公司治理案例
公司治理案例精选
公司治理案例精选公司治理是指公司内部管理结构和运作机制的一系列制度安排和管理实践。
良好的公司治理对于公司的长期发展和稳定至关重要。
下面我们将介绍一些公司治理案例，以帮助大家更好地理解公司治理的重要性和实践方法。
1. Enron公司丑闻。
Enron公司是美国一家能源公司，曾经是世界上最大的公司之一。
然而，由于其高管利用会计漏洞和财务欺诈手段，导致公司在2001年破产。
这一案例揭示了公司治理中的道德风险和内部监管不力的问题。
Enron公司的倒闭也引起了对公司治理法规的重大改革，提高了对公司高管和董事会的监督力度。
2. 腾讯公司的成功经验。
腾讯公司是中国领先的互联网公司，其成功的公司治理经验值得借鉴。
腾讯公司注重股东权益保护，建立了健全的董事会和监事会，实行了高效的内部监督机制。
此外，腾讯公司还重视员工激励和企业社会责任，形成了良好的企业文化和社会形象。
这些做法为公司的持续发展和稳定奠定了基础。
3. 摩根大通银行的金融危机。
2008年，摩根大通银行因金融衍生品交易和次贷危机而陷入困境，这一案例揭示了金融机构公司治理中的风险管理问题。
摩根大通银行在公司治理上存在着风险管理不足、内部控制不严等问题，导致了严重的金融危机。
这一案例提醒我们，金融机构在公司治理中需要更加注重风险管理和内部控制，以确保金融市场的稳定和健康发展。
4. 阿里巴巴的合伙人制度。
阿里巴巴是中国知名的互联网公司，其独特的合伙人制度成为了公司治理的亮点。
阿里巴巴通过合伙人制度实现了公司管理和股权激励的良性循环，吸引了大量优秀的人才加入公司。
阿里巴巴的成功经验表明，公司治理需要不断创新和改进，以适应不同行业和发展阶段的需要。
以上案例充分展示了公司治理在企业发展中的重要作用和实践方法。
通过对这些案例的深入分析和总结，我们可以更好地理解公司治理的核心理念和关键要素，为企业的长期发展提供有益的借鉴和启示。
希望以上案例能够对大家有所启发，引起对公司治理重要性的重视和思考。
公司治理__法律案例(3篇)
第1篇一、案件背景某股份有限公司（以下简称“公司”）成立于2008年，注册资本为1亿元。
公司主要从事房地产开发、物业管理、商业运营等业务。
公司成立初期，由五位股东共同出资设立，分别为：甲、乙、丙、丁、戊。
在公司经营过程中，由于股东之间的利益分歧，导致公司治理出现严重问题，进而引发股权纠纷。
二、案件经过1. 股东权益受损在公司经营过程中，甲、乙、丙、丁四位股东发现，戊股东利用其在公司担任董事长的职务，侵占公司财产，损害其他股东权益。
具体表现为：（1）未经股东会同意，将公司土地出售给个人，获取高额利润，并将该利润归为己有；（2）未经股东会同意，将公司部分房产出售给个人，获取高额利润，并将该利润归为己有；（3）未经股东会同意，将公司资金借给个人，获取高额利息，并将该利息归为己有。
2. 股东会决议甲、乙、丙、丁四位股东联合提出召开股东会，要求解决戊股东侵占公司财产的问题。
然而，戊股东利用其在公司担任董事长的职务，阻止股东会召开。
在多次协商无果的情况下，甲、乙、丙、丁四位股东决定向法院提起诉讼。
3. 法院审理法院受理此案后，依法进行了审理。
在审理过程中，法院查明以下事实：（1）戊股东在未经股东会同意的情况下，将公司土地出售给个人，获取高额利润，并将该利润归为己有；（2）戊股东在未经股东会同意的情况下，将公司部分房产出售给个人，获取高额利润，并将该利润归为己有；（3）戊股东在未经股东会同意的情况下，将公司资金借给个人，获取高额利息，并将该利息归为己有。
根据《公司法》及相关法律规定，法院判决如下：（1）戊股东侵占公司财产的行为无效，应将侵占的财产返还给公司；（2）戊股东应承担相应的赔偿责任，赔偿其他股东因其侵占公司财产而遭受的损失；（3）戊股东不再担任公司董事长职务。
