关于工程项目管理相关情况介绍
工程项目进度管理总结汇报
工程项目进度管理总结汇报
尊敬的各位领导、同事们：
我很荣幸能够在此向大家汇报我们工程项目的进度管理情况。
在过去的一段时
间里，我们团队努力工作，取得了一些显著的成绩，同时也遇到了一些挑战和困难。
在此，我将对我们的工程项目进度管理进行总结和汇报。
首先，我想强调的是我们团队在项目进度管理方面取得的一些重要成绩。
我们
在项目启动阶段，制定了详细的工作计划和时间表，并严格按照计划执行。
我们及时调整和优化了项目进度，确保了项目的顺利进行。
同时，我们还建立了有效的沟通机制，保持团队成员之间的信息流畅，确保了工作的协调和顺利进行。
其次，我想提到的是我们在项目进度管理过程中遇到的一些挑战和困难。
由于
外部环境的变化和一些不可预测的因素，我们在项目进度管理方面遇到了一些困难。
在此过程中，我们团队积极应对，及时调整工作计划和进度安排，确保项目能够按时完成。
最后，我想对我们团队未来在工程项目进度管理方面的工作提出一些建议。
我
们需要进一步加强对外部环境的监测和预警，及时应对外部变化对项目进度的影响；同时，我们还需要进一步优化和完善项目进度管理的制度和流程，确保项目能够按时高质量完成。
总的来说，我们团队在工程项目进度管理方面取得了一些成绩，同时也遇到了
一些挑战和困难。
我相信在各位领导和同事的支持下，我们团队一定能够克服困难，取得更好的成绩。
谢谢大家！
此致。
敬礼!。
建设单位项目管理公司主要管理内容
一、项目立项阶段1. 项目前期调研建设单位项目管理公司在项目立项阶段，需要进行充分的前期调研工作。
主要包括对项目所在地区的市场环境、政策法规、土地资源、交通配套等方面的调查和分析，为项目后续的规划和设计提供可靠的依据。
2. 项目可行性研究在项目立项阶段，建设单位项目管理公司需要进行项目可行性研究，包括市场分析、技术可行性、经济可行性、社会可行性等方面的研究和评估，对项目的可行性进行全面深入的分析，为项目后续的策划和实施提供科学的依据。
二、项目策划阶段1. 项目规划编制建设单位项目管理公司在项目策划阶段需要进行项目规划编制工作。
主要包括项目整体规划、土地利用规划、环境影响评价等方面的规划编制工作，为项目后续的设计和施工提供详细的规划设计方案。
2. 项目设计管理在项目策划阶段，建设单位项目管理公司需要进行项目设计管理工作。
主要包括项目初步设计、施工图设计等方面的设计管理工作，对设计过程进行全面的监督和管理，确保设计方案符合相关法律法规和技术标准要求。
三、项目实施阶段1. 施工单位管理建设单位项目管理公司在项目实施阶段需要进行施工单位管理工作。
主要包括施工单位的选择和管理、施工图纸的审核和监督等方面的管理工作，确保施工单位按照设计要求和施工标准开展施工作业。
2. 质量安全管理在项目实施阶段，建设单位项目管理公司需要进行质量安全管理工作。
主要包括施工质量的监督和检查、安全生产的管理和督促等方面的工作，确保项目施工过程中的质量和安全问题得到有效的控制和处理。
四、项目验收阶段1. 项目竣工验收建设单位项目管理公司在项目验收阶段需要进行项目竣工验收工作。
主要包括施工单位提交的竣工文件的审核、工程质量的验收、工程结算等方面的工作，确保项目竣工质量符合相关标准和要求。
2. 项目交付管理在项目验收阶段，建设单位项目管理公司需要进行项目交付管理工作。
主要包括项目移交手续的办理、相关部门的验收、资料归档等方面的管理工作，确保项目最终交付符合相关规定和合同约定。
以责任目标管理为平台 促项目成本管理刨效益 暨哈尔滨万达商业中心工程项目成本管理情况介绍
科
经 济论坛 Ｉ ＩＩ
以责任目 标管理尔滨万达 商业 中心工程项 目成本管理情况介绍
曲雪 丰 刘 春 雨
（ 尔滨 高新 建 筑 工程 公 司 ， 龙 江 哈 尔滨 １０ ０ ） 哈 黑 ５ ０ １
