IT项目管理复习题1.doc

IT项目管理复习题1一、名词解释（4 ×5 = 20分）二、简答题（10 ×3 = 30分）三、论述题（25 ×2 = 50分）复习题一、名词解释计划值ＰＶ，实际成本ＡＣ，挣值ＥＶCV，SV，SPI书本154关键路径CPM，自由时差，ES,EF,总时差，正推法，书本128项目时间管理，活动定义（活动/任务），进度安排、控制；活动排序、资源估计、工期估计；活动清单、属性；里程碑；依赖关系（关系）；网络图，双代号网络图法AOA（箭线图法ADM）前导图法PDM；116-120 活动间的4中关系1201.项目生命周期一系列项目阶段的集合。

几本阶段包括定义、开发、实施和收尾。

项目先后衔接的各个阶段的全体一般称为项目生命期，不同的项目类型有不同的阶段，子项目也可以具有不同的项目生命期，项目生命周期的几个基本阶段包括概念、开发、实施和收尾。

项目可行性阶段是指概念和开发；项目获取阶段是指实施与收尾。

由此，项目管理过程一般归纳为五个阶段：启动、计划、实施/执行、控制、收尾。

2.项目干系人项目干系人包括项目当事人和其利益受该项目影响（受益或受损）的个人和组织，也可以把他们称作项目的利害关系者。

除项目当事人外，项目干系人还可能包括政府的有关部门、社区公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴等，甚至项目班子成员的家属也应视为项目干系人。

3.项目管理知识领域是项目经理必备的一些重要的知识和能力。

项目管理的9大知识领域：项目管理分九个知识领域,分别是成本管理、质量管理、时间管理、范围管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和整体管理。

1）项目整体管理：1.1项目计划制订1.2项目计划实施1.3整体变更控制2）项目范围管理：2.1启动2.2范围计划编制2.3范围定义2.4范围核定2.5范围变更控制3）项目时间管理：3.1活动定义3.2活动排序3.3历史估算3.4进度计划编制3.5进度计划控制4）项目成本管理：4.1资源计划编制4.2成本估算4.3成本预算4.4成本控制5）项目质量控制：5.1质量计划编制5.2质量保证5.3质量控制6）项目人力资源管理：6.1组织的计划编制6.2人员获取6.3班子组建7）项目沟通管理：7.1沟通计划编制7.2信息发布7.3绩效报告7.4管理收尾8）项目风险管理：8.1风险识别8.2风险量化8.3定性风险分析8.4定量风险分析8.5风险应对计划编制8.6风险监控9）项目采购管理：9.1采购计划编制9.2询价计划编制9.3询价9.4供方选择9.5合同管理9.6合同收尾4.PMBOKPMBOK（Project Management Body of Knowledge）即项目管理知识体系，是美国项目管理协会（PMI）对项目管理所需的知识、技能和工具进行的概括性描述，定义了项目生命周期、5步流程和9大知识领域。

5.净现值法NPV(NPV法，net present value method)是指把所有预期的未来现金流入和流出都折算成现值，以计算一个项目预期的净货币收益与损失。

是评价投资方案的一种方法。

该方法是利用净现金效益量的总现值与净现金投资量算出净现值，然后根据净现值的大小来评价投资方案。

净现值为正值，投资方案是可以接受的；净现值是负值，投资方案就是不可接受的。

净现值越大，投资方案越好。

净现值法是一种比较科学也比较简便的投资方案评价方法。

6.投资回收期法是计算项目投产后在正常生产经营条件下的收益额和计提的折旧额、无形资产摊销额用来收回项目总投资所需的时间，与行业基准投资回收期对比来分析项目投资财务效益的一种静态分析法。

投资回收期法是以设备的收益算出回收设备投资所需的时间，以评价其经济性的一种方法，也称为投资偿还期法。

回收期愈短愈好，可以此作为评价标准。

但这种方法是基于资金周转，即短期经济性的角度提出的评价方法，它缺少对耐用年限（使用寿命）的考虑。

7.项目组织针对某特定任务，由组织各部门调集专业人才，并指派项目负责人在特定时间内完成任务。

项目组织是保证工程项目正常实施的组织保证体系，就项目这种一次性任务而言，项目组织建设包括从组织设计、组织运行、组织更新到组织终结这样一个生命周期。

项目管理要在有限的时间、空间和预算范围内将大量物资、设备和人力组织在一起，按计划实施项目目标，必须建立合理的项目组织。

项目组织机构的主要类型：（1）职能组织型：该结构呈金字塔形，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和底层管理者则沿着塔身向下分布。

公司的经营活动按照设计、生产、营销和财务等职能划分成部门；一个项目可以作为公司中某个职能部门的一部分，这个部门应该是对项目的实施最有帮助或最有可能使项目成功的部门，例如开发一个新产品项目可以被安排在技术部门的下面，直接由技术部门经理负责。

（2）项目组织型：在这种组织形式中，每个项目就如同一个微型公司那样运作，项目组的成员来自不同的部门，完成每个项目所需的资源完全分配给这个项目，专门为该项目服务。

（3）矩阵组织型：现代大型项目中应用最广泛的新型组织形式，它是职能组织型和项目组织型的结合，将职能组织型的纵向优势和项目组织型的横向优势有效起来。

一个矩阵组织型由垂直的职能部门和水平的不同项目组结合而成一个矩阵，把集权和分权结合起来，从而加强了各职能部门同各项目之间的协作关系。

可细分为：弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵。

（4）复合式的组织形式：一是指在公司的项目组织形式中有职能式、项目式或矩阵式二种以上的组织形式；二是指在一个项目的组织形式中包含上述二种结构以上的模式，例如在职能式项目组织结构的项目中，其子项目采取项目式组织结构等。