三、案例分析1. 公司治理的重要性本案中，公司治理出现问题，导致股东权益受损。
这充分说明了公司治理的重要性。
良好的公司治理能够确保公司合规经营，维护股东权益，促进公司持续健康发展。
公司治理经典案例
公司治理经典案例公司治理是指公司内部的组织结构、管理体系和决策程序，以及公司与股东、债权人、员工、客户、供应商、政府等各方利益相关者之间的关系。
在现代企业管理中，良好的公司治理是保障企业健康发展和持续经营的重要保障。
下面我们将介绍一些公司治理方面的经典案例，以期能够帮助大家更好地理解公司治理的重要性和实践方法。
1. 宝洁公司。
宝洁公司是全球最大的日用消费品生产企业之一，其公司治理一直备受关注。
宝洁公司在公司治理方面的经典案例是其采用了双重领导结构。
公司设立了董事会和管理委员会，由不同的人员分别负责公司的监督和管理。
这种双重领导结构有效地分离了公司的监督和管理职能，避免了权力过于集中的问题，保障了公司的长期发展。
2. 谷歌公司。
作为全球最大的互联网公司之一，谷歌公司在公司治理方面也有着许多值得借鉴的经典案例。
谷歌公司的董事会由一群充满创新精神的高管组成，他们不仅对公司的战略决策进行监督，还积极参与公司的日常经营管理。
这种开放式的董事会结构，有利于公司快速决策和灵活应变，保证了公司在快速变化的市场环境中保持竞争优势。
3. 腾讯公司。
作为中国最大的互联网公司之一，腾讯公司在公司治理方面也有着许多值得借鉴的经典案例。
腾讯公司的董事会在公司治理中发挥了重要作用，他们不仅对公司的战略决策进行监督，还积极参与公司的日常经营管理。
腾讯公司的董事会成员来自不同领域，他们的多元化背景有利于公司的决策多元化，保证了公司在不同领域的发展都能够得到有效的监督和支持。
以上所述的公司治理经典案例，都展现了不同公司在公司治理方面的成功经验。
这些案例不仅为我们提供了宝贵的借鉴和参考，也为我们展现了公司治理在现代企业管理中的重要性和实践方法。
希望大家能够从这些经典案例中汲取经验，不断完善和提升自己公司的治理水平，为公司的长期发展和持续经营提供重要保障。
上市公司治理 优秀案例
上市公司治理优秀案例
以下是一个关于上市公司治理的优秀案例：华熙生物（688363.SH）成功入选“中国上市公司协会2023年公司治理最佳实践案例”，并被收录至《中国上市公司治理报告》。
作为全球知名的以合成生物科技为驱动的生物科技公司、生物材料全产业链平台公司，华熙生物一直将合规、高效的公司治理视为企业生存发展的重要基础和生命红线，经过不断探索公司治理实践，已形成一套结构合理、程序严密、决策科学、运作高效、协调有序的治理机制，在董事会治理、信息披露、投资者关系管理、社会责任履行等方面开展了卓有成效的特色实践。
2023年，华熙生物公司董事会新增设立了ESG委员会，将全面可持续发展理念融入公司经营管理，着力推动ESG体系建设，定期对ESG相关实践动作进行披露。
在“长期主义”的指引下，公司将始终对标国际ESG标准和要求去践行企业发展，向着国际一流企业方向迈进，最终“跨越周期”，实现企业自身的高质量发展。
上市公司治理是一个复杂的系统工程，需要不断地探索和创新。
这些优秀案例为其他上市公司提供了有益的借鉴和启示。
公司治理与内部控制案例
公司治理与内部控制案例在当今竞争激烈的商业环境中，有效的公司治理和内部控制是确保公司长期发展和可持续成功的关键。
公司治理涉及公司管理结构、监督机制和决策流程，以确保公司的利益与利益相关方的利益一致。
内部控制则是为了保护公司的资产、确保财务信息的准确性和保障公司的合规性。
一个成功的公司治理和内部控制案例是日本汽车制造商丰田公司。
