(瓶颈管理)关于瓶颈管理TOC的九大原则
关于瓶颈管理TOC的九大原则
关于瓶颈管理TOC的九大原则1. 提高系统利用率TOC认为瓶颈的存在是导致系统利用率不高的主要原因，因此应该专注于提高瓶颈部分的利用率，以提高全系统的效率。
2. 提高流程效率通过优化流程，减少非瓶颈部分的工作量和周期，确保瓶颈处的产出得以流畅并迅速地传递至下一环节。
3. 控制工作进程通过设定合理的生产计划，避免过度工作、拖延以及瓶颈所在环节的过载，合理控制工作进程从而保障整体效率。
4. 减少前置品TOC倡导减少前置品的存储，尽可能将生产的产品直接传送至下一环节，以避免过多的库存和浪费。
5. 鼓励员工协作TOC强调团队合作的重要性，在处理瓶颈时需要全组织的努力，通过团队间的紧密协作，共同推动瓶颈问题的解决。
6. 避免过多的机器和设备TOC认为过多的机器设备会导致成本的上升和系统效率的降低，因此应避免投入过多的生产设备。
7. 保护瓶颈资源对于瓶颈资源，需要特别保护，确保其运作的稳定性和效率，以维持整个系统的正常运转。
8. 着眼于整体目标在解决瓶颈问题时，需要从整体目标出发，而非局部解决，确保解决方案不会影响到其他环节和整个系统。
9. 持续改进TOC认为管理是一个持续改进的过程，针对制约因素和瓶颈，需要不断寻求改进和优化的方案，以提高整体系统效率。
这些原则不仅适用于生产制造业，也同样适用于各种组织机构，能够帮助管理者更好地应对问题，提高整体效率和运营水平。
TOC的九大原则对于瓶颈管理和整体系统优化都具有重要意义。
以下将对这九大原则进行更深入的讨论，并阐述它们对于管理实践的指导作用。
首先，TOC强调提高系统利用率的原则是管理中的基础。
系统利用率是指整个系统中最具约束力的因素（通常称为瓶颈）的利用率。
TOC认为，瓶颈的存在是导致系统整体利用率不高的主要原因。
因此，为了达到最佳效果，管理者应该专注于提高瓶颈处的利用率，以提高整个系统的利用率。
这一原则在实践中提醒管理者，要对生产过程中的关键环节进行深入了解和分析，以及时调整资源分配、生产计划，确保瓶颈处的生产不受影响，从而全面提高系统利用率。
运用5S现场管理活动推进车间实施TOC瓶颈管理
运用5S现场管理活动推进车间实施TOC瓶颈管理作者：史丙强来源：《价值工程》2014年第04期摘要： 5S现场管理是生产系统推行TOC瓶颈管理的工具，使TOC瓶颈管理工作开展简单易行；瓶颈管理的思想，为5S现场管理工作的开展提供指导，指明方向。
关键词： TOC 瓶颈管理；5S；现场管理；有效产出中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）04-0025-03瓶颈管理（TOC）于90年代在西方国家迅速发展起来，是由高德拉特博士创立，它把企业在实现其目标的过程中现存的或潜伏的制约因素称为“瓶颈”或者“约束”（Constraint）。
通过逐个识别和消除这些“瓶颈”，使得企业的改进方向与改进策略明确化，从而达到帮助企业更有效地实现其目标的目的。
瓶颈管理的基本思想：将所管理的对象抽象成一条链条，任何链条都至少存在一个薄弱环节及瓶颈或系统的约束。
薄弱环节决定了链条最终的承载量（即系统的有效产出），是系统（链条）进一步提升产出水平（链条的承载量）的制约因素。
因此，系统管理的关键是管理系统中最薄弱的环节，系统的一切优化都应该围绕系统的最薄弱环节进行。
[1]瓶颈管理理论有9条原则：原则一、追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡，只生产最需要的产品。
