2020年(万科企业管理)(策)万科成本控制指导书
万科公司房地产成本管理制度
目录一、总则二、房地产成本管理职责（一）集团总部的成本管理职责（二）开发企业的成本管理职责三、房地产成本监控（一）成本监控系统（二）成本监控的要求四、房地产开发环节的成本控制（一）立项环节的成本控制（二）规划设计环节的成本控制（三）施工招标环节的成本控制（四）施工过程的成本控制（五）工程材料及设备管理（六）竣工交付环节的成本控制（七）工程结算管理（八）其他环节的成本控制五、附则万科企业股份有限公司房地产成本管理制度（讨论稿）一、总则1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。
2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。
3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。
二、房地产成本管理职责（一）集团总部的成本管理职责1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。
2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。
3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。
立项审查的重点是：◆立项资料是否齐全、规范；◆市场定位是否明确、恰当；◆投资成本估算是否经济、合理；◆投资回报是否符合集团利润目标要求；◆投资风险能否有效控制。
4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。
2020年(万科企业管理)万科集团房地产开发成本核算指导书
（万科企业管理）万科集团房地产开发成本核算指导书万科集团房地产开发成本核算指导书1.目的：加强成本管理，规范集团房地产开发企业成本核算，正确计算开发产品成本，便于成本资料的比较和分析。
2.范围：适用于集团内全资、控股及受托非控股运营的房地产开发企业。
3.职责：总部财务管理部负责本规范的推行、解释、修改且检查执行情况；集团内各房地产开发企业负责严格按照国家以及集团成本管理的要求，正确组织成本核算工作，建立成本核算责任制，完善成本核算基础工作，改进成本核算办法，合理确定成本计算对象，正确归集和分配开发成本及费用，及时、准确、完整地提供成本核算资料，且及时发现成本管理中存在的问题，不断寻求降低成本的途径，同时对在本规范实施过程中发生的问题及时向总部财务管理部反馈。
4.方法和过程控制4.1成本核算的基本程序成本核算的壹般步骤依次如下：4.1.1根据成本核算对象的确定原则和项目特点，确定成本核算对象。
4.1.2设置有关成本核算会计科目，核算和归集开发成本及费用。
4.1.3按受益原则和配比原则，确定应分摊成本费用在各成本核算对象之间的分配方法、标准。
4.1.4将归集的开发成本费用按确定的方法、标准在各成本核算对象之间进行分配。
4.1.5编制项目开发成本计算表，计算各成本核算对象的开发总成本。
4.1.6正确划分已完工和在建开发产品之间的开发成本，分别结转完工开发产品成本。
4.1.7正确划分可售面积、不可售面积(由主管部门划分提供)，根据有关规定分别计算可售面积、不可售面积应负担的成本，正确结转完工开发产品的销售成本。
4.1.8编制成本报表，根据成本核算和管理要求，总括反映各成本核算对象的成本情况。
4.2成本核算对象的确定4.2.1成本核算对象的确定原则4.2.1.1满足成本计算的需要；4.2.1.2便于成本费用的归集；4.2.1.3利于成本的及时结算；4.2.1.4适应成本监控的要求。
4.2.2成本核算对象的确定方法各X公司可根据成本核算对象的确定原则，且结合项目实际情况，确定具体成本核算对象。
万科地产集团 _成本管理_WK成本控制要点应用指南V1.0