丰田公司以其卓越的公司治理和内部控制机制而闻名，这让公司在汽车行业取得了长期的成功和领先地位。
丰田公司的公司治理结构非常清晰，包括董事会、监事会和高级管理团队。
公司的董事会由独立的董事和高级管理人员组成，以确保公司的决策是客观和透明的。
此外，丰田公司的内部控制系统也非常严格和有效。
公司制定了详细的财务和风险管理政策，确保公司的资产和财务信息受到充分保护。
公司内部控制制度还包括内部审计部门和风险管理部门，他们定期审查公司的运营和财务状况，以确保公司的运营符合法律法规和公司政策。
另一个成功的公司治理和内部控制案例是苹果公司。
苹果公司的公司治理结构非常注重创新和透明度，公司的董事会由杰出的独立董事和高管组成，确保公司的战略决策和治理机制是客观和公正的。
公司的内部控制系统也非常强大，包括严格的财务管理政策和风险管理措施，确保公司的资产和财务信息受到充分的保护。
在公司治理和内部控制方面出现问题的案例是美国的恩隆公司。
恩隆公司在公司治理和内部控制方面存在严重的缺陷，公司的董事会和高级管理团队之间的合作和信息共享不足，导致公司的决策和治理机制不够有效和透明。
公司的内部控制系统也存在漏洞，公司的财务信息和资产保护不够完善，导致公司的财务和声誉受到严重的损害。
综上所述，公司治理和内部控制是公司长期成功和可持续发展的关键。
成功的公司治理和内部控制案例如丰田和苹果公司展示了公司治理和内部控制的重要性，而出现问题的公司治理和内部控制案例如恩隆公司则警示我们公司治理和内部控制的重要性。
公司应该建立健全的公司治理和内部控制机制，确保公司的利益和利益相关方的利益一致，保护公司的资产和财务信息，实现公司的长期成功和可持续发展。
公司治理优秀案例(3篇)
第1篇一、引言公司治理是企业健康发展的基石，良好的公司治理能够确保企业长期稳定发展，实现股东价值最大化。
在全球经济一体化的背景下，越来越多的企业开始重视公司治理的重要性。
本文将以华为为例，探讨其公司治理的优秀实践，分析其如何通过长期主义和创新发展实现持续增长。
二、华为公司治理概述华为技术有限公司成立于1987年，是中国领先的通信设备和信息技术解决方案供应商。
经过30多年的发展，华为已成为全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，业务遍及170多个国家和地区。
华为的成功离不开其独特的公司治理模式。
三、华为公司治理的优秀实践1. 股权结构华为的股权结构具有特殊性，公司采取的是员工持股制度。
这种制度使得员工成为公司的主人，从而激发员工的积极性和创造力。
员工持股制度有助于实现以下目标：- 利益共享：员工持股使得员工与公司利益紧密相连，共同追求公司发展。
- 责任共担：员工持股制度促使员工更加关注公司长远发展，减少短期行为。
- 风险共担：员工持股使得员工承担一定风险，从而增强风险意识。
2. 董事会与高管层华为的董事会由外部董事和内部董事组成，外部董事由知名企业家、学者等担任，内部董事由公司高级管理人员担任。
这种结构有助于引入外部专业人才，提升公司治理水平。
华为的高管层由具有丰富行业经验和高度责任心的专业人才组成。
公司注重人才培养，通过内部晋升和外部引进相结合的方式，选拔优秀人才担任重要职务。
3. 内部控制与风险管理华为建立了完善的内部控制体系，确保公司运营的规范性和透明度。
公司注重风险管理，通过建立风险管理体系，识别、评估和控制各类风险，保障公司稳健发展。
4. 创新驱动华为始终坚持以客户为中心，持续加大研发投入，推动技术创新。
公司建立了全球研发网络，与全球顶尖科研机构合作，不断提升核心竞争力。