原则二、系统的“瓶颈”决定“非瓶颈”的利用程度，瓶颈工序限制着系统的产出能力，非瓶颈资源的充分利用不仅不能提高产销率，而且会使库存和运行费增加。
原则三、允许在非关键资源上安排适当的闲置时间，对系统中“非瓶颈”的安排使用，应基于系统的“瓶颈”。
做功和做有用功有很大的差别，对于非瓶颈工序，如果100%利用，但是后序的瓶颈工序只能消耗70%，那么非瓶颈工序做了100%的功，但只有70%为有用功，另外30%是无用功，只能增加库存和在制品的增加，并不能提高系统的有效产出，转化为成品销售出去。
原则四、保持瓶颈资源100%的有效利用，尽量增大其产出，不使其因管理不善而中断或等工。
toc及其在项目管理中的运用
toc及其在项目管理中的运用在项目管理中，TOC（Theory of Constraints）是一种非常重要的工具和方法，它可以帮助项目经理有效地识别和管理项目中的约束和瓶颈，从而提高项目的整体效率和成功率。
本文将详细介绍TOC以及它在项目管理中的运用。
TOC是由以色列物流专家艾略特·戴维·戈德拉特（Eliyahu M. Goldratt）在20世纪80年代提出的一种管理理论和方法，它主要基于以下几个主要概念和原则：1.瓶颈：TOC认为项目中总会存在一个或多个限制整个项目进展的瓶颈点，即项目最缺乏的资源或环节。
这些瓶颈点可能是人力资源、设备、工具、技术等。
通过识别和解决瓶颈问题，可以大幅提高项目效率。
2.有效利用：TOC认为只有通过最大程度地利用瓶颈资源，才能使整个项目达到最高效益。
即便其他环节出现闲置或浪费情况，也要保证瓶颈资源一直处于满负荷状态。
3.批量大小：TOC认为批量生产和处理往往会导致资源闲置和效率降低。
因此，TOC建议尽可能减小批量大小，采用小批量快速迭代的方式进行项目管理。
TOC在项目管理中的运用主要有以下几个方面：1.识别瓶颈：TOC通过分析整个项目流程，找到瓶颈点并确定其对项目进展和产出的最大约束影响。
这可以帮助项目经理更好地分配资源和优化项目计划。
2.管理约束：一旦识别出瓶颈，项目经理就应该全力解决和管理这些约束。
这可能包括提供额外的资源、改进工作流程、引入新技术等等。
通过集中精力解决瓶颈，项目经理可以最大程度地提高项目的整体效率和产出。
3.缩小批量：TOC强调小批量快速迭代的方式管理项目。
项目经理可以借鉴敏捷和迭代开发的理念，将项目划分为多个阶段或里程碑，以便快速检查和调整项目进展。
4.多项目管理：TOC还可以用于解决多个项目同时进行时的资源约束和瓶颈问题。
通过全局观察和整体优化，项目经理可以提前识别和缓解可能的冲突和重复，从而最大程度地利用有限资源。
(TOC约束理论)TOC约束理论约束理论简介
约束理论简介约束理论（TheoryofConstraints，简称TOC）是戈德拉特博士（Dr.EliyahuM.Goldratt）在他的优化生产技术（OptimizedProductionTechnology，简称OPT）的基础上发展起来的。
戈德拉特最初开发的OPT软件用了有限能力排程、车间控制和决策支持，由一家叫CreativeOutput公司经销。
由于戈德拉特把重点从经销软件转移到强调管理哲理和培训教育上，他被迫离开了这家公司。
因此，当前存在早期以OPT命名的商品软件和戈德拉特博士进一步发展的OPT哲理或TOC，不要混淆。
OPT有9条基本原则，这些原则在约束理论中得应用。