万科成本控制要点应用指南目录第一项…………. 立项成本控制要点应用指南第二项…………. 规划环节成本控制要点应用指南第三项…………. 招投标环节成本控制要点应用指南第四项…………. 施工环节成本控制要点应用指南第五项…………. 材料及设备采购环节成本控制要点应用指南第六项…………. 销售环节成本控制要点应用指南第七项…………. 工程预决算环节成本控制要点应用指南第八项…………. 期间费用的成本控制要点应用指南第九项…………. 物业管理成本控制要点应用指南附件…………. 北京公司规范化管理系列文件立项成本控制要点应用指南立项环节的成本控制根据项目开发方式的不同而有所区别。
该环节由于有国家多项法规政策的限制，运作时灵活度较小，基本原则是在国家规定范围内最大限度地控制企业的费用。
项目部在项目开发前期起主要作用，因此，这一环节成本控制的主要任务由项目部来承担。
控制要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件开发形式1、新征土地征地费用少交或晚交，力争减免项目部负责详见项目立项成本控制要点说明中项目开发成本构成表、附表一、附表二。
拆迁安置费用房产确权后办理拆迁安置费用项目部负责®大市政费用®自建部分按照公司工程体系走；交政府部分按有关规定办理®工程部、设计部和审算部负责自建部分；工程部负责交政府部分。
¯规划条件¯满足公司利益最大化，合理提高容积率，降低土地成本¯项目部、设计部负责2、买断项目买断内容明确买断内容明细项目部负责详见项目立项成本控制要点说明中项目开发成本构成表、附表一、附表二及买断方式的成本构成付款总额为公司争取最大利益项目部负责®付款时间®周期长、次数多®项目部负责¯三通或七通一平的标准¯明确验收标准明细¯工程部、项目部负责°手续风险°与项目付款时间直接挂钩。
°项目部负责3、合作开发合作方式符合集团要求，有利于北京公司；项目部负责详见项目立项成本控制要点说明中项目开发成本构成表、附表一、附表二及合作开发的成本构成分成比例双赢原则；项目部负责®交房时间®尽可能地延后交房，®工程部负责¯交房标准Ã不低于合同中交房标准¯项目部负责°付款总额±付款时间°±选择有利于公司利益的方式°项目部负责±项目部负责规划环节成本控制要点应用指南规划环节的成本控制所占权重最大，具有“一锤定音”的地位和作用：在规划环节进行成本控制是实现事前控制的关键，可以最大限度的减少事后变动带来的成本。
成本控制管理制度(万科)
房地产项目成本控制管理规定目录一、总则二、房地产成本管理职责（一）集团总部的成本管理职责（二）开发企业的成本管理职责三、房地产成本监控（一）成本监控系统（二）成本监控的要求四、房地产开发环节的成本控制（一）立项环节的成本控制（二）规划设计环节的成本控制（三）施工招标环节的成本控制（四）施工过程的成本控制（五）工程材料及设备管理（六）竣工交付环节的成本控制（七）工程结算管理（八）其他环节的成本控制五、附则一、总则1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。
2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。
3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。
二、房地产成本管理职责（一）集团总部的成本管理职责1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。
2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势做出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。
3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。
立项审查的重点是：◆ 立项资料是否齐全、规范；◆ 市场定位是否明确、恰当；◆ 投资成本估算是否经济、合理；◆ 投资回报是否符合集团利润目标要求；◆ 投资风险能否有效控制。
