万科成本管理分析
万科房地产目标成本管理
房地产目标成本管理2010年07月11日 11:30房地产目标成本管理1. 目的提高公司成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。
2. 范围本实施细则适用于所属各地产公司。
为所属各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。
3. 职责3.1 公司成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实，公司财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。
3.2 所属各地产公司负责贯彻实施。
4. 方法与过程控制4.1 目标成本释义4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。
应体现公司“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。
4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本月评估》。
4.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。
建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。
各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。
4.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。
4.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。
4.2 目标成本管理原则4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。
4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。
4.2.3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。
4.2.4 动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。
万科成本管理制度
万科成本管理制度一、总则l、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。
2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。
3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。
二、房地产成本管理职责（一）成本管理部的成本管理职责1、制定、修正成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。
2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。
3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。
立项审查的重点是：◆立项资料是否齐全、规范；◆市场定位是否明确、恰当；◆投资成本估算是否经济、合理；◆投资回报是否符合利润目标要求；◆投资风险能否有效控制。
4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编成本报表；分析、总结项目成本控制情况。
协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。
5、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。
6、组织成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广内外成本管理经验．寻求降低成本的有效途径，促进成本管理水平的提高。
7、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。
中海龙湖万科地产的成本管理亮点
中海龙湖万科地产的成本管理亮点中海、龙湖、万科地产的成本管理亮点第一部分：中海地产中海地产项目发展成本管理制度试行这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。
总体思路以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。
具体做法及要求1、调整组织架构（1）在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。
（2）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。
（3）总部各部门的职责分工：a 投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控中海龙湖万科地产的成本管理亮点项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。
b 规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。
