eSRVCC切换失败案例(自写)

eSRVCC切换失败案例

1、北方塑编源侧重建立切换失败(2G故障导致)

【问题描述】

提取1月份eSRVCC切换指标发现，SPLS_北方塑编_ZLH_32F_129小区1月1日存在切换失败较严重问题，所有切换失败均为源侧发生重建立，目标小区为共站址2G北方塑编G1小区（卡特）。

【问题分析】

经查询源小区切换失败当天无故障告警：

经查询1月1日卡特2G北方塑编基站存在硬件故障，严重影响切换成功率，导致无法切入：

【解决方案】

2G基站故障已恢复，SPLS_北方塑编_ZLH_32F_129小区eSRVCC切换成功

率恢复正常。

2、伊通冀家切换失败(突发)

【问题描述】

提取1月份前半月eSRVCC切换指标发现，SPYT_冀家_ZLH_31F_1小区1月5日存在切换失败较严重问题，切换出准备请求次数65次，切换出执行失败次数64次，所有切换失败均统计为源侧发生重建立，目标小区为共站址2G冀家G1小区（卡特）。

【问题分析】

经查询2G冀家基站5日故障告警情况由于系统未保存，已无从查询历史告警。查询4G冀家基站5日无故障告警。对比10天此小区切换数据发现，仅有5日切换请求次数大于3，差异较大。通过参数核查发现参数配置无异常。

由此判断此小区切换失败原因可能：1、2G侧基站故障导致；2、网管统计异常，或为单用户突发行为导致。

近10天该小区切换数据统计：

4G站点告警情况（5日无故障）：

【解决方案】

目前该问题已恢复。

eSRVCC切换占比验证报告

一、GERAN时间迟滞对指标影响情况为验证”GERAN时间迟滞”参数对eSRVCC切换成功率、切换比、丢包率的影响，鄂尔多斯市选取TAC:18403内的小区作为试验对象，19号修改所有小区”GERAN时间迟滞”为5120ms,本次修改小区311个，修改后指标情况如下： 1.eSRVCC切换占比、切换成功率影响 GERAN时间迟滞修改至5120ms后，切换至2G的请求次数日均减少4020次，eSRVCC切换占比由13.85%提升至9.11%，提升4.74%：

修改前eSRVCC切换成功率97.66%，修改后97.61%，指标基本无影响： 1.上下行丢包、MR覆盖率影响 GERAN时间迟滞修改至5120ms后，QCI=1的小区上行包数增加1千万次，QCI=1的小区上行丢包数增加7.4万次，上行丢包率增加0.04%；QCI=1的小区下行包数增加1.2千万次，QCI=1的小区下行丢包数增加5.8万次，下行丢包率增加0.02%：

GERAN时间迟滞修改至5120ms后，MR覆盖率降低0.71%：二、邻区关系对指标影响情况根据MR测量，将涉及VOLTE切换的GSM冗余漏配邻区进行删除和添加，鄂尔多斯无漏配邻区，不合理冗余邻区282条，21号删除冗余邻区后指标情况如下：

2.eSRVCC切换占比、切换成功率影响邻区删除后，eSRVCC切换占比提升0.28%，切换成功率提升0.68%： 1.上下行丢包、MR覆盖率影响邻区删除后，上行丢包率改善0.02%，下行丢包率无改善，MR覆盖率降低0.87%：

三、B2门限对指标影响情况为了进一步优化上行丢包恶化的情况，现针对之前修改时延为5120ms的小区，如果空口上行丢包率大于0.3%，则将该小区用于eSRVCC的B2门限配置修改为-113dBm，26号对43个小区B2门限就行修改，修改后指标情况如下：

工程项目管理实用手册 (2)

第一篇项目管理基础与施工前期工作第1章项目管理概述第一节总则第一条为了加强工程项目管理，在保证工程质量、进度的前提下，通过加强成本管理、细化目标、责任到人、量化考核、绩效挂钩等途径，实现利润最大化，依据国家及上级有关法律、法规，结合公司下发的《项目管理办法》，特制定本手册。第二条本手册适用于山西路桥第一工程有限责任公司六处范围内所承建的公路工程及其它工程项目。第二节项目管理概述第三条项目管理实行的项目经理个人全面负责制，是指在一定时间里、在预算规定的范围内，为使项目取得成功（实现所要求的质量、所规定的时限和费用）所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目的一次性，项目只能成功，不许失败，要求项目管理的程序性、全面性和科学性，要运用系统工程的观念、理论和方法进行管理。项目管理的主要内容就是“三控制、二管理、一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调，以及与上述“三控制”相适应的配套管理工作（如物资、设备、技术、劳务等方面的管理工作）。第2章项目施工准备工作第一节施工组织及法律准备

第四条施工组织准备是前期准备工作的重要内容。施工前期的组织准备工作的主要任务是：组建施工项目经理部；选配强有力的施工领导班子和施工力量；强化施工队伍的技术培训等。（一）组建项目经理部项目经理部是施工现场管理的一次性临时机构,其组织机构的设臵,要本着高效精干、业务系统化管理和弹性、流动的原则。由于公路施工项目常常处于远离大本营的独立作业状态，对经常发生的新矛盾新问题要作出独立的思考和判断。因此，项目经理部班子的配备要慎重和优选。对于项目经理和项目经理部人员的要求和选聘原则详见第3章。（二）组建施工队伍 1、施工力量的选择按照所承担的工程量大小和工期要求，安排出总体进度计划网络图，并进一步估算出全部工程用工工日数，平均日出工人数，施工高峰期日出工人数，以及技术工种、机械操作工种、普通工种等用工比例，选择能够适应其工程质量、工期进度要求的作业队伍，并与施工劳务作业单位签订《劳务合同》，实行合同制管理。作业队伍的录用详见第3章。 2、施工队伍的技术培训考虑到所担负工程的具体情况，结合施工队的施工特点、技术装备情况、技术训练程度和施工能力，施工队伍在技术培训上要明确技术培训目标、灵活掌握方式和方法并要抓好技术培训的考核，以提高培训的效果。第五条法律准备包括熟悉和掌握与承包商有关的国家法规、地方规章；了解当地政府的有关规定，包括一些乡村土政策，尽量避免在施工中与当地发生纠纷；学习和掌握菲迪克条款与有关合同文件，这里施