5. 企业文化华为倡导“以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗”的企业文化。
这种文化使得华为员工始终保持高昂的斗志和强烈的使命感，推动公司不断向前发展。
近年来典型的公司治理案例
近年来典型的公司治理案例一、引言公司治理是指公司内部的运营和管理机制，包括决策权的分配、监督机制、利益相关者的参与等。
在市场经济体系中，优秀的公司治理可以提高企业的效率和竞争力，保护股东利益，增强社会信任度。
本文将分析近年来典型的公司治理案例。
二、华为公司华为是中国最大的私营科技企业之一，也是全球领先的电信设备制造商之一。
华为公司实行董事会与监事会双重治理结构，董事会负责决策、监督和管理业务，监事会负责对董事会工作进行监督。
此外，华为还设立了审计委员会、战略委员会等专门委员会来协助董事会工作。
在华为公司中，创始人任正非担任董事长职位，并且拥有相当大比例的股权。
但是，在股东大会上，他不得不接受其他股东的投票表决。
此外，在董事会中，华为还设置了独立董事和非执行董事来保证决策公正性。
三、阿里巴巴公司阿里巴巴是一家中国电子商务公司，成立于1999年。
阿里巴巴的治理结构中，董事会和监事会相互独立，并且都由股东选举产生。
董事会负责公司的经营管理，监督委员会则负责对董事会工作进行监督。
阿里巴巴在上市之前就开始了股权分离制度的实践。
该制度将公司管理层和股东的利益分离开来，保证了公司决策的公正性和透明度。
此外，阿里巴巴还设立了独立董事和审计委员会等专门委员会来保证决策公正性。
四、特斯拉公司特斯拉是一家美国电动汽车制造商，成立于2003年。
特斯拉采用的是单一股权结构，即创始人埃隆·马斯克拥有绝对控制权。
但是，在2018年马斯克发布推文称要将特斯拉私有化之后，该公司遭到了投资者的质疑和调查。
为了解决这一问题，特斯拉在2018年底重新组建了董事会，并增加了两名独立董事。
此外，特斯拉还设立了审计委员会、薪酬委员会等专门委员会来保证决策公正性。
五、Uber公司Uber是一家美国的打车软件公司，成立于2009年。
在2017年，该公司曝出了多起丑闻，包括CEO特拉维斯·卡兰尼克被曝光在公司文化中存在性别歧视和骚扰问题等。
公司治理案例库
公司治理案例库一、“独裁”的创始人与员工的反抗。
有这么一家科技初创公司，创始人是个技术大牛，那家伙，技术上的事儿就没有他搞不定的。
但是呢，他在公司治理上就有点“独裁”啦。
大事小事都得他拍板，完全不把其他管理层和员工的意见当回事儿。
就比如说，在产品设计方向上，团队经过大量的市场调研，给出了一个新的方案，这个方案能满足大多数用户的需求，还能让产品在竞争中脱颖而出。
可是创始人呢，他就觉得自己的想法才是最酷的，完全不顾大家的苦口婆心，强行按照自己的想法推进。
结果呢，产品推出后市场反应冷淡，用户不买账啊。
员工们一开始还忍着，毕竟创始人是老大嘛。
但是随着这种情况越来越多，大家心里都有怨气了。
有一次，公司要参加一个重要的行业展会，在展会的布展方案上，创始人又开始独断专行。
员工们终于忍不住了，几个核心员工联合起来，跟创始人来了一场“摊牌”谈判。
他们拿出详细的数据和分析，指出之前的错误决策给公司带来的损失，并且提出了如果继续这样下去，他们可能会集体离职。
这可把创始人吓了一跳，他这才意识到自己的问题，开始慢慢改变公司治理方式，学会倾听大家的声音。
二、家族企业的传承之乱。
这是一个家族企业的故事。
老一代的创业者辛辛苦苦把企业做大做强，到了要交班的时候，问题就来了。
他有好几个子女，每个子女都觉得自己有能力接手公司。
大儿子呢，在销售部门工作多年，人脉广，觉得自己可以带领公司开拓更广阔的市场；二女儿呢，是财务出身，把公司的账目管得井井有条，她觉得自己能从财务角度让公司更加稳健发展；小儿子呢，虽然年轻，但是对新技术特别感兴趣，他想把公司往高科技方向转型。