4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。
2020年(万科企业管理)万科成本管理总结
（万科企业管理）万科成本管理总结万科成本管理总结谈万科的成本管理，需要从万科成本管理历程中几个值得记录的时刻开始。
1998年：集团成本年2000年：集团财务部设成本审算组，深圳地产改审算部为“成本管理部”2002年：确定万科成本管理目标和宗旨2003年:目标成本管理＋责任成本管理＋作业成本管理的万科成本管理模式确立2004年：深圳成立区域成本管理部2005年：首届集团造价研讨会召开2006年：万科成本知识体系平台搭建成型，启动工厂化成本研究；2007年：适应新发展时期的成本管理方法论探索、制度完善、风险控制、信息化平台升级工作全面开展；2007年：集团成本管理部成立。
能够见到，自2003年确定成本管理模式开始至今，万科成本管理成体系真正走过的不过是5年的历程，但这5年却是万科成本管理发展迅猛、卓有成效的5年。
壹、万科对成本管理内涵的诠释谈到万科成本管理，首先要关注的是万科对成本管理内涵的深刻定义：健康合理有序。
“健康”是指成本管理应符合制度要求，透明、规范，杜绝黑箱操作，摒弃个人利益的存在。
且通过前溯管理和内控，促进X公司相应环节运作的规范性。
----简单来说，就是成本管理需要壹个规范透明、壹心为公的内部环境。
在壹个争名夺利、损公肥私的氛围下谈成本管理无疑是天方夜谭。
“合理”是指在科学、准确的分析基础上，充分发掘成本管理空间，在有效的成本前置中，使成本支出能提升客户价值、带来经济收益，控制，减少无效成本的发生。
----强调成本投入和客户需求的匹配，强调杜绝浪费的思想，强调成本前置的手段。
“有序”是指通过精细化的成本管理，用准确的数据提供决策依据，使可研成本测算、目标成本、动态成本和结算成本相互印证且大体壹致，X公司对成本的发生具有较强的事前控制能力。
----阐述成本管理的最基本职责是对项目成本的有效把控和准确反馈。
几个“特别”、“出人意料”的词汇构成了万科成本管理的思想框架。
二、组织架构组织架构也是谈到万科成本管理中必须介绍的内容。
2020年(房地产项目管理)万科房地产项目目标成本及控制责任书测算指标
深圳市万科房地产有限公司SHENZHEN VANKE REAL ESTATE CO., LTD.编号：VKSZ/QR/MA013 版号：A/2生效日期：2008年3月24日万科地产内部机密不得外传（房地产项目管理）万科房地产项目目标成本及控制责任书测算指标(编号：) 项目期目标成本及控制责任书（第稿）深圳市万科房地产有限公司20 年月日编制依据及说明按照深圳市万科房地产有限公司经营规划和利润计划，为加强前期成本设计能力及过程中成本控制的力度，更好地贯彻落实项目的目标成本指标，成本管理部结合市场现状及项目具体情况，编制了《项目目标成本及控制责任书》，对项目整体的目标成本和各部门的控制责任作出了明确规定，编制主要依据如下：1．项目发展部：土地出让合同、报批报建费用明细；2．设计管理部：实施方案设计图纸、景观方案设计图纸、精装修工程建造标准、与材料部品标准、钢筋、砼、砌体等结构指标；3．采购管理部：招标工作计划；4．项目经理部：场地平整、土方、护坡、强夯、挡土墙、桩基方案，临时设施、社区管网建造标准、主体建安的过程控制、监理费用计划；5．销售经营部：景观分区建议，营销费用计划；6．财务管理部：资本化利息计算依据、管理费用计算依据。
本责任书已与相关部门讨论并达成一致。
执行过程中，由成本管理部整体负责。
各部门在控制责任成本的同时应主动向成本管理部反馈相关信息。
成本管理部年月日《项目目标成本及控制责任书》作为指导项目各项工作的重要依据，经公司讨论，审核通过项目整体成本目标及其中各项控制目标。
现予以发布，请相关部门遵照执行。