摘 要： 于施工企业来说 ， 对 利用 自身有 限的资源最大限度 的创造 经济和社会效益才是企业生存和发展的根本 ， 而成本 管理则是企业经营管理 的一个尤为重要的环节 ， 是企业经营管理的基础 。 关键词 ： 目 项 成本管理； 标 ； 目 责任 １工程概况 目 管理组结合过程考核、各地方主管部门的检查 ３ ．升级梁、 、 ．１ ５ 柱 板混凝土质量。重点提高 哈尔滨万达商业中心工程位于哈尔滨 市香 验Ｉ 论 ， ｛ ｌ 瞄 对项目 各项管理进行最终评价 ， 根据责 粱 、 、 柱 板的模板配支施工质量 ， 改进提高混凝土 坊 区赣水路以南 ， 地面积 ３０ｍ， 建筑面积约 任指标实现程度确定 目 占 ４０ ２ 总 标管理的奖罚项 目和奖罚 的浇筑质量，使混凝土表面基本达蛩清水混凝土 ｌ １５ ８． ２ ９５ １ｍ， ５ 包括商业楼、 物业用房 、 大型百货、 室 标准。 的质量标准 ， 使其达到不抹灰或少抹灰的要求 ， 降 内步行街、 商务楼、 酒店辅楼等 １ 栋单体工程。 １ 为 ２ ．奖罚兑现。 目 ． ４ ５ 项 进行至全部满足项 目目 低 了施工 成本 。 圆满完成哈尔滨万达商业中Ｊ工程施工 ， 履行对 标管理责任书 中要求兑现的条件后放可兑现。按 ３ ２就地取材节约材料。地下室基坑深达 ． ５ 业主的各项承诺， 明确公司和项 目 部的管理职责、 节点进行考核并经公司认定项 目 实际产生超成本 １ ５ ２ 米且坐落在中 ． 砂层上 ， 利用挖出的优质中砂 经济技术责任 目 ， 标 建立以计划管理为龙头， 项 降低， 以 可根据实际降低额，进行超成本降低预兑 目 ＃ 为 中心的项目目 责任体系， 目 管 Ｂ 标 项 部 现。 目竣工结算后才能进行正式 党 ， 项 觋 正式党 觋 ３ ３以钢代木节约购置、 ． ５ 租赁费用。框槊粱 采取了一系列管理措施。 的奖金数再扣除已发预兑现奖金的基础上再按工 模板斜撑：用短钢管替代木方做梁的斜撑节约木 ２完善内部约束激励机制 ， 提升项 目管理水 程款的回收比例发放 ， 工程保修期满， 并清收全部 材购置费用。 平 工程款后— 内支倒 翻盹 奖 。 周 余 金 ３．改造审靛 型旧模板用于圆柱６工。 ． ５ ４ 氲 本 ２ 推行项 目 １ 责任 目 标管理， 签订目 标责任状 ３以成本管理为中心 ， 全面落实分解 目 标责 工程设计中有两种直径的圆柱 ， 其模板利用库存 项 目开工就建立了以项 目 成本管理为 中心 任 的废旧模板进行改造配制，经改造的模板即 保 旨 的项 目目 标责任体系， 公司和项 目 部遵照《 目 项 管 ３ 合理利用施工机械， ． １ 降低使用成本 证舡 质量要求又降低 （ 节约）了模板 的配制成 理手册》 行项 目 孛 筐 责任 目 标管理， 签订成本目 标责 项目 部对甲方外委的分项工程使用塔吊、 施 本。 任状。对项 目的成本目 标及管理做了具体的规定 工电梯实行计时收费的办法 ， 此办法即有效的提 ３ ５大直径钢筋连接。根据工程特点 、 ． ５ 施工 承 明。 蜕 高了机械利用率， 又为项目 节约成本 ３ 万余元。 要求及降低成本的原则， 钢筋连接根据情况经济 ２ ２完善 目 标责任管理体系， 强化项目 过程控 ３ ２利用合同优势 ， 合理降低施工成本 ， 提高 合理的 采用了直螺纹连接接头、电 渣压力焊接头 制 利润率 连接方式。 在确定了工程成本 目 标后根据工程实际情 ３ ．利用与甲方大合同的优越性和施工过 ２１ ３ 抓制度建设、 ． ６ 严格施工管理 况确定项 目 制造成本， 并对项 目 制造成本的构成 程 中对措施费甩认可的实际情况 ，项 目部采取了 ３ ．消耗材料。 严把各种材料、 ．１ ６ ａ 构件的进场 进行科学合理的分解和分析。分析后成本责任目 大措 施小 投入 的方 式 ， 利 润率 ， 甲方 认可 验 收 、 管 关 ， 止损 坏 、 提高 目前 保 防 亏方 、 吨 （ 目 自采 部 亏 项 标按工程实际结算据实调整。工作中明确列入成 的措施费用及签证费已达 ２ ０万元。 ６ 分必须做到： 比三家、 货 质量最好、 价格最低、 且价 本目 标开支的费用范围分项加以控制。 ３ ．