我与学生沟通的案例

我与学生沟通的案例我班有个学生叫孙惠星。我刚接这个班时，他上课无精打采，要么搞小动作，要么影响别人学习，提不起一点学习的兴趣；下课追逐打闹，喜欢动手动脚；作业不做，即使做了，也做不完整，书写相当潦草……每天不是科任老师就是学生向我告状。于是，我找他谈话，希望他能遵守学校的各项规章制度，以学习为重，按时完成作业，知错就改，争取进步，争取做一个他人喜欢、父母喜欢、老师喜欢的好孩子。他开始是一副爱理不理的样子，后来口头上答应了。可他又一如既往，毫无长进，真是“承认错误，坚决不改”。此时我的心都快冷了，算了吧，或许他是根“不可雕的朽木”。但又觉得身为班主任，不能因一点困难就退缩，不能因一个后进生无法转化而影响整个班集体，必须面对现实！我内心一横:不转化你，誓不罢休。他无进步，或许是他并没有真正认识自己的错误，没有真正要做个他人喜欢的人的念头。为了有针对性地做工作，我决定先让他认识自己的错误，树立做个受人喜欢的人的思想。于是我再次找他谈话，谈话中，我了解到他心里十分怨恨以前班主任老师。我心里一喜，让他认识错误的机会来了。我轻声问他：“你为什么会恨那个老师？”他不好意思地回答：“因为她常常批评我。”我顺着问：“老师为什么会常在课堂上批评你，你知道吗？”他说：“因为我常违反纪律，没有按时完成作业，书写也不工整……”“你已经认识了自己的错误，说明你是一个勇于认错的好孩子，但是，这还不够，你觉得应该怎样做才好？”“想改正错误吗？想做一个受他人欢迎的孩子吗，你要怎样做才好呢？”“我今后一定要遵守纪律，团结友爱，认真完成作业……”“那你可要说到做到哟！”“好！”后来，他无论是在纪律上，还是在学习上，都有了明显的进步。当他有一点进步时，我就及时给予表扬、激励他。使他处处感到老师在关心他。他也逐渐明白了做人的道理，明确了学习的目的，端正了学习态度。为了提高他的学习成绩，除了在思想上教育他，感化他，我特意安排一个责任心强、学习成绩好、乐于助人、耐心细致的女同学――于慧跟他坐，目的是发挥同桌的力量。事前，我先对于慧同学进行了一番谈话：为了班集体，不要歧视他，要尽你自己最大的努力，耐心地帮助他，使其进步。周悦同学满口答应，并充分利用课余时间或课堂时间帮助他，教育他。有时，于慧同学也会产生一些厌烦情绪，说他不太听话，不太乐学……此时，我就跟于慧同学说：要有耐心，慢慢来。后来，他取得进步时，除了表扬他，我还鼓励他们说，这也离不开同学们的帮助，特别是于慧同学的帮助。在同学们的帮助下，他自己的努力下，他各方面都取得了不小进步。他学习上更努力了，纪律上更遵守了，甚至自己当起了值日生，劳动也更积极了，成绩也有了很大的进步。为此，我会心地笑了。后来，有一次我找他谈话时，他说：“老师，于慧同学这样关心我，爱护我，帮助我，如果我再不努力，对得起她吗？”我笑着说：“你长大了，懂事了，进步了。我真替你高兴。” 在第一学期期末考试中，他取得了B的好成绩。我为了鼓励他，奖给他一本日记本。奖品虽少，但能表示老师的一点心意。第二学期，他学习更努力了，在期中测试中，他取得了A的好成绩。案例分析：一、以人为本，付出师爱

指派成功率和切换成功率专题分析解析

TCH指派成功率（不含切换）的优化目前，无线系统接通率是联通总部考核的指标之一，从下面的无线系统接通率的公式可以看出，TCH分配成功率对该指标的优劣具有非常重要的影响，同时TCH指派成功率的提升对改善网络的寻呼成功率等指标也是有着积极意义的。为此，我们专门对TCH指派成功率进行了专题优化。首先分析TCH指派失败的成因，TCH指派失败的原因主要有五个方面：直接重试（directed retry）过程导致的失败、没有无线资源可用（no radio resource）导致的失败、无线接口故障返回SD（radio interface failure reversion to old channel）导致的失败、无线接口消息错误（radio interface message failure）导致的失败和其它原因（all other cause）导致的失败。其中以没有无线资源可用的原因所占的比例最大。由上表列出了1月8日到1月25日20：00～21：00TCH指派失败的统计，可以看出，正是由于“没有无线资源可用”的原因导致的TCH指派失败次数主要集中在没有无线资源可用（no radio resource）导致的失败，这是由于TCH拥塞而造成的，而且随着TCH分配失败的次数越来越多，没有无线资源可用（no radio resource）导致的失败所占比例也越来越高，因此，解决TCH拥塞是提高TCH分配成功率的根本方法。缓解TCH拥塞可以通过减扩容

恒大新城12341小区扩容后拥塞情况得以解决，TCH指派成功率上升；

七星路林业大厦14352小区拥塞情况得以解决，TCH指派成功率上升；高岭收费站18371小区扩容后拥塞情况得到解决，但是30号又出现拥塞，经检查发现有一块载频TPU:0故障，经过测试恢复工作，若再出现退服则建议及时更换；安吉路尾18583小区扩容后拥塞情况得以解决，TCH指派成功率上升；

切换配置QCI优先级设置错误eSRVCC不切换演示教学

切换配置Q C I优先级设置错误e S R V C C不切换

切换配置QCI优先级设置错误eSRVCC不切换南京华苏科技股份有限公司邵文俊故障现象：测试人员在东胜青铜器广场地下商场测试VOLTE语音业务达到4-2切换门限时一直上报测量报告未进行切换，后测试人员主动挂机结束本次呼叫原因分析：流程图