c 营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
d 财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
e 发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。
（4）各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。
财务与成本管理——万科集团盈利能力分析
无锡太湖学院会计学院期末考查作业2015-2016-2作业日期：2016年6 月6日万科集团盈利能力分析摘要：本文主要是通过对企业盈利能力以及其相关概念进行了分析，同时对于万科地产盈利能力指标进行了概述，通过对万科地产的相关数据进行计算分析，找到目前万科地产存在的盈利问题，进而提出自己对于改进万科地产盈利能力的相关的建议。
关键词：万科集团，盈利能力一、盈利能力作用意义概述盈利能力，也称获利能力，是指企业在一定时期内赚取利润的能力，追求利润最大化是企业的动力所在。
盈利能力分析是企业财务分析的重点,是企业管理活动的出发点和归宿点。
财务结构分析、偿债能力分析等分析工作的根本目的是通过分析及时发现问题，改善企业财务结构，提高企业偿债能力、经营能力，最终提高企业盈利能力，促进企业持续稳定发展。
企业经营业绩的好坏最终可通过企业的获利能力来反映，无论是企业的管理层、投资者、债权人、或其他利益相关者都非常关心企业的获利能力。
因为企业获利能力的大小，与管理人员的工作业绩、投资者的投资收益、债权人的债权安全、企业职工的工资水平乃至整个国家的财政收入等都息息相关。
作为投资人,主要关注的是企业投资的回报率；而对于一般投资者而言,关心的是企业股息、红利的发放问题；对于拥有企业控制权的投资者,则会更多地考虑如何增强企业竞争力、扩大市场占有率、追求长期利益的持续、稳定增长；债权人也要通过盈利状况的分析以准确评价企业债务的偿还能力，控制信贷风险。
所以不论是投资人、债权人还是企业经营管理人员,都日益重视企业盈利能力的分析。
这就需要对企业进行盈利分析，才能反映和衡量企业经营业绩，发现经营管理存在的问题，进而采取措施解决问题、提高企业收益水平。
二、万科公司营运能力的分析（一）万科集团简介万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。
2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。
万科企业的财务分析报告(3篇)
第1篇一、概述万科企业股份有限公司（以下简称“万科”或“公司”）成立于1984年，是中国领先的房地产开发企业之一，总部位于深圳。
公司业务涵盖住宅开发、商业物业、物业管理、物流仓储等多个领域。
本文将对万科的财务状况进行详细分析，旨在评估其经营状况、盈利能力、偿债能力、营运能力以及发展前景。
二、财务报表分析1. 资产负债表分析（1）资产结构分析截至2023年12月31日，万科的总资产为人民币9,812.29亿元，其中流动资产为人民币4,675.78亿元，非流动资产为人民币4,236.51亿元。
流动资产占比较高，说明公司短期偿债能力较强。
（2）负债结构分析截至2023年12月31日，万科的总负债为人民币6,717.23亿元，其中流动负债为人民币5,239.78亿元，非流动负债为人民币1,477.45亿元。
流动负债占比较高，说明公司短期偿债压力较大。
（3）所有者权益分析截至2023年12月31日，万科的所有者权益为人民币2,095.06亿元，占公司总资产的比例为21.24%。
所有者权益占比较低，说明公司对负债的依赖程度较高。
2. 利润表分析（1）营业收入分析万科2023年的营业收入为人民币8,642.17亿元，同比增长10.34%。
营业收入增长主要得益于公司住宅开发业务和物业管理业务的增长。
（2）毛利率分析万科2023年的毛利率为21.42%，较2022年有所下降。
毛利率下降主要受原材料价格上涨和市场竞争加剧的影响。
（3）净利润分析万科2023年的净利润为人民币410.12亿元，同比增长5.78%。
净利润增长主要得益于公司住宅开发业务和物业管理业务的盈利能力提升。
3. 现金流量表分析（1）经营活动现金流量分析万科2023年的经营活动现金流量净额为人民币543.65亿元，同比增长15.12%。
经营活动现金流量净额的增长表明公司经营活动产生的现金流入能力较强。
（2）投资活动现金流量分析万科2023年的投资活动现金流量净额为人民币-394.88亿元，主要由于公司加大了对房地产项目的投资。
万科成本管理规划
公
城
司
市
的
与
投
市
资
场
策
论
略
证
项
目
获
可
取
研
项
评
目
审
土
论
地
证
析
1.1 项目论证阶段的成本管理：
项目可研评审论证报告
① 项目总论 ② 项目风险及建议 ③ 城市板块及项目细分市场分析 ④ 项目市场与产品定位 ⑤ 项目分期开发计划 ⑥ 项目销售进度计划及分期售价 ⑦ 项目收益测算
附件：市场分析报告、合作方研究、合作协议草案、项目 附图资料(含概念规划草案)、法律意见书等。
1.2 项目策划阶段的成本管理：
项目论证阶段
项目立项
策划阶段
项目策划阶段
设计管理阶段
主体结构开工
开盘销售
工程施工阶段
竣工
入伙 入伙管理阶段
拓
展
组织项目论证
销售管理阶段
营
销
初步产品定位
设 计 规划要点/规划草案
组织项目策划/产 品、市场及客户 定位研究