在签定分包队伍的合同时， 目 ２ ２ 项 采取 了 格透明） 工地实行限额瓴料制 ， ； ｈ 达到采购有计 ２ 实行风险抵押， ． ３ 拉紧员工和企业的关系纽 包辅助材料、 、 刨 型机械、 机具和节约费用利润分 划 ， 领料有手续 ， 使用合理 ， 台帐可追溯且形成 日 带 层 、利益共享的原则， 增强了分包队伍的成本意 结 日清；班组建立用料与节约责任制度 ， ａ 各种材 ２ ．为强化责任风险管理， 目 ３１ 项 经理部主要 识 。 料、 工具， 不得长材短用， 优材劣用。 旗板、 ｄ 木方的 成员（ 包括项目 经理、 生产经理 、 目总工 ） 项 实行风 ３ ３实行过程控制、 过程核算 量大时必须 险抵押。 在施工过程中 ， 目 项 部实行按月结算 ， 并进 ； 对异型梁、 柱结构部 ２ ２风险金 以节点考核后项 目 ． ３ 班子成员的 行“ 四算对比”即： （ 合同预算、 施工预算、 计划成本、 分尽量采用定型模板代替木模 ， 减少损耗 ， 提高模 实际成本 ） 进行成本分析 ， 通过分析 ， 为下一步工 板使用周转率， 节约木材。 ３３ ２ ．风险抵押金是项 目经理和项 目经理部 程施工中的成本管理提供了可供参考的依据。 ３ ２施工现场。冶 理布置极为有限的施工 ． ６ 的其他领导成员必须服从的先决条件。 因而， 在进 ３ 加强分包管理 。 ４ － 控制工程过程成本 场地 ， 根据各阶段的施工特点 ， 动态管理控制施工 行 ｇ ， 现奖兑现时 ， ｇ－ ￣ 只能按实交抵押金数额作 ３．分包工程的预算费用已包含在制造成 现场 ， ．１ ４ 减少二次搬运； 合理划分各个施工流水段、 ｈ 奖励基数 ， 而在进行处罚时， 则要按应交风险抵押 本范围内，分包价格由公司经营部和项 目经理部 有效组织各流水段均衡施工 ， 优化各工序交叉、 穿 共同商定 ， 目经理有分包队伍选择的毯 项 呶 。分 插的时间 ， 积极组织抢工期 。 莹 全项 目 质量管理 ２ ４过程监督， 节点预兑现 包工程通过招投标 ，中 标单位的价格低于该分包 制度和质量责任制 ， 建立预防、 预控机制 ， 形成各 ２ ．节点考核。 ．１ ４ 按项 目 实际要求及施工阶段 工程 的 预算价 ， 其差额部分的 ５％留给项 目 ０ 作为 工序以样板开路 ， 严格工序过程控制， 确保施工质 划分考核节点。 公司项目 考核组按总公司’ 目 经理部的降低成本。 ≥ Ｏ 狄制造成本中扣出， 量 ， 项 杯” 翼 余５ ％ 杜绝返工现象， 力争—次成优， 减少维修、 返修 竞赛实施细则相应附表 。 按月抽检、 季考核、 节点 返还 给公司。 费用。ｄ 在施工现场树立警示牌和警示标语 ， 增强 考核兑现 ， 考核采用打分方式 ， 其结果和 目 标兑现 ３ ２在总包管理中我们遵循公正、科学、 ． ４ 统 全体施工 人 员成本管理意识。 奖挂钩。 控制、 协调的原则 ， 通过高效的总包管理有效 ４实施效 果 ．２ ２ ．项 目 ４ 审计。 项目 竣工后由工程局或公司 的控制了工程成本 ， 并得到了分包单位及业主的 通过哈尔滨万达商业中心工程的成本管理 对项 目 成本进行审计 ， 只有经过项 目 成本审计 。 并 积极拥护和好评。 工作体会，可以总结 出只要通过一系列的技术措 有审计结果， 才能对项 目 经理部进行正式兑项。 ３ ５科技应用推广及措施灵活运用 施和管理方法 ， 就可 以 实现企业所追求的成本最 ．３ ２ ．过程否定制。过程检查中， ４ 每次检查分 该工程为技术密集性工程 ， 工程应用了大量 小化利润最大化。只要遵照求真务实的原则把握 项评分表 的每个子项得分不能为零分， 且分项评 的新工艺和新技术 。 包括 ： 超高泵送混凝土技术， 好项 目 管理的关键环节 ， 就可以 促进项目管理水 以上 ，否则最终评价视 粗直径钢筋直螺纹机械连接技术，管道制作 （ 通 平 的 不断提高 ， 才可为企业的生存和发展、 司 为公
建设工程项目管理过程控制程序
建设工程项目管理过程控制程序建设工程项目管理过程控制程序引导语：为规范建设工程项目管理过程，对项目的实施进行过程控制，使对过程有影响的各因素如质量、成本、进度、环境和职业健康安全等均处于受控状态，下面是yjbys店铺为你带来的建设工程项目管理过程控制程序，希望对大家有所帮助。