老一代创业者一时也拿不定主意，又不想得罪任何一个孩子。
于是呢，他就搞了个奇怪的治理模式，让三个孩子共同管理公司。
这可就乱套了，三个孩子各有各的想法，在决策的时候经常互相扯皮。
比如说，要投资一个新的项目，大儿子觉得这是个拓展市场的好机会，二女儿却担心资金风险，小儿子则想把资金投入到一个和新技术相关的项目上。
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公司治理案例试分析A公司在内控方面存在的缺陷。
答案要点：A公司在内控方面存在的缺陷要紧有：（1）货币资金业务的不相容岗位未分离，违反货币资金的收付和操纵货币资金的专用印章不得由一人兼管、出纳人员应与货币资金的稽核人员相分离的要求。
（2）销售与收款业务的不相容岗位未分离或内控失效，违反开具发票与发票审核岗位应当分离，编制销售发票通知单与开具销售发票分离的要求。
A公司仓库保管员负责登记存货明细帐，以便对仓库中的所有存货项目的收、发、存进行永续记录。
当收到验收部门送交的存货和验收单后，按照验收单登记存货领料单。
平常，各车间或其他部门如果需要领取原材料，都能够填写领料单，仓库保管员按照领料单发出原材料。
公司辅助材料的用量专门少，因此领取辅助材料时，没有要求使用领料单。
各车间经常有辅助材料剩余（按照每天特定工作购买而未消耗掉，但事实上还可再为其他工作所用的），这些材料由车间自行保管，无须通知仓库。
如果仓库保管员有时刻，偶然也会对存货进行实地盘点。
按照上述描述，回答以下咨询题：（1）你认为上述描述的内部操纵有什么弱点？并简要讲明该缺陷可能导致的错弊。
（2）针对该公司存货循环上的弱点，提出改进建设。
答案要点：存在的弱点和可能导致弊端。
（1）存货的保管和记账职责未分离。
将可能导致存货保管人员监守自盗，并通过篡改存货明细账来掩饰舞弊行为，存货可能被高估。
（2）仓库保管员收到存货时不填制入库通知单，而是以验收单作为记账依据。
将可能导致一旦存货数量或质量上发生咨询题，无法明确是验收部门依旧仓库保管人员的责任。
（3）领取原材料未进行审批操纵。
将可能导致原材料的领用失控，造成原材料的白费或被贪污，以及生产成本的虚增。
（4）领取辅助材料时未使用领料单和进行审批操纵、对剩余的辅助材料缺乏操纵。
将可能导致辅助材料的领用失控，造成辅助材料的白费或被贪污，以及生产成本的虚增。
（5）未实行定期盘点制度。
将可能导致存货显现帐实不符现象，且不能及时发觉，及计价不准确。
2．存货循环内部操纵的改进建议：（1）建立永续盘存制，仓库保管人员设置存货明细账，按存货的名称分别登记存货收、发、存的数量；财务部门设置存货明细账，按存货的名称分别登记存货收、发、存的数量、单价和金额。
（2）仓库保管员在收到验收部门送交的存货和验收单后，按照入库情形填制入库通知单，并据以登记存货实物收、发、存明细账。
入库通知单应事先连续编号，并由交接各方签字后留存。
（3）对原材料和辅助材料等各种存货的领用实行审批操纵。
即各车间按照生产打算编制领料单，经授权人员批准签字，仓库保管员经检查手续齐备后，办理领用。
（4）对剩余的辅助材料实施假退库操纵。
（5）实行存货的定期盘存制。
A公司股东大会批准董事会的投资权限为1亿元以下。
董事会决定由总经理负责实施。
总经理决定由证券部负责总额在1亿元以下的股票买卖。
A 公司规定：公司划入营业部的款项由证券部申请，由会计部审核，总经理批准后划转入公司在营业部开立的资金账户。
经总经理批准，证券部直截了当从营业部资金账户支取款项。
证券买卖、资金存取的会计纪录由会计部处理。
