银行公司战略
中国农业银行企业战略分析报告
中国农业银行企业战略分析报告姓名王彤专业物流管理年级 09级2班学号 0931010224目录（一）企业大概情况——企业名称、代码、简介———.3. （二）企业愿景、使命以及战略目标————————.3. （三）企业外部环境分析—————————————.3.1.宏观外部环境——PEST分析法———————.4.a.政治与法律因素（P）b.经济因素（E）c.社会环境因素（S）d.技术因素(T)2.微观环境分析——五力竞争分析法—————.6.a.行业内竞争者b.卖方c.买方d.潜在入侵者e.替代品厂商3.产业环境分析——SCP分析———————.6.4.竞争对手分析_____________________________ .6.（四）企业内部环境分析——————————————.6.企业内部环境——SWOT分析——————————.7.a.内部优势条件分析（S）b.内部劣势条件分析（W）c.外部发展机遇（O）d.外部的威胁（T）（五）企业战略—————————————————.9.（六）价值判断—————————————————.9.（七）结束语—————————————————.10.中国农业银行企业战略分析报告（一）企业大概情况中国农业银行简介：中国农业银行（Agricultural Bank of China，简称ABC，农行）{601288} 中国农业银行是国际化公众持股的大型上市银行，中国四大银行之一。
最初成立于1951年，是新中国成立的第一家国有商业银行，也是中国金融体系的重要组成部分，总行设在北京。
数年来，中国农行一直位居世界500强企业之列，在“全球银行1000强”中排名前7位，穆迪信用评级为A1。
2009年，中国农行由国有独资商业银行整体改制为现代化股份制商业银行，并在2010年完成“A+H”两地上市，总市值位列全球上市银行第五位。
中国农业银行的前身最早可追溯至1951年成立的农业合作银行。
招商银行企业战略
招商银行第四部分一、确定战略A的具体内容和战略目标2009年年中，招商银行正式宣布，全行进入第二次转型阶段。
招行二次转型的根本目标是实现经营效益最大化，保证盈利的持续稳定增长。
具体目标包含五个方面，即降低资本消耗、提高贷款定价、控制财务成本、增加价值客户、确保风险可控。
为达成目标，招行将改进绩效考核体系，构建以经济利润和经风险调整后的资本回报率为核心的、科学的业绩评价机制；深化经济资本管理，努力构建以经济资本为核心的资本管理和资源配置体系；提升贷款定价水平，通过差异化产品与服务增强议价能力；降低成本费用开支，更加注重发挥资源整合、流程优化和员工效能提高在节约成本费用方面的作用；完善组织管理体制，在不改变分行利润中心格局的前提下，加强条线预算与核算。
这一目标的实现，很大程度上取决于运营效率的改善。
为此，招行选择与IBM合作，开展了流程优化和资源整合的三年规划项目。
IBM为这一项目设计的总体思路是：以客户为中心，实践“一个银行(One Bank)”经营战略，为招行建立一套完整流程管理体系和清晰的中期规划，以推动未来3-5年的流程优化工作。
这一项目涵盖了零售、对公、风险、运营等银行经营管理的主要架构。
“零售业务主要的方向是提高精准化营销的水平，批发业务重点在于资源整合，后台运营更简单，就是要搭建一个运营中心。
”IBM负责招行项目的人士表示。
IBM 与招行达成一致，通过这种流程的优化改造，要实现两个目的：第一要实现跨条线的资源整合；第二，要实现集约化运营。
招行二次转型的目标从表面看都是一些具体的经营指标，但背后却涉及银行资本管理、风险管理、成本管理等各方面管理在内的管理水平问题。
“二次转型实质是一场管理革命。
二、确定战略A执行前后企业的组织结构调整情况，画出企业前后组织结构图公司组织架构图：三、整理出企业战略实施的成果，列成表格二次转型取得良好成效;2011年是“十二五”规划的开局之年，国内外经济金融形势错综复杂，不稳定、不确定因素大量增加。
商业银行的战略规划与目标
公关活动与媒体合作
加强公关活动和媒体合作，提升品牌美誉度和影响力。
PART 04
商业银行的战略实施与监 控
战略实施的关键要素
明确战略目标
确保所有员工都清楚理解银行的战略目标， 并将其与个人工作目标相结合。
组织结构调整
根据战略需求，优化组织结构，提高运营效 率。
资源分配
合理配置人力资源、财务资源和技术资源， 以支持战略实施。
VS
客户忠诚度
建立客户忠诚度计划，提供个性化服务， 增加客户黏性，提高客户重复购买率和口 碑传播。
财务绩效与风险管理
财务绩效
通过优化资源配置，提高盈利能力，实现股东价值最大化。
风险管理