它们是：1.重要的是平衡物流，不是平衡能力；2.非瓶颈资源的利用率是由系统的其它约束条件决定的，而不是由其本身能力决定的；3.让一项资源充分开动运转起来同使该项资源带来效益不是同一一个涵义；4.瓶颈资源损失一小时相当于整个系统损失一小时，而且是无法补救的；5.想方设法在非瓶颈资源上节约下一小时以提高生产率只是一种幻想，非瓶颈资源不应满负荷工作；6.产量和库存量是由瓶颈资源决定的；为保证瓶颈资源负荷饱满并保证企业的产出，在瓶颈工序和总装配线前应有供缓冲用的物料储备。
瓶颈工序前可用拉式作业，其后可用推式作业。
7.传送批量可以不等于甚至多数情况是不应等于加工批量；8.批量是根据实际情况动态变化的，而不是固定不变的；加工批量应当是一个变数；9.只有同时考虑到系统所有的约束条件后才能决定加工件计划进度的优先级。
提前期只是排进度的结果。
TOC是在OPT的基础上发展起来的，它是一种在能力管理和现场作业管理方面的哲理，把重点放在瓶颈工序上，保证瓶颈工序不发生停工待料．提高瓶颈工作中心的利用率，从而得到最大的有效产出。
根据不同的产品结构类型、工艺流程和物料流动的总体请况，设定管理的控制点。
约束是多方面的，有市场、物料、能力、工作流程、资金、管理体制，员工行为等，其中，市场、物料和能力是主要的约束。
关于瓶颈管理TOC的九大原则
关于瓶颈管理TOC的九大原则瓶颈管理TOC（Theory of Constraints）是一种管理理论和方法，旨在识别和解决组织中的瓶颈，以提高整体效能和绩效。
以下是关于TOC 的九大原则。
第一原则：识别瓶颈TOC的核心思想是识别制约组织整体效能的瓶颈。
瓶颈是限制组织达到更高效能的关键环节，通过识别和理解瓶颈，可以针对性地制定改进策略。
第二原则：利用瓶颈利用瓶颈意味着将资源和工作流程调整为适应瓶颈的速度和能力。
这可以通过增加瓶颈资源的效能，优化工作流程或调整其他非瓶颈部分的速度来实现。
第三原则：对非瓶颈资源施加限制为了避免瓶颈资源过度加载，TOC建议对非瓶颈资源施加限制，以保持瓶颈资源处于最佳状态。
这可以通过减少非瓶颈部分的产出或控制进度来实现。
第四原则：提高瓶颈效能为了更有效地利用瓶颈资源，TOC强调提高瓶颈效能，以增加组织整体效能。
这可以通过增加瓶颈资源的生产能力，减少停机时间或优化工作方法来实现。
第五原则：集中于关键目标TOC强调集中资源和努力于实现组织的关键目标。
这意味着将重点放在影响目标实现的关键因素上，而不是分散资源于其他无关紧要的活动上。
第六原则：全局观念TOC强调拥有全局观念，意味着关注和理解整个组织系统的相互关系和影响。
通过了解各个环节之间的依赖和相互作用，可以更好地识别和解决问题。
第七原则：识别限制TOC强调识别和消除各个环节的限制，以提高整体效能。
这可以通过减少时间浪费，提高流程效率或增加资源的使用效能来实现。
第八原则：采用绩效度量TOC强调采用适当的绩效度量来评估和监控组织的表现。
通过与目标进行对比，可以及时识别问题和需求，从而采取适当的措施。
第九原则：持续改进TOC认为持续改进是组织成功的关键要素。
通过强调不断学习和改进，可以在不断变化的环境中保持竞争优势和适应性。
总结起来，瓶颈管理TOC的九大原则围绕识别和解决组织中的瓶颈展开，通过利用瓶颈、改善瓶颈效能、集中关键目标、采用全局观念、识别限制、采用绩效度量和持续改进来提高整体效能和绩效。
生产运作管理第13章 生产运作系统的调整
服从
5.重复以上过程
缆绳
A、B、C是部件装配环节， B是瓶颈，D是总装配工 序
图13.4 运用TOC理论改进生产系统示意图
第二节 业务流程再造
上述五步构成一个循环往复的无止境的过程，