切换目标GSM小区分析 1、硬件故障通过网管查询当前告警以及历史告警信息，发现该基站以及周边基站近期无告警，排除基站告警故障。 2、干扰问题通过网管取该小区上近三天上行干扰情况，统计该区域小区均没有干扰、 3、目标GSM指标分析查看东胜区青铜器广场微蜂窝-1近三天无SD与TCH信道拥塞，信道完好率均100% 4、邻区漏配、

进一步排查，占用小区东胜青铜器广场-HLWE，达到eSRVCC切换门限未能及时切换至GSM小区，核查4-2邻居区结果如下，本小区均已经添加和周边GSM以及同覆盖室分邻区关系。通过以上分析可以得出切换目标GSM小区涉及到ESRVCC切换各种指标均正常，基本排除问题出在GSM侧切换源LTE小区分析 1、日常指标提取近三天东胜青铜器广场-HLWE-1流量与核心指标及其干扰告警情况，可见该小区业务量正常，核心指标良好，无告警与干扰，基本排除LTE无线环境问题。 2、切换门限核查东胜青铜器广场-HLWE-1小区的eSRVCC相关切换开关设置与之配套门限值，核查结果表明相关设置与门限均在合理范围之内，排除参数与门限设置导致不切换。

SRVCC ON InterRatHoA1ThdRsrp -110 InterRatHoA2ThdRsrp -115 InterRatHoGeranB1Thd -90 3、配套参数核查esrvcc切换配套参数，发现服务质量等级1与服务质量等级5切换配置QCI优先级出现配置错乱，切换配置优先级是连接态的，DRX特定优先级是空闲态的，能不能进行esrvcc是跟切换配置QCI优先级有关跟DRX的QCI优先级没关系。本地小区标识服务质量等级异系统切换公共参数组ID 异系统 GERAN切换参数组ID DRX参数组ID 切换配置QCI 优先级 DRX特定的QCI 优先级 1 服务质量等级指示1 1 0 1 2 1 1 服务质量等级指示2 0 0 0 4 4 1 服务质量等级指示 3 0 0 0 3 3 1 服务质量等级指示 4 0 0 2 5 5 1 服务质量等级指示5 0 0 1 1 2 1 服务质量等级指示 6 0 0 3 6 6 1 服务质量等级指示 7 0 0 3 7 7 1 服务质量等级指示 8 0 0 3 8 8 1 服务质量等级指示 9 0 0 3 9 9 解决措施：修改服务质量等级指示相对应QCI优先级本地小区标识服务质量等级切换配置QCI 优先级（修改前）切换配置QCI 优先级（修改后） DRX特定的QCI 优先级（修改前） DRX特定的QCI 优先级（修改后） 1 服务质量等级指示1 2 1 1 2 1 服务质量等级指示5 1 2 2 1

PPP项目典型失败案例分析与总结

PPP项目典型失败案例分析与总结（一）兰州威立雅水务水污染事件 (2) （二）天津市双港垃圾焚烧发电厂 (2) （三）杭州湾跨海大桥 (3) （四）山东中华发电项目 (4) （五）汇津中国（长春）污水处理有限公司 (5)

（一）兰州威立雅水务水污染事件不久前，兰州市威立雅水务集团公司检测显示出厂水苯含量、自流沟苯含量远超出国家限值的10微克/升，导致兰州主城区的城关、七里河、安宁、西固四区居民生活用水停供4天，后经查明系兰州石化管道泄漏所致。评价：看似偶然，实则必然。一方面，兰州威立雅每年的投入预算很低，几乎无法维持供水系统正常运转。技术设施疏于维护保养，才导致如此严重的水污染事件。另一方面，当初威立雅为获得45%的股权已经付出了极高的投标价，而兰州水价4年来一直未涨，公司处于亏损状态，无力也不愿出资维护更新设施，这些风险当初是否被合作双方考虑到，反映在合同当中，并约定分担解决机制，这不仅是威立雅的事，更需要兰州市政府反思。（二）天津市双港垃圾焚烧发电厂双港垃圾焚烧发电厂系天津市政府与泰达股份有限公司合作的BOT项目，后者投资5.4亿元人民币，工程设计能力为年处理垃圾40万吨，占天津年生活垃圾总量的25%，特许经营期30年。但是目前项目运营并不乐观，一是伴随焚烧垃圾产生的二恶英气体有致癌因素的传播导致周边居民恐慌，上访投诉乃至群体事件不断。

二是合同规定由于约定原因导致项目收益不足，政府提供财政补贴，但是对补贴数量没有明确定义，导致项目公司承担了收益不足的风险。如2012年财政补贴不足5800万元，仅占公司主营业务收入的1.25%，现在是企业叫屈，公众不买账，项目进退维谷。评价：双港垃圾焚烧发电项目案例反映了一些地方政府从早期的“越位”变成现在的不作为，而公众不满是因为以往地方政府监管不力而引发信任危机，同时项目选址也缺乏必要的听证程序，从而引发群体事件。（三）杭州湾跨海大桥出于对预期效益的乐观评估，杭州湾跨海大桥一度吸引了大量民间资本，17家民营企业以BOT形式参股杭州湾大桥发展有限公司，让这一大型基础工程成为国家级重大交通项目融资模板。然而现在投资入股的民企又纷纷转让股份，退出大桥项目，地方政府不得不通过国企回购赎回了项目80%的股份。通车五年后，项目资金仍然紧张，2013年全年资金缺口达到8.5亿元。而作为唯一收入来源的大桥通行费收入全年仅为6.43亿元。按照30年收费期限，可能无法回收本金。