8.项目管理办公室项目管理办公室（PMO，Project Management Office），是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化的部门，这些标准化的程序应该能形成一致和可重复的结果，同时项目成功的机率是上升的。

PMO是组织内部项目管理最优实践的中心，是组织提高项目分析、设计、管理、检查等方面能力的关键资源。

PMO 组织模式有三种：支持式、教练式、管理式。

PMO可以达到以下作用：* 建立组织的项目管理的制度标准。

* 在组织内部增强沟通，平衡资源的使用。

* 提高员工的项目管理水平，提高组织的项目成功率。

9.范围管理“范围”的概念包含产品范围和项目范围两方面。

范围管理是对项目包括什么和不包括什么的定义与控制过程，使项目组与项目干系人就达成项目的工作目标、需要完成的工作内容建立共识，确保项目包含且仅包含所有需要完成的工作，确认项目各方的分工和责任。

项目范围管理工作内容包括：项目启动、编制范围计划、范围定义（界定）、范围核实、范围变更控制。

10.范围说明书范围说明书详细说明了为什么要进行这个项目，明确了项目的目标和主要的可交付成果，是项目班子和任务委托者之间签订协议的基础，也是未来项目实施的基础，并且随着项目的不断实施进展，需要对范围说明进行修改和细化，以反映项目本身和外部环境的变化。

在实际的项目实施中，不管是对于项目还是子项目，项目管理人员都要编写其各自的项目范围说明书。

11.范围规划范围规划是逐步详细阐述产生项目产品的项目工作（项目范围），并将其形成文字的过程。

项目范围规划从产品描述的初步投入、项目章程，以及制约因素和假设的初步定义开始。

范围规划的产出是范围说明书、范围管理计划及相关的详细资料。

12.项目范围项目范围，指为提供具有典型特征与功能的产品或服务所需完成的工作。

项目计划作为衡量标准，项目范围=产品实现过程+项目管理过程。

13.产品分析指明确产品或服务的典型特征与功能的产品或服务所需要完成的工作。

产品分析是范围规划的工具和技术，产品分析意味着开发一个更好、更明确的项目产品。

它包括这样一些技术，如：系统分析、系统工程、价值工程、价值分析、功效分析和质量功能展示QFD等。

14.工作分解结构是一种以结果为导向的分解方法，用于分析项目所涉及工作，所有这些工作构成了项目的整体范围，是计划和管理项目进度、成本和变更的基础。

工作分解结构（WBS，Work Breakdown Structure）以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。

对项目工作的分解通常按照WBS的原理进行，将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解形成结构图。

它可以将整个项目分解成相对独立、内容单一、易于成本核算与检查的项目单元，并能把各项目单元在项目中的地位与构成直观地表示出来。

WBS可以明确各工作单元之间的逻辑关系与工作关系，使每个单元具体地落实到责任者，并能进行各部门、各专业的协调。

15.工作包WBS的最低层次的项目可交付成果或产品称为工作包(Work Package)，具有以下特点：1）可以分配给另一位项目经理进行计划和执行。

2）可以通过子项目的方式进一步分解为子项目的WBS。

3）可以在制定项目进度计划时，进一步分解为活动。

4）工作包可以由单独的一个部门或承包商负责。

在组织之外分包时，称为委托包(Commitment Package)。

5）工作包的定义应考虑80小时法则(80-Hour Rule)或两周法则(Two Week Rule)，即任何工作包的完成时间应当不超过80小时。

在每个80小时或少于80小时结束时，只报告该工作包是否完成。

通过这种定期检查的方法，可以控制项目的变化。

16.范围核实范围核实，即取得项目干系人（赞助人、客户、顾客等）对项目范围正式认可的过程。

它要求审查可交付成果和工作结果，以保证一切均已正确无误与令人满意的完成。

如果项目提前终止，则范围核实过程应确认并记载已完成的水平与程度。

范围核实的产出是已接受的交付物，客户满意，请求的变更和推荐的纠正措施。

在项目的每个阶段完成都需要进行范围核实，以确认是否可以进入下一个阶段。

17.活动定义涉及确定项目团队成员和利益相关者为完成项目可交付成果而必须执行的特定活动。

活动定义是一个过程，它涉及确认和描述一些特定的活动，完成了这些活动意味着完成了WBS结构中的项目细目和子细目。

通过活动定义这一过程可使项目目标体现出来。

活动定义过程的输入：1）工作分解结构图WBS。

2）范围的描述。

3）历史的资料。

4）约束条件。

5）假设因素。

工具和方法：1）分解。

2）参考样板。

定义活动过程的输出：1）活动目录。

2）细节说明。

3）WBS 结构的修改。

18.箭线图法（ADM）用箭线表示活动，用一种被成为节点的点进行连接，来反映活动顺序的网络制图方式。

箭线图法（ADM，Arrow Diagramming Method)又称矢线图法或双代号网络图法(AOA，Activity On Arrow)，是网络图在质量管理中的应用。