检查人员了解和测试投资的内部操纵制度后发觉：证券部在某营业部开户的有关协议及补充协议未经会计部或其他部门审核。
按照总经理的批准，会计部已将8000万元汇入该户。
证券部处理证券买卖的会计纪录，月底将证券买卖清单交给会计部，会计部据以汇总登记。
按照上述资料，假定其他内容不存在缺陷，请指出A公司内部会计操纵在设计与运行方面的缺陷。
答案要点：A公司的内部操纵存在以下缺陷：（1）由证券部直截了当支取款项，使授权与执行职务未得到分离，容易造成款项的安全咨询题；（2）与证券投资有关的活动是上市公司的一项专门重要的活动，不宜由证券部一个部门全权办理，有可能应由两个部门操纵。
有关的协议未经独立的部门审查，可能会使有关的条款不在协议中载明，即可能会存在协议外的约定。
建议甲公司与营业部的协议应经会计部或法律部审查；（3）证券部自己处理证券买卖的会计处理，业务的执行与记录的不相容职务未得到分离，同时未得到适当的授权和批准。
（4）月末会计部汇总登记证券投资记录，未及时按每一种证券分别设置明细账，详细核算，可能会造成投资收益核算发生差错甚至舞弊。
经了解A公司工程项目内部操纵，发觉以下情形，请分析其存在的咨询题。
1.A公司为加大在建工程的治理，要求审批人按照工程项目有关业务授权批准制度的规定，在授权范畴内进行审批，不得超越审批权限。
经办人在职责范畴内，按照审批人的批准意见办理业务。
关于审批人超越授权范畴审批的工程项目业务，经办人虽无权拒绝办理，但在办理后，应及时向审批人的上级授权部门报告。
2.A公司为确保工程项目效益，对工程项目专门组织人员进行可行性研究，并出具项目评估报告，公司在对工程项目决策时，一样按照可行性研究评估报告意见进行审批。
3.A公司为使工程尽快竣工形成生产能力，同时考虑到公司资金比较充足，与施工单位约定，工程价款在工程开工时就支付总价款的80%。
答案要点：存在咨询题有：1.承诺经办人在明知越权审批的情形下，仍旧先办理再报告，不恰当，如此使得公司的内部操纵失去意义。
2.项目可行性研究与项目决策属于不相容岗位，应分离，公司应当组织工程、技术、财会等部门的有关专业人员对可行性研究报告的完整性、客观性进行技术经济分析和评审，出具评审意见，然后进行审批。
3.单位应当建立工程进度价款支付环节的操纵制度，对价款支付的条件、方式等作出明确规定，工程价款应分段、分月按照工程进度结算。
A公司生产装潢建材，产品要紧销售给各建筑工地，公司的原料有常备料及专门配件，进年来，产销均衡，但公司库存有逐年增加的情形，通过调查了解发觉，该公司在接到顾客订单后，直截了当交采购员王某办理采购，王某不仅超量购买，而且单价偏高，采购经理是王某的亲戚，因此，仍签字核准王某的采购。
请咨询，A公司采购内部操纵存在哪些缺陷？答案要点：A公司内部操纵存在以下缺陷：1.采购前未执行请购程序；2.采购未经授权；3.请购过量、单价过高的商品未建立专门操纵程序，无采购预算；4.授权核准与采购的执行未经明确划分权责。
已知B公司销售与收款内部操纵有关业务流程如下：1.销售部门收到顾客的订单后，由销售经理甲对品种、规格、数量、价格、付款条件、结算方式等详细审核后签章，交仓库办理发货手续。
2.仓库在发运商品出库时，均必须有治理员乙按照经批准的订单，填制一式四联的销售单。
在各联上签章后，第一联作为发运单，由工作人员配货并随货交顾客；第二联送会计部；第三联送应收账款治理员丙；第四联由乙按编号顺序连同订单一并归挡储存，作为盘存的依据。
3.会计部收到销货单后，按照单中所列资料，开具统一的销售发票，将顾客联寄送顾客，将销售联交应收账款治理员丙，作为记账和收款的凭证。
4.应收账款治理员丙收到发票后，将发票与销货单核对，如无错误，据以登记应收账款明细账，并将发票和销货单按顾客顺序归挡储存。