管理沟通案例分析作业

2010年网络学院《管理沟通》作业班级：广珠东直属班专业：行政管理层次：高起专姓名：沙文婷学号：200915123063038 一、案例分析（40分）管理沟通案例分析之一——被拒绝的计划（人际沟通）下面的谈话发生在一家大公司的两名员工之间。阅读完后，请你回答下面提出的问题。刘伟（刘）：昨天与毛石农（注：公司市场部经理）的会谈怎样？赵国栋（赵）：嗯——啊——这不是很重要。刘：看起来你心情很不好赵：是的。这次会谈几乎是完全失败的，让我说，我希望将这件事忘了。刘：事情往往不像我们想象的那样。赵：对极了，对那家伙抱希望简直不可能。我认为上交的计划是非常清楚而周到的，但他全盘否定了。刘：你说他一点都不接受。赵：对。刘：老赵，我们以前见过你的工作，你总是一流的。我很难想象你的计划被毛石农否决。他怎么说的？赵：他说不现实，很难实施…… 刘：真的吗？赵：真的，当他这么说时，我觉得他实在对我进行人身攻击。但另一方面，我也很恼怒，因为我认为我的计划很好，要知道，我对计划中的每一个细节都花了巨大精力。刘：我能肯定。赵：对我真是一个打击刘：我敢打赌，遇到这种事，我也会沮丧的。赵：毛石农肯定有些什么事要反对我刘：尽管你对这些计划尽了很大努力，但还是不能分辨毛石农的行为到底是反对你，还是反对你的计划，对吗？赵：对，你又能怎样分辨呢？刘：我完全能理解你的困惑与迷惑，你感到毛石农的行为是不合情理的。赵：我只是不明白他为什么要这么做。刘：当然。如果他说你的计划不切实际，那他到底是什么意思。我的意思是，你是如何去处理这样一个基本问题的？这也许太笼统了。他是否提了一些具体的事件？你有没有要他指出问题或要他将反对的原因说得更具体一些呢？赵：好主意，但你知道——受到拒绝，我是多么失望，简直就像在云里雾里，你明白我的意思吗？刘：是的，那是一次不成功的经历。你是那么的自尊，以至于想通过尽快放弃计划来挽回留下的一点自尊。赵：对极了，我只想在我说出令人后悔的话之前，尽快逃离那里。

LTE切换成功率分析-中兴20140818

切换分析 1.全网切换指标统计近期切换成功率呈持续下降趋势，对切换失败原因进行统计，发现切换成功率降低与目标侧准备失败上升呈相同趋势，原因为近期核心网组POOL，个别站点漏配路由导致周围小区向该基站切换入全部失败和邻区参数存在5000多条不一致导致切换出侧准备失败。这两个问题在8月14日下午部分进行处理，8月15日切换成功率回归到98.07%，但仍跟8月6日98.5%存在差距。提取8月17日切换成功率相关指标，发现子网-1、子网-2、子网-3、子网-4切换成功率差的主要原因为准备失败-目标侧准备失败；子网-6切换成功率差的主要原因为准备失败-其他原因。子网1：

子网2：子网3：子网4:

子网5：子网6：

子网10：集团切换成功率公式： (C373250980+C373261280+C373271580+C373281880+C373292180+C373302480)/(C3732509 00+C373250901+C373250902+C373250903+C373261200+C373261201+C373261202+C37326 1203+C373271500+C373271501+C373271502+C373271503+C373281800+C373281801+C373 281802+C373281803+C373292100+C373292101+C373292102+C373292103+C373302400+C3 73302401+C373302402+C373302403+C373250988+C373261289+C373271588+C373281888+ C373292189+C373302488) 相关计数器说明如下表：

参数设置不合理导致ESRVCC切换失败分析

故障案例参数设置不合理导致ESRVCC切换失败所属公司中国移动贵州省公司专业网优设备类型 ENODEB 设备厂家华为设备型号 BTS3900 软件版本 BTS3900V100R010C10SPC150 编制时间2016年06 月28日作者作者电话关键字eSRVCC;切换门限问题现象在日常KPI 监控发现黔西南LTE小区9WM-黄金大酒店LHB-XD-2 5月27日至5月28日，日均失败236次，影响了黔西南整网ESRVCC切换成功率。

日期小区名称E-UTRAN向GERAN 系统切换切出成功次数 E-UTRAN向 GERAN系统切换切出尝试次数切换成功率失败次数 2016-05-24 9WM-黄金大酒店LHB-XD-2 28 33 0.848484848 5 2016-05-25 9WM-黄金大酒店LHB-XD-2 2 6 0.333333333 4 2016-05-26 9WM-黄金大酒店LHB-XD-2 46 50 0.92 4 2016-05-27 9WM-黄金大酒店LHB-XD-2 41 327 0.125382263 286 2016-05-28 9WM-黄金大酒店LHB-XD-2 62 249 0.248995984 187 问题分析 1.eSRVCC切换信令流程

2、站点故障 3、覆盖问题 4、核心网问题 5、无线侧参数问题 6、终端问题 7、其他 3.干扰排查从OMCR上面查询LTE小区9WM-黄金大酒店LHB-XD-2 5月23-28日的系统上行每个PRB上检测到的干扰噪声的平均值均在-117左右，不存在干扰情况。查询相应GSM小区也未发现干扰，故排除干扰原因。日期小区名称本地小区标识系统上行每个PRB 上检测到的干扰噪声的平均值(毫瓦分贝) 2016-05-23 9WM-黄金大酒店LHB-XD-2 1 -112.875 2016-05-24 9WM-黄金大酒店LHB-XD-2 1 -112.9583 2016-05-25 9WM-黄金大酒店LHB-XD-2 1 -113 2016-05-26 9WM-黄金大酒店LHB-XD-2 1 -113.1667 2016-05-27 9WM-黄金大酒店LHB-XD-2 1 -113.2917 2016-05-28 9WM-黄金大酒店LHB-XD-2 1 -113.25 4.故障排查从OMCR上面查询LTE小区以及GSM小区的历史故障告警情况，发现不存在影响业务的告警。 5.覆盖核查查询5月份MR数据，发现9WM-黄金大酒店LHB-XD-2整体覆盖率在97.24%，不存在大范围弱覆盖，从