签发人：签发日期：200 年月日主送：公司管理层抄送：集团成本审算中心、（区域成本管理中心）一、项目整体目标成本指导书：1.项目概况1) 期规划指标⏹容积率: ，绿化率:⏹总建筑面积：m2，计入容积率的总建筑面积m2其中：可售面积：m2，不可售面积：m2⏹住宅总套数：套⏹总车位：个⏹入伙日期：年月2.成本目标项目目标成本确定为元/m其中建安成本元/m2附件：《目标成本测算表》集团统一版、《财务分析表》《项目规划指标表》、《跨期分摊表》4．成本设计关注手册二、各责任部门成本控制指标2．各部门责任成本中汇总如下（分作业成本和牵头控制成本）,有关作业成本和牵头二、各部门作业目标项目事务部项目发展部设计管理部采购管理部项目经理部销售经营部成本管理部项目事务部一、主要作业目标：1、根据项目开发计划按时完成项目报批报建工作，按计划、尽早获得规划许可证、施工许可证及预售许可证。
万科城成本控制指导书
万科城成本控制指导书成本控制指导书———期沈阳万科房地产开发有限公司成本管理部年月日成本控制指导书——期目的：明确项目成本控制目标及责任，指导项目开发决策；说明：1.2.3.4.目标成本：附表一：报批报建费用明细附表三：销售费用成本控制目标项目成本控制要点（二）———总控、期营销费用沈阳万科房地产开发有限公司成本管理部年月日项目成本控制要点（二）——总控、期营销费用为提高营销企划水平，有效控制项目销售费用成本，特制定本成本控制要点。
一、适用范围：1.二、计划控制目标1.四季花城项目销售费用总额度为万元。
综合销售成交均价元/M2，销售率％，销售成交合同总额的％，另加销售卖场包装、样板间费用万元）；2.销售费用实行分年独立总额控制，各年之间原则上不得结转；三、控制方式及要求1.销售费用控制责任部门为销售部，成本管理部负有监督执行、超支预警的责任；2.销售部应对花园新城项目销售费用作细化总结，报公司管理层、成本管理部，用以指导四季花城项目销售费用控制，避免费用计划与售楼进度脱节；3.销售部应指定专人负责销售费用管理，分期建立台帐；4.在各年销售费用总额之内，由销售部在当年开始之前提出使用项目的预算和计划，报公司讨论通过后报成本管理部备案，作为当年销售费用成本控制依据；5.销售部在各年计划执行过程中，可在总额控制范围内灵活调整使用单项费用额度，但单项计划超出％以上，无论当期营销费用总额有无结余，都应当书面报告成本管理部，经公司销售主管领导和总经理批准后方可实施；6.由设计或工程等其他部门具体操作的营销性质工程项目（如红线外道路绿化改造、临时性销售用房建造、卖场装修、样板间装修（包括家私及展示用品）、接待厅装修、售楼处装修、广告牌等），费用项目目标的控制由销售部负责，单项造价控制由操作部门负责。
7.对于某些销售、工程、设计等费用划分模糊的项目，由成本管理部负责划分，报公司批准后确定；8.示范单位家私、装饰用品、生活用品，设计部应在采购前确定回收方法和回收残值计划，待公司批准后方可实施；9.在现楼内装修样板间，销售部应事先制定展示时间、装修销售价格的计划，待公司批准后方可实施；10.如确因销售需要，销售费用需超出当年销售费用总额度，须报公司销售主管领导和总经理批准后方可实施。
万科成本管理手册
万科成本管理手册前言本手册是为公司工程管理工作提供的简明实用、可备查、可操作的程序化参考资料。
本手册的主要内容：公司的工程管理规范和制度，项目管理合理架构，工程管理的目标、实施方法和手段。
重点介绍了工程管理的操作流程，如施工的前期准备工作，中期的进度跟踪，质量监督，后期的分部分项验收和模拟验收，此外，还有工程的招投标，工程预结算，合同管理，材料设备选型和采购程序等，凡涉及公司工程管理方面的所有内容均包括在内。
本手册是深圳地产公司工程管理人员，通过多年的实践摸索出来的经验总结，以当前最新的资料、文献，以及国家有关政策和法规为依据，借鉴国内外同行的先进管理模式编写出来的，是全公司工程管理人员集体智慧的结晶。
由于水平有限，书中不妥之处在所难免，恳请读者批评指正，以使本手册不断完善更新，更好地为公司的科学化、规范化管理服务。