1 目的促进项目管理的科学化、规范化和制度化以确保工程项目的建设管理符合规定的要求，特制定本程序。
2 范围建设项目管理单位承接的新建、扩建、改建的建设工程项目管理项目，其中包括：2.1 项目管理承包(Project Management Contractor,简称PMC)对工程项目建设提供全过程服务。
即在工程项目决策阶段，为业主进行规划咨询、项目策划、编制项目建议书和可行性研究报告、进行可行性分析;在工程项目准备阶段，为业主编制招标文件、编制和审查标底、对投标单位资格进行预审、起草合同文本、协助业主与中标单位签订合同等;在工程项目实施阶段，为业主提供工程设计管理、采购管理、施工管理、初步设计、施工图设计和概预算审查等服务;在工程项目竣工阶段，为业主提供财务决算审核、质量鉴定、试运行、竣工验收和后评价等服务;代表业主对工程项目的质量、安全、进度、成本、合同、信息、环境等进行管理和控制。
项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担相应的管理风险和经济责任。
2.2 项目管理服务(Project Management，简称PM)按照合同约定完成项目管理某个阶段或PMC若干内容组合的咨询服务。
项目管理服务企业只承担合同约定的管理责任。
3 职责3.1 项目经理部职责：a) 项目经理部是建设工程项目管理的全过程控制归口管理部门。
b) 项目经理部各部门和参建供方的项目经理是本部门/单位环境管理第一责任人，对本部门/单位环境管理工作负责。
c) 项目经理部各部门和参建供方的项目经理是本部门/单位职业健康安全第一责任者，对本部门/单位职业健康安全工作负责。
国外工程项目管理情况介绍
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• 主要表现在：相对于质量控制而言，对投资和 进度的控制以及合同管理较为薄弱，效果较差; 难以发现设计本身的错误或缺陷，常常因为设 计方面的原因而导致投资增加和工期拖延。 • 正是在这样的背景下，一种不承担建设工程的 具体设计任务、专门为业主提供建设项目管理 服务的咨询公司应运而生了，并且迅速发展壮 大，成为工程建设领域一个新的专业化方向。
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• 建设项目管理的进一步发展是将服务范围扩大 到工程建设的全过程，即既包括实施阶段又包 括决策阶段，最大限度地发挥了全过程控制和 早期控制的作用。 • ★ 需要说明的是，虽然专业化的建设项目管理 公司得到了迅速发展，其占建筑咨询服务市场 的比例也日益扩大，但至今并未完全取代传统 模式中的建筑师或工程师。
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(4) 20世纪90年代和21世纪初，建设项目管理 学在深度方面发展加快。
投资控制方面的偏差分析形成系统的理论和方 法，质量控制方面由经典的质量管理方法向 ISO9000和ISO14000系列发展，建设工程风险 管理方面的研究也越来越受到重视，在组织协 调方面出现了沟通管理(Communication Management)的理念和方法等。
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(一) 按管理主体分
• 在大多数情况下，业主没有能力自己实施建设项 目管理，需要委托专业化的建设项目管理公司为 其服务。 • 除特大型建设工程的设备系统之外，大多数情况 下，材料、设备供应单位的项目管理比较简单， 主要表现在按时、按质、按量供货，一般不作专 门研究。 • 就设计单位和施工单位两者比较而言，施工单位 的项目管理所涉及的问题要复杂得多，对项目管 理人员的要求亦高得多，因而也是建设项目管理 理论研究和实践的重要方面。