风险管理五大失败案例

在市场不确定性增加的环境下，企业的风险管理成为企业应对经济危机的核心。国务院国资委《中央企业全面风险管理指引》中把风险分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和法律风险。本期《新智囊》梳理出五个案例，希望可以作为广大企业的前车之鉴摩托罗拉陷入战略迷途风险类型：战略风险典型企业：摩托罗拉摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12% 10年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域，有的10年还开创两个。成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。但是这样一家有着煊赫历史的企业，在2003年手机的品牌竞争力排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。而在2008年5月，市场调研厂商IDC和战略分析公司Strategy Analytics表示，摩托罗拉可能在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置。摩托罗拉的当季报也显示，2008年第一季度全球手机销量下降39%，手机部门亏损4.18亿美元，与上年同期相比亏损额增加了80%。败于“铱星计划为了夺得对世界移动通信市场的主动权，并实现在世界任何地方使用无线手机通信，以摩托罗拉为首的美国一些公司在政府的帮助下，于1987年提出新一代卫星移动通信星座系统——铱星铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位。铱星系统卫星之间可通过星际链路直接传送信息，这使得铱星系统用户可以不依赖地面网而直接通信，但这也恰恰造成了系统风险大、成本过高、维护成本相对于地面也高出许多。整个卫星系统的维护费一年就需几亿美元之巨。谁也不能否认铱星的高科技含量，但用66颗高技术卫星编织起来的世纪末科技童话在商用之初却将自己定位在了“贵族科技”。铱星手机价格每部高达3000美元，加上高昂的通话费用，它开业的前两个季度，在全球只发展了1万用户，这使得铱星公司前两个季度的亏损即达10亿美元。尽管铱星手机后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。营销战略失误 ——迷失了产品开发方向。不考虑手机的细分发展，3年时间仅依赖V3一个机型。没有人会否认V3作为一款经典手机的地位，正是依靠V3，摩托罗拉2005年全年利润提高了102%，手机发货量增长40%，摩托罗拉品牌也重焕生机。尽管V3让摩托罗拉重新复苏，更让摩托罗拉看到了夺回市场老大的希望。然而，摩托罗拉过分陶醉于V3带来的市场成功。赛迪顾问研究显示，2005年以前是明星机型的天下，一款明星手机平均可以畅销2-3年，而过了2005年，手机市场已成了细分市场的天下，手机行业已经朝着智能化、专业拍照、娱乐等方向极度细分，而摩托罗拉似乎对此视而不见。在中国市场，2007年摩托罗拉仅仅推出13款新机型，而其竞争对手三星推出了54款机型，诺基亚也有37款。 ——价格跳水快，自毁品牌形象。在新品跟不上的情况下，降价成了摩托罗拉提高销量不得不采取的手段。许多摩托罗拉的忠实用户把摩托罗拉的手机称为“(价格)跳水冠军”。以V3为例，从刚上市时的6000多元的高端时尚机型跌入4000多元的白领消费群，再到2000多元的普通时尚消费群，直到停产前的1200多元。短期的大幅降价让不少高端用户无法接受，同时也对V3的定位产生了质疑，后果就是对摩托罗拉品牌彻底失去信任。 ——推广没有突出卖点的产品。手机消费者在手机厂商的培育和自发发展下，需求变化日益飘忽不定。消费者对手机的要求已经不仅仅局限在外观方面，苛刻的消费者更多地开始关注手机的配置、功能特色等内在技术因素。以技术见长的摩托罗拉本不应在技术方面让消费者失望，但是现实还是让消费者失望了。从手机零售卖场那些列出来的一目了然的参数中，摩托罗拉的像素、屏幕分辨率、内存几乎都落后于诺基亚

管理沟通案例分析(经典实用)

一、案例分析（）管理沟通案例分析之一——被拒绝的计划（人际沟通）下面的谈话发生在一家大公司的两名员工之间。阅读完后，请你回答下面提出的问题。刘伟（刘）：昨天与毛石农（注：公司市场部经理）的会谈怎样？赵国栋（赵）：嗯——啊——这不是很重要。刘：看起来你心情很不好赵：是的。这次会谈几乎是完全失败的，让我说，我希望将这件事忘了。刘：事情往往不像我们想象的那样。赵：对极了，对那家伙抱希望简直不可能。我认为上交的计划是非常清楚而周到的，但他全盘否定了。刘：你说他一点都不接受。赵：对。刘：老赵，我们以前见过你的工作，你总是一流的。我很难想象你的计划被毛石农否决。他怎么说的？赵：他说不现实，很难实施…… 刘：真的吗？赵：真的，当他这么说时，我觉得他实在对我进行人身攻击。但另一方面，我也很恼怒，因为我认为我的计划很好，要知道，我对计划中的每一个细节都花了巨大精力。刘：我能肯定。赵：对我真是一个打击刘：我敢打赌，遇到这种事，我也会沮丧的。赵：毛石农肯定有些什么事要反对我刘：尽管你对这些计划尽了很大努力，但还是不能分辨毛石农的行为到底是反对你，还是反对你的计划，对吗？赵：对，你又能怎样分辨呢？刘：我完全能理解你的困惑与迷惑，你感到毛石农的行为是不合情理的。赵：我只是不明白他为什么要这么做。刘：当然。如果他说你的计划不切实际，那他到底是什么意思。我的意思是，你是如何去处理这样一个基本问题的？这也许太笼统了。他是否提了一些具体的事件？你有没有要他指出问题或要他将反对的原因说得更具体一些呢？赵：好主意，但你知道——受到拒绝，我是多么失望，简直就像在云里雾里，你明白我的意思吗？刘：是的，那是一次不成功的经历。你是那么的自尊，以至于想通过尽快放弃计划来挽回留下的一点自尊。赵：对极了，我只想在我说出令人后悔的话之前，尽快逃离那里。刘：然而，在你的思想背后，你也许想着毛石农并不会仅仅因为不喜欢你本人而让公司去冒险。但是……计划是好的！这其中的矛盾很难处理，对吗？赵：完全这样，我知道应该让他说出更多的想法，但我站在那里是像个木偶。但你现在又能做什么呢，事情已经弄成这样了。刘：老赵，我不认为全失败了。我的意思是你告诉我的，——他讲的与你讲的——我认为这还不是结论，也许他未理解计划，也许这天本该他休假。谁知道？有很