使生产系统走上持续改善之路。
上述五步实际上可以划分为两个阶段。第一阶 段：包括第(1)(2)(3)步，是在各项技术、工艺、 设备等条件不变的情况下，在生产中实现生产 过程的优化，均衡物流生产。第二阶段，包括
第(4)(5)步，是生产系统突破制约环节得到改善
的阶段。 这两个阶段的循环交替，推动生产系 统的不断改善。
对制约因素的管理是约束理论(TOC)的重要组成部分。
2.制约因素的分类
(1)有形制约因素和无形制约因素
这是根据制约因素是否以物质形态表现出来进行 的分类。 有形制约因素：指系统中那些以物质形态表现出 来的限制因素，如设备能力不足、资金缺乏等。 无形制约因素：指系统中不以物质形态表现出来 的限制因素，如落后的管理思想、不合理的规章 制度等。
瓶颈管理的基本思想：将所管理的对象抽象
成一条链条，任何链条都至少存在一个薄弱 环节即瓶颈或系统的约束，薄弱环节决定了 链条最终的承载量(即系统的有效产出)，是 系统(链条)进一步提升产出水平(链条的承载 量)的制约因素，因此，系统管理的关键是管 理系统中最薄弱的环节，系统的一切优化都 应该围绕系统的最薄弱的环节进行。
二、瓶颈管理的应用
（一）瓶颈管理的五步工作法 (1)找出生产系统的制约环节/瓶颈。 包括市场、政策、原料、能力 (2)决定如何挖掘制约环节/瓶颈的生产潜力。 (3)使生产系统中所有其余环节服从第二步中 的挖潜决定。 (4)提升制约环节的能力。 (5)若现有制约环节/瓶颈解除，则回到第一步， 否则扩大制约环节/瓶颈的生产能力。
【瓶颈管理】瓶颈管理(TOC)
瓶颈管理使用方法
TOC认为，一个企业的计划与控制的目标 就是寻求顾客需求与企业能力的最佳配 合，对瓶颈环节进行有效控制，其余的 环节相继地与这一环节同步。
TOC的计划与控制是通过DBR系统实现的。 鼓(Drum) 缓冲器(Buffer) 绳子(Rope)
实施DBR（计划与控制）的步骤
瓶颈管理
TOC的五个层次
理论核心层：
包括ＴＯＣ关于企业的目标、衡量标准、 “瓶颈”概念、管理原则等；
管理技术层
将早期生产与控制系统ＤＢＲ继承并应用于生产制 造环境，发展形成了一套思维流程，可以广泛地应 用于组织、企业甚至个人，以有效地识别并消除实 现目标过程中的“瓶颈”。
该流程按照逻辑顺序系统地回答了在任何改进的过 程中都必然提出的问题：
TOC管理思想
经过筛选，任何企业只应该存在少数的 瓶颈资源，从而避免管理者陷入大量的 事务处理当中而不能自拔；
瓶颈资源是动态转移的，这就给管理者 的惰性敲响了警钟。
瓶颈管理的基石：九条管理原则
追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡； “非瓶颈”的利用程度不有其本身决定，而是
由系统的“瓶颈”决定的； 资源的“利用”和“活力”不是同义词； “瓶颈”上一小时的损失是整个系统的一小时
作业计划的结果，而不是预定值。
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其余资源则为非瓶颈资源。 以“资源的实际生产能力与生产负荷比较”作
为判别资源是否为平静的标准。来自是否为瓶颈资源的典型情况
部分生产资源的生产能力低于市场需求 所有生产资源的生产能力低于市场需求 所有生产资源的生产能力均高于市场需求 添加新的生产资源或改进工艺时，对瓶颈资源产
瓶颈管理(TOC)
图1－1TOC是关于识别和消除"约束"的管理理念和管理原则
图1－2TOC的组成结构图
三. TOC的形成历史和发展现状
1.
2.