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¾
施工专业化的发展形成了各种施工对象专业化、 施工阶段专业化和施工工种专业化。
简述建设工程项目管理的总结与反思
【 - 字数作文】第一篇简述建设工程项目管理的总结与反思《2016工程项目管理承诺书》工程项目管理承诺书为响应党风廉政建设及行风建设，完善廉洁从政、廉洁从业行为规范，自觉抵制行业不正之风，杜绝各种不正当行为的发生，不断增强遵纪守法的自觉性，提高职业道德素质，树立我鑫鼎大厦项目基建管理队伍清正廉洁的崇高形象，保障项目目标在公正、和-谐、透明的管理氛围下顺利达成，从而在思想源头上杜绝违规违纪事件的发生，并随时随地接受公司领导的监督检查，本项目所涉及工程管理的人员（鑫鼎工程管理部门及监理部门）须自觉遵守如下承诺：遵守国家法律法规和公司的各项管理规章制度，严格执行行业道德要求和服务公约，坚持公开、公正、公平的原则，做到依法管理、文明管理；工作中不弄虚作假，严格执行规范、规程和技术标准，如实收集整理好各类资料、档案，并对自己签认的各种资料负责。
不以任何形式向施工方、材料供货方索取回扣、好处费、礼金、有价证券和其它财物馈赠，不在施工方、供货方报销应由个人支付的费用。
四、严格管好身边人，不接受任何的施工单位或供应商为自己住房装修、婚丧嫁娶、家属和子女的工作安排或其它私事提供方便。
五、自觉执行本工程项目实行的回避制度，不从事向施工单位介绍亲属、朋友经营的与工程有关的材料、设备供应及工程分包等经济活动。
六、不接受施工单位或供应商的礼金、有价证券和其他贵重物品。
七、不能因施工单位拒绝本人的不合理要求，而故意刁难施工方或其它分包单位。
八、不与承建方就工程承包、工程费用、材料设备供应、工程量变更、工程质量等业务活动在私下商谈而达到相互的利益，不干预承建方自主施工及工作安排，坚持“守法、诚信、公正、科学”的执业准则。
九、遵守社会公德，不利用职务上的便利，占用公共资源进行营利性活动；十、不参加施工单位或供应商邀请的可能对公正管理有影响的宴请和娱乐活动及其它消费活动；若确有工作需要而须主动宴请及其它出差事宜，可提前向公司申请获准，费用可向公司财务实报实销。
工程项目管理主要内容
工程项目管理主要内容
一、背景介绍
随着现代社会的发展，工程项目管理在各行各业中扮演着重要的角色。
工程项目管理是指在一定的资源约束条件下，通过规划、组织、指挥、协调和控制，实现项目目标的过程。
在工程项目管理中，涉及到许多重要的内容和技术。
本文将介绍工程项目管理的主要内容。
二、项目立项阶段
1.项目背景分析
2.项目可行性研究
3.项目立项报告编制
4.项目范围确定
5.项目目标制定
三、项目计划阶段
1.项目进度计划制定
2.资源计划编制
3.风险管理计划
4.质量管理计划
5.成本管理计划
四、项目实施阶段
1.团队组建与管理
2.进度控制
3.资源调配与管理
4.风险应对
5.质量控制
五、项目收尾阶段
1.项目验收
2.项目总结与反馈
3.项目交接
4.结案报告
结语
工程项目管理是一项复杂而又重要的工作，只有科学有效地进行管理，才能确保项目的顺利实施和顺利完成。
通过对工程项目管理主要内容的了解，可以提高工程项目管理的效率和质量，从而推动工程项目的稳步发展。
希望本文的内容可以为您在工程项目管理中提供一些帮助和启发。
建设工程项目的管理制度规范与《建筑法》修订情况的介绍
建设工程项目的管理制度规范与《建筑法》修订情况的介绍***全国菲迪克（F I D I C）合同条件暨工程项目管理交流与研讨会主办：建设部•政策研究中心中招建联招投标咨询中心建设工程项目管理试行办法一、背景·上世纪80年代，我国已经认识到建设单位的工程项目管理是一项专门的学问，需要一大批专门的机构和人才。
·1984年9月，国务院印发了《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》（国发 [1984]123号）“各部门、各地区都要组建若干个具有法人地位、独立经营、自负盈亏的工程承包公司，并使之逐步成为组织项目建设的主要形式”。
