂钩的年薪制度。
商店经理收人同该店的销售业绩直接挂钩，年薪约5万美元左右，业绩好的可以超过区域经理的收人。
区域以上的管理人员的年薪9万美元左右，同整个公司的业绩挂钩。
作者单位：中共济宁市委党校。