约束理论根植于OPT（Optimized Production Technology）。OPT是Goldratt博士和其 他三个以色列籍合作者创立的，他们在1979年下半年把它带到美国，成立了CreativeOutput 公司。 OPT管理理念和规则（如"鼓－缓冲器－绳子"的计划、控制系统）成熟起来。1986年后半年， Goldratt博士和RobertE.Fox共同创立Goldratt研究机构，经过十年发展演进出我们今天所知 的TOC。 TOC首先是作为一种制造管理理念出现。《TheGoal》、《TheRace》这两本最初介绍TOC的 书引起了读者的广泛兴趣和实施这套理念的热情。TOC最初被人们理解为对制造业进行管理、解 决瓶颈问题的方法，后来几经改进，发展出以"产销率、库存、运行费"为基础的指标体系，逐渐形 成为一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论和工具，并最终覆盖到企业管理的 所有职能方面（注：产销率指单位时间内企业获取的利润额，是TOC对企业目标实现程度的关键 度量标准，下文有更进一步介绍）。1991 年，当更多的人开始知道和了解TOC的时候，TOC又 发展出用来逻辑化、系统化解决问题的"思维过程"（ThinkingProcess,即TP）。所以，今天的 TOC，就象当年的OPT在管理理念和软件两个方面共同发展一样，它既是面向产销率的管理理念， 又是一系列的思维工具。
例如，一个非瓶颈资源能够达到100％的利用率，但其后续资源如果只能承受其60％的产出， 则其另外40％的产出，将变成在制品库存，此时从非瓶颈资源本身考察，其利用率很好， 但从整个系统的观点来看，它只有60％的有效性。所以"利用"注重的是有效性，而"活力" 注重的则是能行性，从平衡物流的角度出发，应允许在非关键资源上安排适当的闲置时间。
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关于瓶颈管理TOC的九大原则
近年来，由于消费者需求日益多样化，原材料价格与人力成本逐渐提高，全球领域的市场竞争日趋激烈，使得传统的生产方式面临着严峻的挑战。
寻求新的生产方式以及新的生产管理技术以求下一世纪的生存和发展，已成为各国企业界和学术界高度关注的问题。
在这样的背景下，瓶颈管理（TOC）于90年代在西方国家迅速发展起来，并远远超越了生产管理的范围，已经在理论研讨、企业应用、软件开发、咨询、教育培训等领域均形成了相当大的规模和声势。
“瓶颈管理”，也就是“约束理论”，是Theory of co nstraint的中文译名，简称为TOC。
瓶颈管理是一套管理理念与管理工具的集合，它把企业在实现其目标的过程中现存的或潜伏的制约因素称为“瓶颈”或者“约束” （Cons traint），通过逐个识别和消除这些“瓶颈”，使得企业的改进方向与改进策略明确化，从而达到帮助企业更有效地实现其目标的目的。
瓶颈管理涉及九大管理原则。
瓶颈管理的基本思想在九条管理原则上得到了具体体现，这九条原则是实施瓶颈管理的基石。
与瓶颈管理相关的生产计划与控制的算法和软件，也是按照这九条原则提出和开发的。
此外，这些原则也可以独立于软件之外，直接用于指导实际的生产管理活动。
下文将逐条分析这九条原则。
原则l 追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡追求生产能力的平衡是为了使企业的生产能力得到充分利用。
因此在设计一个新厂时，自然会追求生产过程各环节的生产能力的平衡。
但是对于一个已投产的企业，特别是多品种生产的企业，如果一定要追求生产能力的平衡，那么即使企业的生产能力充分利用了，但是产品并非都能恰好符合当时市场的需求，必然有一部分要积压。
瓶颈管理则主张在企业内部追求物流的平衡。
所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈机床同步，以求生产周期最短、在制品最少。
它认为生产能力的平衡实际
是做不到的。
因为波动是绝对的，市场每时每刻都在变化；生产能力的稳定只是相对的。
所以必须接受市场波动这个现实，并在这种前提下追求物流平衡。
原则2 “非瓶颈”的利用程度不由其本身决定，而是由系统的“瓶颈”决定的瓶颈资源制约着系统的产出能力，而非瓶颈资源的充分利用不仅不能提高产销率，而且会使库存和运行费增加。
原则3 资源的“利用”（Utilization）和“活力”（Action）不是同义词“利用”是指资源应该利用的程度，“活力”是指资源能够利用的程度。
按传统的观点，一般是将资源能够利用的能力加以充分利用，所以“利用”和“活力”是同义的。