概念规划设计
工 程
前期工程配套的调研及配合
成 本 估算
概念规划设计
工 程
前期工程配套的调研及配合
成 本 估算
测算
营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及 销售前准备
销售事务管理
入伙事务管理
方案设 计
扩初设计
施工图设计 工程施工配合、销售配合及入伙配合
设计配合、供应商考察及招标、 施工准备及桩基等工程施工
主体结构施工至 具备预售条件
工程施工 至竣工验 收
成本测算基本要求
万科房地产公司成本管理六控制
万科房地产公司成本管理六控制2009-10-21 清华领导力培训顾伟京房地产公司成本治理方面加强资金治理，增加资金操纵的打算性。
集中资金治理，减少资金沉淀收集国家税收政策信息，进行税收筹划，争取合理的低税务成本。
笔者对房地产公司做过深入的调查，也亲自做过地产项目，大部分地产商最头疼的是成本治理，因为这直截了当关系到他们的利润，而地产企业成本治理所具有的特性（6特性）与咨询题（6咨询题）导致了成本治理的难度增加，因此研究房地产公司成本治理也就成为房地产企业势在必行的一项重要工作。
房地产公司成本治理差不多上可分为土地成本、前期费用、工程成本、营销成本、治理费用和财务费用六大部分，其中，土地成本和工程成本所占比较比重较大，合计可达75%—90%（部分学者认为是80%-90%,个人认为前期费用与营销成本的比重有较大的变化空间，故而会使土地成本与工程成本的下限达到75%），土地成本因政府操纵价格使得压缩空间较小，而工程成本、营销成本因涉及因素复杂使得压缩空间较大，前期费用也存在一定的压缩空间。
因此，工程成本操纵是房地产企业成本操纵的关键所在，同时也应关注前期费用和营销成本的操纵。
下面将对上述六大项成本的操纵要点进行详细研究。
1. 土地成本土地成本的操纵要点应重点关注项目前期的可行性研究和合作方的调查，保证土地成本支出的可行性，同时也应关注一些市政费用的支出。
在可行性研究时，应该深入调研，对项目信息和市场信息以及编写可行性研究报告时严加操纵。
在新征土地时，应通过建立科学的土地评估体系、投标评审、确定合理报价、争取政府优待等方法来操纵征地费用。
通过在法律范畴内尽量操纵费用的方法来操纵拆迁安置费用。
通过公司的工程治理体系来操纵自建部分的市政费用。
通过与政府沟通协商来操纵政府部分的市政费用。
在合作开发时，应通过开展尽职调查，减少操作风险；合作方式、分成比例的选择以双赢为目的；付款总额、付款时刻上选择利于公司利益的方式，尽量延长付款时刻和增加付款次数等手段来进行成本操纵。
万科集团战略成本管理案例研究
一、引言
随着全球经济的不断发展和市场竞争的加剧，企业财务战略优化已成为实现 持续增长的重要手段。万科集团作为我国房地产行业的领军企业，面临着诸多挑 战和机遇，其财务战略优化具有重要意义。本研究旨在探讨万科集团财务战略优 化问题，分析其现状、存在的问题并提出改进措施，为类似企业提供借鉴。
二、文献综述
结论
本次演示通过对万科集团发展战略的深入研究，揭示了其战略执行的成功与 不足之处。同时，针对存在的问题，提出了相应的建议，以期为类似企业在竞争 激烈的市场中取得成功提供有益的借鉴。然而，本研究也存在一定的限制，如数 据来源的单一性和研究视角的局限性等，未来可以从更多角度对万科集团的发展 战略进行深入探讨。
（1）制定明确的战略目标：万科集团始终坚持以客户需求为导向，通过优 化资源配置、提高运营效率等措施，实现企业价值最大化。
（2）构建全面预算管理体系：通过预算编制、执行、监控和调整等环节， 实现对公司整体运营活动的有效控制。
（3）实施精细化成本控制：在项目开发、采购、营销等环节严格控制成本， 并采取针对性措施降低非必要支出。
三、研究方法
本研究采用文献研究法、案例分析法和专家访谈法相结合的方式进行研究。 首先，通过查阅相关文献，梳理出财务战略优化的相关理论；其次，选取万科集 团为研究对象，深入分析其财务战略现状及存在的问题；最后，通过专家访谈法， 收集并整理专家对万科集团财务战略优化的意见和建议。
四、结果与讨论
本研究发现，万科集团的财务战略存在以下问题：（1）资产负债率偏高， 财务风险较大；（2）现金流管理不足，资金利用率不高；（3）投资策略过于保 守，影响企业发展速度。
文献综述
近年来，国内外学者针对企业战略成本管理进行了广泛研究。其中，万科集 团作为典型案例受到了诸多。学者们对万科集团的战略定位、成本管理体系、成 本控制措施等方面进行了深入剖析。然而，已有研究主要集中在静态分析上，较 少涉及动态视角，且对万科集团战略成本管理的成功与失败原因探讨不足。
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•企业竞争策略：
•
——成本领导策略
•
——产品差异化策略
•
——重点集中策略
成本管理的目的不仅在于降低成本，更重要的 是为了建立和保持企业的长期竞争优势。 企业必须探求提高（或不损坏）其竞争地位的 成本降低途径。
• 例：Dell；沃尔玛；格兰仕 • Sony；Panasonic；
2、成本的基本认识
万科成本管理分析
2020年5月29日星期五
主要内容
• 一、万科成本管理的实践 • 二、房地产成本核算 • 三、房地产成本信息化管理 • 四、房地产成本管理的几个观点 •
•一、万科成本管理的实践
•万科 企业股份有限公司简介
▪ 1984年成立于深圳，1991年开展房地产业务； ▪ 1988年公开发行股票，1990年深交所上市
•竣工结 算
3.1 新项目发展成本控制