深圳市万科房地产有限公司工程管理部2000年12月于深圳目录1. 序22. 前言33. 工程管理组织架构63.1公司工程管理组织系统 63.2工程管理部组织架构及岗位职责 63.3成本管理部组织架构及岗位职责83.4项目经理部组织架构104. 公司工程管理规范和制度4.1项目经理部职权界定规范114.2项目经理部组织架构与定岗定编规范154.3项目经理部设立与撤消规范174.4工程文件资料管理规范194.5对供应商的评估管理规范224.6工程技术委员会管理规范254.7工程施工、监理及工程材料、设备采购招投标管理规范（修订稿）294.8工程管理部工地检查规范334.9工程施工组织设计审查规范354.10合同办理、审批及存档规范384.11格式化标准合同管理规范414.12乙方材料设备及乙方分包工程限价管理规范424.13工程预算、结算管理规范464.14对外付款审批责任规范5．工程质量监督工作要点(此部分请印刷厂打印)5。
1房屋工程质量监督要点5．2 玻璃幕墙工程监督要点5．3 市政工程质量监督要点5．4 关于监督的抽检规定5．5 燃气工程质量监督要点5．6 建筑电气安装工程质量监督核验要点5．7 通风与空调工程质量监督要点室内给排水及消防给水工程监督要点5．8 关于建筑防水工程验收现场检验的规定525. 工作程序和流程5.1设计阶段5.1.1设计监理545.2施工准备阶段5.2.1地盘交接及三通一平5.2.2招投标5.2.3合同评审和交底565.2.4开工审查575.2.5施工方案及技术交底审查585.3施工阶段5.3.1工程文件会签595.3.2材料定板会审595.3.3重要材料甲方见证送检605.3.4材料封板及进场申报验收615.3.5旁站监理625.3.6施工标准间和施工工艺样板验收635.3.7关键工序完工交接、试验、隐蔽验收645.3.8工程、材料设备采购计划申报655.3.9材料、设备供应商注册785.3.10工程材料设备网上集中采购795.3.11项目经理部月度质量检查665.3.12公司月度联合检查及工程项目评估报告675.3.13定期质量管理报告685.4竣工验收阶段5.4.1设备、电气专业每户竣工图695.4.2每户模拟验收705.4.3分部、单项及竣工验收715.4.4工程竣工总结765.5保修阶段意见反馈775.6工程管理培训6. 附图、表6.1附表1认可材料、设备供应商评估表856.2附表2供应商供货情况评估表866.3附图1合同审批及管理程序876.4附图2限价工作流程886.5附表3合同审批表896.6附表4招投标流程936.7附表5材料设备计划单946.8附表6材料设备选型定板及限价计划1006.9附表7限价材料询价情况比较表1016.10附表8价格审定表1026.11附表9三方签订及甲供材料超领用量表1036.12附表10招投标履行表1046.13附表11竣工结算单1056.14附表12工作联系单1076.15附表13签证单1076.16附表14中间验收评分表1076.17附表15竣工验收评分表1076.18附表16付款情况表107建造成本、设计成本、营销费用的控制第六条：项目经理部是项目建造成本的控制中心，项目经理部总经理对项目建造成本的控制承担直接领导责任；公司财务总监和审算部、财务部承担指导、评估和监控职责。
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（万科企业管理）(策)万科成本控制指导书
成本控制指导书
编制人：邵剑
审核人：
编制时间：年月日
目录
第一章成本测算总说明
第二章成本控制职责划分准则
第三章成本控制管理准则
附件:成本测算(方案阶段)
第一章成本测算总说明
一、成本测算
测算成本总价为25496万元；
建筑面积为51330M2，其中:
地上建筑面积43780m2，地下商铺建筑面积7550m2；
建筑面积单价:4967元/M2：
二、成本测算依据
本次成本测算根据设计部9月7日提供的经济指标进行测算。
第二章成本控制管理职责划分准则