按瓶颈管理的观点，两者有着重要的区别：因为做所需要的工作（应该做的，即“利用”）与无论需要与否，最大程度可做的工作（能够做的，即“活力”）之间是明显不同的。
所以对系统中“非瓶颈”的安排使用，应基于系统的“瓶颈”。
例如，一个非瓶颈资源能够达到100％的利用率，但其后续资源如果只能承受其60％的产出，则其另外40％的产出，将变成在制品库存，此时从非瓶颈资源本身考察，其利用率很好，但从整个系统的观点来看，它只有60％的有效性。
所以“利用”注重的是有效性，而“活力”注重的则是能行性，从平衡物流的角度出发，应允许在非关键资源上安排适当的闲置时间。
原则4 “瓶颈”上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失。
一般来说，生产时间包括调整准备时间和加工时间。
但在瓶颈资源与非瓶颈资源上的调整准备时间的意义是不同的。
因为瓶颈资源控制了产销率，在瓶颈资源上中断一个小时，是没有附加的生产能力补充的。
而如果在瓶颈资源上节省一个小时的调整准备时间，则将能增加一个小时的加工时间，相应地，整个系统增加了一个小时的产出。
所以，瓶颈资源必需保持100％的“利用”，尽量增大其产出。
为此，对瓶颈资源还应采取特别的保护措施，不使其因管理不善而中断或等工。
原则5 “非瓶颈”节省的一个小时无益于增加系统产销率因为非瓶颈资源上除了生产时间（加工时间和调整准备时间）之外，还有闲置时间。
节约一个小时的生产时间，将增加一个小时的闲置时间，而并不能增加系统产销率。
当然，如果节约了一个小时的生产时间，可以减少加工批量，加大批次，以降低在制品库存和生产提前期。
但这些结果能在多大程度上有益于系统追求的根本目标，依然牢牢受制于瓶颈资源。
原则6 “瓶颈”控制了库存和产销率。
因为，产销率指的是单位时间内生产出来并销售出去的产品所创造的利润额，所以，很明显它受到企业的生产能力和市场的需求量这两方面的制约，即它们受由资源瓶颈和市场瓶颈所控制的。
如果“瓶颈”存在于企业内部，表明企业的生产能力不足，相应的产销率也受到限制；而如果当企业所有的资源都能维持高于市场需求的能力，那么，则市场需求就成了“瓶颈”。
这时，即使企业能多生产，但由于市场承受能力不足，产销率也不能增加。
同时，由于“瓶颈”控制了产销率，所以企业的“非瓶颈”应与“瓶颈”同步，它们的库存水平只要能维持“瓶颈”上的物流连续稳定即可，过多的库存只是浪费，这样，“瓶颈”也就相应地控制了库存。
原则7 运输批量可以不等于（在许多时候应该不等于）加工批量车间现场的计划与控制的一个重要方面就是批量的确定，它影响到企业的库存和产销率。
瓶颈管理所采用的是一种独特的动态批量系统，它把在制品库存分为两种不同的批量形式，即：①运输批量，是指工序间运送一批零件的数量；②加工批量，指经过一次调整准备所加工的同种零件的数量，可以是一个或几个转运批量之和。
在自动装配线上，转运批量为1，而加工批量很大。
确定加工批量的大小应考虑：资源的合理应用（减少设备的调整次数）与合理的在制品库存（减少资金积压和在制品库存费用）。
而确定运输批量的大小则是考虑：提高生产过程的连续性、平行性；减少工序间的等待时间和减少运输工作量与运输费用。
两者考虑的出发点不同，所以运输批量不一定要与加工批量相等。
根据瓶颈管理的观点，为了使产销率达到最大，瓶颈资源上的加工批量必须大。
但
另一方面，在制品库存不应因此增加，所以转运批量应该小，即意味着非瓶颈资源上的加工批量要小，这样就可以减少库存费用和加工费用。
原则8 批量大小应是可变的，而不是固定的原则8是原则7的直接应用。
在瓶颈管理中，运输批量是从在制品的角度来考虑的，而加工批量则是从资源类型的角度来考虑的。
同一种工件在瓶颈资源和非瓶颈资源上加工时可以采用不同的加工批量，在不同的工序间传送时可以采用不同的运输批量，其大小根据实际需要动态决定。
以上两条是涉及物流的。
原则9 编排作业计划时考虑系统资源瓶颈。
提前期是作业计划的结果，而不是预定值 MRP II制定作业计划的方法是按预先制定的提前期，用无限能力计划法编制作业计划。
但当生产提前期与实际情况出入较大时，所得的作业计划就脱离实际难以付诸实施。
瓶颈管理与MRP正好相反，即不采用固定的提前期，而是考虑计划期内的系统资源瓶颈，用有限能力计划法，先安排瓶颈资源上加工的关键件的生产进度计划，以瓶颈资源为基准，把瓶颈资源之前、之间、之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定，并进行一定优化，接下来编制非关键件的作业计划。
所以，瓶颈管理中的提前期是批量、优先权和其他许多因素的函数，是编制作业计划产生的结果。