如何提高切换成功率讲解

如何降低切换失败率切换成功率是无线网络中一项重要的统计指标。高切换成功率显示了网络的某一方面的正常运转。因此，降低切换失败率，从而提高切换成功率是网络优化中关键的工作项目之一。一．切换流程：移动台不断将6个最强邻小区上报，基站子系统判决移动台是否需要切换，向哪个小区切换。网络向移动台发出切换命令（handover command），启动切换进程，切换命令包括目标小区TCH，接入目标小区的初始功率等信息。移动台多次向目标小区发送Handover Burst,如成功接入目标小区，由目标小区向BSC 发送切换成功的消息。目标小区等待移动台接入切换信道，如不成功，移动台返回源小区，并由源小区向BSC发送切换不成功的消息。如果移动台向目标小区的切换失败，而且源小区在定时器超时之前没有收到移动台返回的消息，则BSC 向MSC发送清除请求，移动台发生掉话。

二．切换失败：切换失败可以划分为两方面的问题：即信道容量、无线链路失败。 Handover Selection Failure 是从BSC到BTS的HO_COMMAND数与BTS 收到的HO_INDICATION数之差。它可以帮我们找出由于目标小区信道资源不足引起的切换失败，或系统的问题(难以建立BSC与BTS之间的L2连接)。 HandoverExecutionFailure 是数与BSC发向BTS的HO_COMMAND数与BSC 收到的HO_COMPLETE之差。主要反映了空中无线接口的质量。三．造成切换失败的可能原因及分析： ?硬件问题: 当切换失败率非常高时，硬件故障可能性最大 ?相邻小区关系问题 ?邻小区负荷 ?恶劣的无线环境 A．相邻小区关系问题：如果两个小区有相同的(BSIC，BCCH)，在正常的情况下这样的两个小区的相距距离应该足够大，他们之间不应该有什么关系。但由于孤岛现象的存在，一旦孤岛覆盖周围的小区的邻小区表上定义了与孤岛小区同BSIC、BCCH的邻小区，位于此地的通话手机将会收到孤岛小区的BCCH信号并上报BSC，这个虚假的邻小区测试报告将会误导切换控制程序发出切换指令，这样就使得这些小区内的通话频频尝试向实际信号并不好的小区发出切换请求。其结果往往造成乒乓切换，并导致孤岛覆盖周边小区的切出切换失败率大幅提高。而与孤岛小区具有相同BSIC、BCCH的小区的切入切换失败率也将大幅提高。

一些沟通失败的案例

一些沟通失败的案例不要简单地认为所有人都和自己的认识、看法、高度是一致的，沟通中经常会有很多不愉快的事情发生，今天给大家分享一些沟通失败的案例，希望对大家有所帮助。沟通失败的案例一、别人听不懂的“语言”ERA是一个日资企业中的日籍雇员，在制造部门担任经理。ERA一来中国，就对制造部门进行改造。ERA发现现场的数据很难及时反馈上来，于是决定从生产报表上开始改造。借鉴日本母公司的生产报表，设计了一份非常完美的生产报表，从报表中可以看出生产中的任何一个细节。每天早上，所有的生产数据都会及时地放在ERA的桌子上。ERA很高兴，认为他拿到了生产的第一手数据。没有过几天，出现了一次大的品质事故，但报表上根本就没有反映出来，ERA这才知道，报表的数据都是随意填写上去的。为了这件事情，ERA多次找工人开会强调，认真填写报表的重要性，但每次开会，在开始几天可以起到一定的效果。但过不了几天又返回了原来的状态。ERA怎么也想不通。 ERA的苦恼是很多企业中的经理人一个普遍的烦恼。现场的操作工人，很难理解ERA的目的，因为数据分析距离他们太遥远了。大多数工人只知道好好干活，拿工资养家糊口。不同的人，他们所站的高度不一样，单纯的强调，开会，效果是不明显的。站在工人的角度去理解，虽然ERA不断强调认真填写生产报表，

可以有利于改善，但这距离他们比较远，而且大多数工人认为这和他们没有多少关系。后来，ERA将生产报表与业绩奖金挂钩，并要求干部经常检查，工人们才知道认真填写报表是与切身利益有关系，才重视起来。在沟通中，不要简单地认为所有人都和自己的认识、看法、高度是一致的，对待不同的人，要采取不同的模式，要用听得懂的“语言”与别人沟通! 沟通失败的案例二、使用对方无法接受的语言和方式林小姐是一家广告公司的总经理。年初，公司与电视台签订了合同，承办了电视台半个小时的汽车栏目。为了更好地办好这个栏目，公司引进了一个新的合伙人，新的合伙人非常有能力，但优点明显的人，缺点往往也同样明显。林小姐与新合伙人在工作中产生一些摩擦，有时会因为一些小事情产生争执。一天，因为林小姐修改了他的方案，两个人产生了争执。林小姐随口说出：“不行就散伙吧。”合伙人听了后没有再说什么，但是，从那天起，两个人的矛盾逐渐加深。后来，合伙人对林小姐讲述了自己的看法，觉得林小姐说出“散伙”二字他听起来特别刺耳。林小姐才知道，这个合伙人几年前离了婚，所以对“散伙”特别敏感。其实林小姐也不是真的想“散伙”，而只是随口说出，她也没有想到对合伙人会有这样大的伤害。在沟通前应该认真思考对方能够接受什么样的语言，什么样的方式，要选择对方能够接受的方式方法进行沟通，这是沟通获得成功的第一个步骤。在实际中，在企业中的沟通，往往会忽视这一点。