一、组织管理责任划分为三个层面
◆成本总负责中心
X公司总经理层
◆成本费用发生中心
a.地价费用中心：项目发展部
b.设计费用中心：设计部
c.主体建安费用中心：项目部
d.营销费用中心：销售部、企划部
e.期间费用中心：财务部
◆成本费用审核和监控中心
成本管理委员会：成本管理部、财务部
二、基本职责划分
◆成本费用发生中心的基本职责
a.按照测算成本的目标，遵照相关规范和制度开展业务活动。
b.对施工现场、设计单位或经手的每单业务，在总经理授权范围内
代表X公司履行项目成本费用监控职责，且对其成本费用失控承
担直接和主要责任。
c.配合且接受成本费用指导监控中心按章行使的指导监控职责。
◆成本费用指导和监控中心的基本职责
a.组织编制开发项目的测算成本、目标成本费用总指标。
b.组织分解开发项目的具体明细目标成本费用指标。
c.组织编制开发项目的成本费用控制管理方案，且连同明细指标落
实到专业部门和专业负责人。
d.跟踪监控和分析评估目标成本费用执行情况，且提出可操作的指
导性意见。
e.建立健全目标成本费用管理体系，制定、修改、解释、培训目标
成本管理通则及其相关规范、制度。
三、《成本信息月报》的管理准则
每月7日前完成该项目的《成本信息月报》的编制，必须包括：本月成本和上月成本的差异；
第三章成本控制管理准则
壹、开发前期费用的控制管理准则
（一）内容
（二）控制管理准则
1．应注意勘察工作的实效性，避免重复测量定位；
2．设计部应注意设计费的合理使用，由于设计合同较多且工作相互关联，应分清各份设计合同的工作内容及工作范围，如设计院未及时完成工作应开
扣款单；
3．项目部合理应布置临时道路、临时水电位置，选取经济方案施工；二、主体建安费用控制管理准则
（一）内容包括
（二）控制管理准则
1.充分进行施工准备：
1)招投标选择优秀而可信的施工队伍；
2)制定严密的施工合同，特别是以下几方面：
A、明确承包工程范围、甲供范围、限价范围和预结算办法；
B、封死预算外施工组织措施费；
C、明确无定额项目的费用计算方法；
D、配合费、采保费，在总包合同中明确；
E、明确要求乙方承担保修责任和业主质量索赔；
F、明确设计变更及现场签证的操作方法；
3)工程管理部组织完成施工组织设计方案，确保方案的可靠性、经济性；
4)进行施工图预算，且严格审查确认中介机构提交的预算报告；
2.加强图纸会审的力度，特别是各专业图纸的配合及交叉工作，尽可能在施
工图会审时发现问题，减少设计变更，避免现场的返工；
3.加强现场管理，减少现场签证；现场工程师及监理加强对签证中隐蔽工程
的工作量的审核；
4.在目标造价指标控制范围内，选用公共部位和室内装饰性材料及设备；
1)甲供材料、设备的采购原则上必须实行招投标；
三、公共管网配套费用
（一）内容
（二）控制管理准则
1.尽可能减少或消灭政府垄断工程成本中不合理的成分;对于不属于四大
配套X公司范围内的工程原则上不让其施工。
2.严格控制配合水、电、煤等专业工程的零星人工签证;
3.对水、电等附属配套公建工程实行全面招投标;
4.安保系统必须做好方案论证评估工作，且从全区范围考虑设备的配置；
四、景观绿化费用的控制管理准则
（一）内容
（二）成本控制管理准则
1.严格按目标成本总额控制，进行限价设计，做好每壹稿景观绿化方案
设计的成本测算工作；
2.工程全面实行招投标，对于绿化工程必须采用苗木清单的招标工作；
3.直观性装饰材料实行甲供或甲控，按目标成本选用经济美观的建筑装
饰材料；
4.特别做好绿化、景观的方案论证，避免由于效果不满引起的返工费用；
五、配套费用的控制管理准则
（一）内容
（二）成本控制管理准则
1.严格按目标成本总额控制，进行限价设计，特别是公建项目的装修工
程；
2.工程全面实行招投标；
3.结构造价控制管理准则和项目主体相同；
六、开发间接费的控制管理准则
（一）内容
（二）控制管理准则
1.通过招投标确定工程监理单位；
2.监理进度款的支付和监理质量挂钩；
3.严格审核造价咨询单位的资质，制定严格的审价合同；。