要求：指出B公司在销售与收款内部操纵中存在的缺陷。
答案要点：B公司在销售与收款内部操纵中存在的缺陷有：1.没有按照批准的订单编制消瘦通知单；2.销售单不应由仓库编制，也不能代替装运凭证；3.物资的发货与装运职责不应由同一部门承担；4.会计部门开具销售发票时没有核对装运凭证、销售单和商品价目表；5.负责销售账和收款两项不相容职务不应由一人办理；6.没有对销售与收款业务进行独立稽核。
近年，由于受人民币升值和西方有关国家贸易爱护的的阻碍，许多纺织企业效益下降。
然而，某纺织企业实现工业产值3.6亿元，利税1755万元，其中税金比上年增加了1000万元。
该公司的做法在于“采取多种方法，开源与节流并举，实行成本取胜战略”。
其要紧措施有以下几个方面：1.操纵原材料采购成本该公司成立了购进物资价格咨询定价小组和质量把关小组，制定了一系列制度，对所有购进物资进行购前价格咨询和购后价格、质量把关，使采购权、定价权、审核权及把关权四分离。
2.降低产品生产费用为了切实降低生产费用，该公司本着谁消耗、谁降耗的原则，在生产工序上配齐了计量器具，使各项消耗指标得到了准确计量，层层分解到车间、班组、工序和个人。
同时为充分发挥鼓舞作用，拿出工资的30％来专项考核成本。
3.截住白费的源头该公司为了操纵费用，公司对期间费用进行预算操纵，实行超支不予报销，节约予以奖励。
同时针对企业存在的跑、冒、滴、漏现象，公司向职工“集智咨询计”，鼓舞职工主动献计献策，有效地降低了费用。
4.减少单位成本工资抓效率确实是抓成本，公司推行了分钟效率治理法，即推算出每工种、每人、每分钟的生产效率，然后停台时刻也用分钟来运算，使每名档车工思想不敢麻痹，工作不敢懈怠，努力向新的目标攀登。
该公司的做法符合哪些成本费用内部操纵要求？答案要点：1.该公司采取了事先成本费用操纵方法，如操纵原材料采购成本、对期间费用进行预算操纵等。
2.在事中成本费用操纵方面，该公司将各项消耗指标层层分解到车间、班组、工序和个人、推行了分钟效率治理等，大大降低了成本。
3.对成本费用实行了归口分级治理，强化了内部单位、职工成本费用操纵观念。
如指标层层分解、鼓舞职工主动献计献策等，从而有效地操纵了成本费用。
泰山股份是焊材行业的一家上市公司，泰山股份从起初一家拉丝厂起步，到90年代初已是声名赫赫，公司鼎盛时期焊材年产销量达到了8万吨，经济效益曾连续几年居全国同行业第一。
如此一家有名气、有效益的企业，在股份公司自身经营并没有显现专门严峻的失误的情形下，却被逼上了破产之路，千万股东的投资要化为乌有，这是如何一回事？在1996年往常，泰山股份年报第一大股东一栏中列的差不多上“××市国有资产治理局”，1997年开始变为泰山集团。
因此，泰山股份公司上面又搭起了泰山集团公司架子，泰山集团和泰山股份的董事长、总经理、甚至党委书记差不多上由同一个人担任，用一套人马挂两块牌子，泰山集团直截了当对泰山股份派驻治理人员，一套人马周旋于泰山集团公司和泰山股份公司之间，在泰山股份公司资金投向等重大咨询题上，泰山集团全然不把其他董事放在眼里，在一些项目上，连书面通知都不给外地董事单位，相当多的股东单位没法明白泰山股份公司经营班子在做什么。
泰山集团大搞兼并扩张，领导人甚至放出话来，要将该市的所有企业都兼并。
后来手脚更伸向了全国，甚至到了国外，最多的时候，泰山集团下面有几百家企业，横跨几十个行业。
持续的扩张与兼并，钞票从哪儿来? 泰山集团将手伸向了泰山股份公司。
以下是一份清单：泰山股份对泰山集团的应收款至少有8．9亿元，担保至少3亿元。
其中包括对泰山集团关联交易形成挂账4．5 亿元，泰山股份代泰山集团付款及付给集团公司款项1．2 亿元，还有泰山集团以泰山股份公司名义贷款3．2亿元。