“工程承包公司对项目建设的可行性研究、勘察设计、设备选购、材料定货、工程施工、生产准备直到竣工投产实行全过程的总承包或部分承包”。
·1984年11月，国务院又批转了国家计委《关于工程设计改革的几点意见》（国发[1984]157号），指出“承包公司可以从项目的可行性研究开始直到建成试车投产的建设全过程实行总承包，也可以实行单项承包”。
关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见（建市[2003]30号）·工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式。
积极推行工程总承包和工程项目管理，是深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序的重要措施；·鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理资质的企业，通过建立与工程项目管理业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，按照有关资质管理规定在其资质等级许可的工程项目范围内开展相应的工程项目管理业务。
工程项目管理的主要方式1、项目管理服务（PM）项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。
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招标+短名单+份额+订单 或 单一项目采购
招标+短名单+份额+订单 或 单一项目采购
除电源、空调外的其他通用配套 招标+短名单+份额+订单
产品
或 单一项目采购
其他工程设计和监理、工程施工、谈判+短名单+订单
维护维保、站址租用、仓储物流、或 招标+短名单+份额+订单
建维部寻址经理，负责根据站址筛查任务书，进行现场查勘、筛选可用站址， 分批（每5个工作日）反馈客户经理；并根据客户经理签订的《站址筛查初步 方案确认表》，进行选址谈判，分批（每5个工作日）反馈客户经理。
需求订单明确了站址位置、用户数、用户系统数、用户设备数和规格、天线挂高和 方向角、服务等级、用户要求建设完成时间、铁塔公司要求用户设备安装调测时间 等。
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2.2 项目管理界面
原则上，谁负责项目实施，谁组织设计编制、采购、实施、验收、交维，参与交 付、决算、审计。
项目经理 总部
铁塔类项目
新建、替换、 搬迁
利旧改造
室分类项目
大型室分
普通室分
铁路覆盖项目
技术创新项 目
其它项目
总部需求或 跨省项目
参与重大项 目设计审查
参与重大项目 参与重大项 设计审查 目设计审查
关于工程项目管理相关情况的介绍
建设维护部
2014年12月
提纲
一、需求订单和立项 二、工程建设 三、相关工作 四、示范工程
1.1 需求订单
需求来源：运营商建设计划、运营商日常应急需求、市政规划等。 分工与职责：
运发部客户经理，负责收集并整合建设需求；向寻址经理下达站址筛查任务书； 根据站址筛查情况，分批编制站址筛查初步方案；经需求方确认后，由寻址经 理进行选址谈判；选址成功的站址经需求方认可后，签订需求订单。
总部签署框架协议，各单位下订单。
综合物资和综合服务 总部需要的综合物资和综合服务 单一项目采购
总部签署并执行合同。
省公司采购项目 铁塔产品 基站机房 室内分布系统 通用配套产品 运营服务 综合物资和综合服务
内容
采购方式
地面塔、楼面塔、抱杆、增高架 招标+短名单+份额+订单
等
或 单一项目采购
各类基站机房
POI，泄漏电缆
招标+短名单+份额+订单
低压配电柜、开关电源、UPS、 蓄电池、油机
招标+短名单+份额+订单
普通风机、EC风机
招标+短名单+份额+订单
采购结果执行方式 总部签署框架协议，各单位下订单。 总部签署框架协议，各单位下订单。 总部签署框架协议，各单位下订单。