控制要点：稳健性 合理确定估算基础，合理预计工程量和工 程综合单价。
控制原则：准确、客观、全面、谨慎预测新项目成本 。
需求文件：《新项目发展可行性评审体系》
3.2 设计成本控制
控制要点：合理的产品技术经济指标 设计周期、设计质量。
控制原则：经济合理性最大。
需求文件： 《规划设计工作流程与评审制度》
▪ 在全国15个城市开发房地产； ▪ 以住宅开发为主； ▪累计竣工600万平米； ▪目前年开发量150万平米 ▪ 目前总资产： 110亿元人民币
▪ 目前净资产： 45亿元人民币
•长春
•沈阳
•北京 •天津
•鞍山 •大连
•成都
•南京
•武汉•南昌
•上海
•佛山 •广州
•中山 •深圳
1、成本管理的重要性
3.3 招标成本控制
控制要点：获取竞争性低价成本 尽量采用工程量清单方式 集中采购
控制原则：全面招标原则 合理低价中标原则 透明公正原则
需求文件：《工程及材料招标管理办法》
3.3.1 费率招标的弊端
总价不确定，对于项目最终成本没有清晰的标准； 结算核对工程量时易发生纠纷，核对时间冗长； 变更签证的单价未确定，施工方以难度高、时间紧为由要求提 高单价； 匆忙开工、审图不细导致施工过程变更多，增加成本； 对于不合理的技术指标（如钢筯含量、砼含量）不能及时发现 ，发现后已没有整改的可能； 对成本人员的个人水平依赖性较大。
•成本的定义
• 成本是企业在产品生产经营过程中，为取得收入 而发生的需要补偿和可以控制的各种耗费。
• A、成本是生产过程中所有发生的各种耗费之 和；
• B、成本是经营过程中所有经济利益流出的迭 加。
•几个基本成本概念
建造成本：指项目的建筑安装成本。包括：开发前 期准备费、主体建筑工程费、主体安装工程费、社 区管网工程费、园林环境费、配套设施费6大项。
和经过努力所要实现的成本目标；是项目成
本的控制线。
动态成本：是项目实施过程中各个时期体现的预期成 本
•管理原则结：果体。现目标成本的先进性
•
目标成本的严肃性(纳入绩效考核)
•
•管理工具：动态成本反映系统平台
•
成本指标数据库
实施过程
•竣工结算 •施工组织
与 •材料采购 •施工图设
计 •扩初设计 •规划设计 •新项目发展
•结算成本 分析
•动态成本 •目 标 成 本
•目标成本 测算 二 •目标成本 测算 一 •成本估算
• 目标成本形成
• 动态成本控制
3) 作业过程管理
是通过对房地产各个作业过程进行成本控制，实现降低成 本的目的。
•房地产成本作业过程：
•总目标
•招标
•规划设计 •项目发展
•销售及物业管理
•施工 •签约
•主要内容（2）——反馈指标
•实施要点
•总经理
•牵头
•成本部
•组织
•主体部门
•配合部门
•形 •讨成论
•执 行
•《责任成本管理办法》
•普及 •责任成本管理办法
•制定
•实现
•成本阶段性目标
•责任成本考核报告 •定期考核
•公布
2) 目标成本管理
•基本概念：
目标成本：目标成本是企业预先确定的、在一定时期 内
3.3.2 工程量清单招标的优点
总价和单价两方面的充分竞争 ； 降低职业风险 ，对成本人员的个人水平的依赖性降低； 提高工作效率 ，尤其是能大大缩短结算核对时间； 便于成本数据积累，建立成本数据库： 工程总价准确，可提高进度款的支付比例，发挥资金优势 有更合理的时间办开工手续；发现设计失误，减少变更 及时评估出造价咨询公司的工作质量
4、房地产成本管理的常见问题
无效成本时常发生； 设计变更引发成本大量增加； 存在超合同付款； 结算成本不准确； 结算后成本的发生； 质量不足成本和质量过剩成本同时存在。
•企业成本管理方法的发展
•责任成本 法
•成本管理的方向
•万科成本管理模式基本构架：
•组织系统 •信息系统 •控制系统
3.2 设计成本控制
•70%的成本由设计阶段确定
建筑专业：准确的定位、合理的经济技术指标 结构专业：设计人员的经济意识、合理的安全系数 设备专业：材料设备的性价比、兼顾长期使用成本
3.2 设计阶段的主要经济指标
•容积率 •建筑占地面积 •单方钢筯含量 •单方砼含量 •窗地比 •建筑周长面积比 •……
•责任成本体系建立目的：
•
令全员实施自觉的成本管理行为
•合理的架构分工——责任成本前提
成本管理部：工作性质：财权的控制活动多过业务活动
；
制造成本范畴而非建安成本；
组织型成本管理而非审价算帐型
•项目经理部：工程进度、质量；
•工程管理部： 供应商管理与技术方案；
•规划设计部： 设计图纸
•主要内容（1）——要素概括
开发成本：指项目的制造成本。开发成本=土地获 得价款+建造成本+开发间接费
完全成本：完全成本=开发成本+期间费用。完全成 本中不包含营业税金。
项目成本：在未特别说明时，一般指项目的“开发 成本”。
3、房地产成本的特性
成本构成的复杂性；（由项目特性决定） 成本计算的多次性；（估算、预算、结算） 成本个性较强，不同项目的成本差异性明显； 房地产成本投入的巨额性； 成本核算的难度较大； 成本发生的长期性，资金成本是影响成本高低 的重要因素； 房地产使用寿命周期长，质量维护、物业管理 等售后成本是成本控制不容忽视的重要内容。
•领导机构
•责任成本管理
•公司总经理层
• 管理工
•目标成本管 具 •成本管理软件 理
•管理制
•作业过程管理 度 •成本、工程文件
1) 责任成本管理
责任成本体系通过确定责任主体和评价部门，通过 技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整 体成本的合理性和先进性。
•责任成本管理体系要素： • （1）责任范围； （2）责任人 • （3）评价标准； （4）评价人