VoLTE基于无线链路质量esrvcc切换功能

VoLTE基于无线链路质量切换功能一、功能说明在部署VoLTE后，为保证用户的VoLTE语音体验，eNodeB引入了基于无线链路质量的切换功能。该功能开启后，eNodeb将实时监控每个VoLTE终端的无线链路质量，如果无线链路质量差到一定程度，则触发系统内的异频切换或系统间的eSRVCC。二、设计原理移动网络中，各项业务的表现主要取决于当前业务终端所处的无线环境，成熟的有线网络（核心网/业务平台）及终端差异带来的影响非常小。具体到LTE 网络，实时的无线链路质量将决定业务的空口调度及传输，依据VoLTE业务的特点，结合大量的测试实践（MOS测试），可以大致确定不同的无线链路质量对应的语音质量（MOS）等级。在此基础上，通过设定合理的各项参数/门限，对VoLTE 语音质量明显变差的用户采取迁移策略，可以最大限度的保证用户感知。基于语音质量的切换，在切换流程上与基于覆盖的切换基本一致，但触发的条件有所区别。基于语音质量的切换触发完全通过eNodeB的内部判决——上行为基站测量到的终端SINR；下行为调度的MCS等级与实时Bler。当eNodeB判定需要启动基于质量的切换时，通过RRC重配下发相应的测量控制，终端上报满足条件的测量事件后发起切换。基于无线链路质量的切换和基于覆盖的切换属于并不冲突，前者主要用于弥补后者在VoLTE业务上的一些不足——VoLTE业务的实时性和感知敏感性决定了单一的基于覆盖的移动性策略无法满足运营需求，基于无线链路质量的切换能很大程度上缓解由于上下行高干扰带来VoLTE感知差问题。三、配置参数打开基于语音质量的SRVCC功能开关

失败的沟通经历事例

失败的沟通经历事例失败的沟通经历事例篇一暴雨滂沱，洪水泛滥。汹涌的湖水迅速逼近一家座落于湖边拥有50名员工的广告公司。疏散工作势在必行。这家公司三年来一直人心涣散，执行董事是罪魁祸首：毫无顾及的喷云吐雾，不顾场合大讲粗话脏话，导致员工强烈的反感。而且，员工们抱怨自己对公司的重大事件一无所知，时常有一种被老总"利用"的感觉。最近几周来，全员减薪的传言更是让公司人心惶惶。工作可能因为暴雨而被推迟，但客户的工期逼得正紧，丝毫不能耽误。在这危急关头，公司十分需要员工的支持和配合。于是，管理层决定让部分在一楼工作的员工，搬至二或三楼继续工作。而其它员工需要到45分钟行程之外的临时场所办公。为保证按时完成任务，执行董事发了一纸态度强硬的通知，命令每个人坚守岗位。通知写道，"鉴于工期紧张，大家必须坚守岗位，无一例外。" 大出意料的是，当天就有5人称病早退。第二天，50名员工只来了15位，剩下的要么打电话请病假，要么干脆不露面，使那位执行董事大为恼火。失败的沟通经历事例篇二 “我印象深刻的是那个不成功的案例，那时候我参加工作才六七年。”葛永乐说，当时，他带高一的一个班级，一名男生学习成绩很好，能力也很强，他也觉得他很适合当班长。后来，这名学生坚持要走读，不肯住校，班主任也就答应了。但是，麻烦的事情也来了，身为班长的他，早上上学经常迟到，不能在同学中起表率作用，这也给班主任工作带来了很大的压力。葛永乐与家长沟通后，家长却极力庇护自己的孩子。有一次，班里有人写信要与这名学生“单挑”，这封信传到了班主任的手里。班主任一看事态严重，马上与家长联系。没想到，家长得知这事情后，连声叫好：“孩子不行，我帮他打!” 对于这样的家长，葛永乐最终也没有想出更好的办法，只是与他保持常态的联系。这名同学因为经常迟到和思想上容易走极端，高二时，被免去了班长职务。不过，这一处理非但没有让他醒悟，反而让他更自暴自弃。就这样，高中三年转眼就过去了，高考时，这名学生没有考好，第二年复习后继续考。后来，葛永乐在翻看《东阳日报》时，无意中看到了这名学生，他在东阳世贸城做假花生意，做得还挺不错的。葛永乐联系上了这名学生。说起过去的事情，这名学生觉得自己挺过意不去的：当时没有听老师的话，毕业后这么多年，才想起老师的话。葛永乐认为，在校期间，他与这名学生的沟通是不成功的，但是，这些沟通在这名学生整个人生发展过程中，是有启发的。“教育效果的显现，为何滞后这么久。”葛永乐对此也百思不得其解。失败的沟通经历事例篇三王岚是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直率，她喜欢坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。今年，王岚从西安某大

切换成功率低处理案例

LTE吉州区人民广场基站S1口少配导致切换成功率低处理案例一、现象描述在LTE网络KPI指标监控过程中发现吉州区人民广场区域的几个站点切换成功率极低，严重影响全网切换类指标，其中吉州区人民广场切换入失败次数每天达到4600多次，吉州区富华宾馆、吉州区红雨宾馆、吉州区附属医院，切换出失败次数和为4500多次。二、原因分析 1.处理流程图

2.分析切换成功率低可能原因：对KPI指标及周边环境分，可发现如下问题： 1）吉州区人民广场基站的邻区是否存在漏配、错配，外部邻区参数设置是否正确，PCI规划是否合理，切换参数设置是否有问题。 2）吉州区人民广场基站的切换入失败次数的和约等于周边基站切出失败的和，可定位为吉州区人民广场基站的问题导致其切入成功率低及周边基站切出功率低；三、问题排查 1、吉州区人民广场及周边站点邻区核查吉州区人民广场及周边站点同频邻区核查

根据基站拓扑结构核查吉州区人民广场及周边站点的邻区，确定现网邻区无漏配的问题，确定吉州区人民广场及周边站点的PCI规划合理。 2、吉州区人民广场及周边站点外部邻区定义核查吉州区人民广场及周边站点外部邻区核查核查吉州区人民广场及周边站点外部邻区的定义，主要核对外部邻区PCI及TAC设置,将外部邻区定义的PCI及TAC与现网比对，确定没问题。 3、同频切换参数检查及现场测试吉安LTE网络刚开局，现网所有切换参数均为默认值，核查无问题。