运营服务
重点工程设计和监理
招标+短名单+份额+订单
设计预算不计列建设单位管理费、工程保险费、工程招标代理费、生产准备及开 办费、预备费。
设计预算中可计列建设期基站租金、建设用地及综合赔补费、进场协调费。
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2.4 近期采购方式
根据商务合作部《关于近期采购工作的通知》，对采购工作分级分类管理。
总部采购项目 室内分布系统
电源 空调
内容
采购方式
设计编制、
参与重大项目 设计审查
审批、采购、 实施、验收、 交维、交付、
决算、审计
省级公司
审批
设计编制、 审批、采购、 实施、验收、 交维、交付、 验收、交 维、交付、决 算、审计
设计编制、 设计编制、审 审批、采购、批、采购、实 实施、验收、施、验收、交 交维、交付、维、交付、决 决算、审计 算、审计
运营类保险等
或 单一项目采购
省分公司需要的综合物资和综合 服务
单一项目采购
采购结果执行方式
省分公司签署框架协议，地市分公司下订 单；签署并执行合同 省分公司签署框架协议，地市分公司下订 单；签署并执行合同 省分公司签署框架协议，地市分公司下订 单；签署并执行合同 省分公司签署框架协议，地市分公司下订 单；签署并执行合同
管理角色
工作职责
负责站址预规划，根据移动网络制式、频段、技术要求，结合公司、市政、运 规划经理 营商、其他行业规划，提前制定站址利旧或新建方案，建立站址资源预规划库，
供寻址经理预寻址和客户经理需求整合时使用，缩短需求和建设时间。
负责根据预规划库，完成利旧或新建站址的预查勘和预寻址；负责完成建设站 寻址经理 址查勘、选定；负责与物业或业主完成征地、租赁协议；负责工程期间与物业
或业主的协调。
负责项目设计、施工、验收过程管理，包括工程预算和施工图的准确性、合理 项目经理 性，工程安全、质量、进度和成本管控，项目资源录入、资料归档等；配合运
发部、财务部、审计部完成设施交付、竣工决算和审计工作。
维护经理
参与项目验收；协同项目经理完成通信基础设施交维；负责通信基础设施的正 常运行使用。
受总部项目 经理委托， 组织省内实 施管理
设计编制、审 设计编制、
地市级公司
批、采购、实 施、验收、交 维、交付、决
采验交购收付、、、实交决施维算、、、现理场施工管
算、审计
审计
设计编制、
审批、采购、 实施、验收、现场施工管理 交维、交付、
现场施工管 理
决算、审计
现场施工管理
现场施工管 理
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2.3 项目设计
由于订单逐批签订、导入和立项批复，因此，项目设计可综合考虑立项批次情况， 按地市对铁塔类打包进行项目设计。
在地勘中发现所选站址及周边不适合铁塔建设的，项目经理要首先申请财务处理， 并交运发部项目经理取消该铁塔项目，同时把该铁塔项目从设计包中剔除，使包 内其他项目继续实施。
设计阶段输出的设计文本、预算、施工图纸，项目经理组织相关单位严格把关， 确保建设方案合理，图纸、预算准确。在此基础上，设计预算可超投资估算。
原则上，运发部项目经理应在满足用户需求的基础上，对需求订单方案进一步优 化，选择合适的产品类型，并形成最终项目建设方案，对方案的可行性、合理性、 经济性负责。
3
2.1 角色与职责
工程建设四类管理角色：规划经理、寻址经理、项目经理和维护经理。 为进一步明确管理范围、要求、绩效、奖惩办法，后期将建立建维经理责任制度。
2
1.2 项目立项
项目来源：需求订单，运营商站址搬迁，铁塔公司站址整合、搬迁、优化、技术 创新。
立项管理界面： 铁塔类项目：地市级运发部项目经理，根据需求订单或其他建设需求，以站 址为颗粒录入系统，自动生成项目建议书，由省级运发部项目经理组织审批。 普通室分、其他项目：由地市级运发部项目经理组织编制可研报告，由省级 运发部项目经理组织审批。 大型室分、铁路、技术创新项目：由省级运发部项目经理组织编制可研报告， 由总部运发部项目经理组织审批。