现场测试，吉州区人民广场与吉州区附属医院切换正常，验证了该站的参数设置没问题，可能有其他不常见的问题导致。 4、后台跟踪查询周边站点切换出失败原因全部为目标小区回复切换准备失败消息导致切换出准备失败

管理信息系统成功失败案例

管理信息系统成功失败案例 11工商管理27 陈敬仁一、实验目的和要求通过了解管理信息系统是如何将信息技术与企业管理相结合，阐述系统的功能和结构，并要求从管理和技术两个方面对系统进行初步评价。了解管理信息系统的成功失败案例，熟悉管理信息系统实施的基本流程，并对案例进行评价。二、实验内容成功的案例（雅戈尔）雅戈尔作为国内服装行业的代表，雅戈尔能够从1979年的一个由2万元资产构成，十多名知青起家的乡镇小厂，发展成为当今位列中国企业信息化500强榜单的第30位，国内纺织服装行业第一位，信息化的助力可谓功不可没。从2000年起，雅戈尔凭借十年持续不断的信息化建设，行进在了国内纺织服装行业的前列。同时，十年的投入与积累，也使其走出了一条极具特色的信息化发展之路。 2001年，雅戈尔提出了“决战在终端”的战略，在全国设立了162家分公司、投资了十几亿元，开设了400余家自营专卖店、2000多个商业网点，构成了庞大的终端销售网络。为了更好地管理和运行这个网络，雅戈尔与中科院合作，启动并实施“雅戈尔数字化工程”，于是一个为期十年的信息化发展战略由此诞生。在这项战略中，雅戈尔希望依托先进的计算机技术与管理技术，逐步建立起一个覆盖全国的计算机网络系统。与此同时，规划雅戈尔集团总体应用需求，优化业务流程，规范管理环节，建立沟通雅戈尔集团上下、内外联系的集物流、信息流、资金流于一体的供应链管理系统，最终提高雅戈尔集团的管理水平和企业形象，增强企业经济效益及国内外市场的综合竞争能力。在具体战术上，雅戈尔的信息化体系走的是设计总体框架，即贯彻和执行将单一系统单元外包给IT厂商的思路，被中国科学院研究生院管理学院教授、博士生导师、雅戈尔服饰有限公司副总经理兼CIO韩永生称之为“组合式信息化之路”。历经十年建设后，雅戈尔信息化已经具备了以采购、生产、配送、零售于一身的集成信息系统，已然成为了业内的典范。失败的案例（雀巢） 1997年10月，雀巢美国分公司召开ERP项目誓师大会，由50名高层业务经理和10名高级IT专家组成实施小组，目标是制定一套对公司各个分支机构都适用的通用工作程序，所有部门的功能──制造、采购、会计、销售等，都必须抛弃过去的旧方式，接受新的“泛雀巢”思维。1998年7月，其中四个模块（三个SAP模块和Manugistics模块）要求在2000年之前完成。虽然事先制定了进度表，但由于一些代码修改及千年虫问题，在匆忙完成既定任务的同时，又出现了大量的新问题，最大的问题是，反叛心理在不同阶层中开始滋生。员工的抵制情绪源于项目启动时犯下的一个重要错误：主要利益相关者小组中没有来自那些受到新系统和业务流程直接影响的团体的代表。所以，结果就如同雀巢美国分公司副总裁兼CIO杰丽?杜恩所描述的那样，“我们总是令销售部和其他部门的领导大吃一惊，因为我们带给他们的东西与他们并没有实质性的利害关系。”杜恩称之为她犯下的近乎致命的错误。2000年初，项目实施陷入混乱，工人不知道如何使用新系统，甚至连新的工作流程都不

失败的沟通案例

失败的沟通案例【篇一：失败的沟通案例】沟通失败的案例一、别人听不懂的语言 era是一个日资企业中的日籍雇员，在制造部门担任经理。era一来中国，就对制造部门进行改造。era发现现场的数据很难及时反馈上来，于是从生产报表上开始改造。借鉴日本母公司的生产报表，设计了一份非常完美的生产报表，从报表中可以看出生产中的任何一个细节。每天早上，所有的生产数据都会及时地放在era的桌子上。era很高兴，认为他拿到了生产的第一手数据。没有过几天，出现了一次大的品质事故，但报表上根本就没有反映出来，era这才知道，报表的数据都是随意填写上去的。为了这件事情，era多次找工人开会强调，认真填写报表的重要性，但每次开会，在开始几天可以起到一定的效果。但过不了几天又返回了原来的状态。era怎么也想不通。 era的苦恼是很多企业中的经理人一个普遍的烦恼。现场的操作工人，很难理解era的目的，因为数据分析距离他们太遥远了。大多数工人只知道好好干活，拿工资养家糊口。不同的人，他们所站的高度不一样，单纯的强调，开会，效果是不明显的。站在工人的角度去理解，虽然era不断强调认真填写生产报表，可以有利于改善，但这距离他们比较远，而且大多数工人认为这和他们没有多少关系。后来，era将生产报表与业绩奖金挂钩，并要求干部经常检查，工人们才知道认真填写报表是与切身利益有关系，才重视起来。在沟通中，不要简单地认为所有人都和自己的认识、看法、高度是一致的，对待不同的人，要采取不同的模式，要用听得懂的语言与别人沟通! 沟通失败的案例二、使用对方无法接受的语言和方式林小姐是一家广告公司的总经理。年初，公司与电视台签订了合同，承办了电视台半个小时的栏目。为了更好地办好这个栏目，公司引进了一个新的合伙人，新的合伙人非常有能力，但优点明显的人，缺点往往也同样明显。林小姐与新合伙人在工作中产生一些摩擦，有时会因为一些小事情产生争执。一天，因为林小姐修改了他的方案，两个人产生了争执。林小姐随口说出：不行就散伙吧。合伙人听了后没有再说什么，但是，从那天起，两个人的矛盾逐渐加深。