建立健全风险管理体系，有效识别、评估和控制各类风险，保障银行资产安全和稳健经营。
组织结构与人力资源
组织结构
优化组织结构，提高管理效率和执行力，促 进部门间的协同合作。
随着金融市场的变化，监管政策也在不断调 整，对商业银行的业务范围、风险管理等方 面提出了新的要求。
适应策略
商业银行应密切关注监管政策的变化，加强 合规管理，优化业务结构，提升风险防控能
力。
国际竞争与合作的机会与挑战
要点一
国际竞争
要点二
合作机会
随着全球经济一体化的深入，国际银行市场竞争日益激烈 ，对商业银行的国际化战略和业务拓展提出了更高的要求 。
明确商业银行在市场中的定位，根据 自身优势和市场需求选择目标客户群 体，提供有针对性的产品和服务。
竞争策略
制定有效的竞争策略，包括价格策略 、产品创新、渠道拓展、品牌建设等 ，以提高市场占有率和竞争优势。
客户满意度与忠诚度
客户满意度
通过提供优质的产品和服务，满足客户 需求，提高客户对商业银行的满意度。
招商银行企业战略分析
招商银行战略分析第一部份一．招商银行历史介绍招商银行成立于1987年4月8日，是我国第一家完全由企业法人持股的股分制商业银行，总行设在深圳。
由香港招商局集团有限公司开办，并以%的持股比例任最大股东，行长马蔚华。
自成立以来，招商银行前后进行了四次，并于2002年3月成功地发行了15亿。
2002年4月9日在上交所挂牌（股票代码：600036），是国内第一家采用国际会计标准上市的公司。
2006年9月22日，在香港联合交易所正式挂牌上市股票代码03968。
招商银行坚持“科技兴行”的进展战略，立足于市场和客户需求，充分发挥拥有全行统一的电子化平台的庞大优势，率先开发了一系列高技术含量的金融产品与金融服务，打造了“一卡通”、“一网通”、“金葵花理财”、“点金理财”、招商银行信用卡、“财富账户”等知名金融品牌，树立了技术领先型银行的社会形象。
招商银行于1995年7月推出的银行卡——“一卡通”，被誉为我国银行业在个人理财方面的一个创举。
招商银行凭借持续的金融创新、优质的客户服务、稳健的经营风格和良好的经营业绩，招行现已进展成为中国境内最具品牌影响力的商业银行之一。
在银监会对商业银行的综合评级中，招行连年来一直名列前茅。
同时荣膺英国《金融时报》、《欧洲货币》、《亚洲银行家》、《财资》（The Asset）等权威媒体授予的“最佳商业银行”、“最佳零售银行”“中国区最佳私人银行”、“中国最佳托管专业银行”多项殊荣。
在英国《金融时报》发布的全世界银行市净率排行榜中，招行在全世界市值最大的50家银行中，市净率排名第一。
在英国《银行家》（The Banker）杂志发布的2011年“全世界1000家大银行”排名中，位居第60位。
招商银行秉承“因您而变”的经营理念，在国内业界率先通过各类方式改善客户服务，致力于为客户提供高效、便利、体贴、温馨的服务，带动了国内银行业服务观念和方式的变革，拉近了银行与客户的距离。
成立25年来，招商银行伴随着中国经济的快速增加，在广大客户和社会各界的支持下，从当初只有1亿元资本金、1家营业网点、30余名员工的小银行，进展成了资本净额超过2000亿、资产总额冲破万亿、机构网点超过900家、员工近5万人的全国性股分制商业银行，并跻身全世界前100家大银行之列。
中国工商银行的战略
——中国工商银行战略分析
战略管理篇
1 2 3 4 5 战略管理概述 案例简介 案例分析 案例总结 案例启示
ห้องสมุดไป่ตู้
一、战略管理概述
• 战略管理（狭义）：指对企业战略的制定、 实施、控制和修正进行管理 • 战略管理（广义）：运用战略对整个企业 进行管理 • 企业战略可以划分为三个层次：企业总体 战略、企业业务战略、企业职能战略
金融领域市场化的发达，会提供给消费 者更多的投资渠道，包括一些新兴起的金融 机构，在一定程度上会转移人们的储蓄注意 力和分流贷款。
（4）供应商
作为国有银行，政府对银行的财政支持， 也带来了后续的政策指导，因而在适应市 场快速变化的今天，中国工商银行的灵活 性较弱。
（5）购买者
现在，在中国的金融市场中，越来越 多的储蓄和投资对象可以供人们选择选择， 使得顾客的自主权限放大，中国工商银行 将面临威胁。
（2）WO战略 WO战略
现阶段，中国政府正在进行金融行业 的改革，中国工商银行要借此为契机，进 行内部改革，合理调配贷款业务，降低运 营风险，提高自身竞争力。
（3）ST战略 ST战略
中国工商银行作为五大国有银行之一， 要借助政府的大力支持，与其他竞争者相 抗衡。同时开展新的金融业务，进一步扩 大经营规模。
3、案例三
工商银行面临越来越激烈的竞争。既 有国内的，也有国外的。截止到1997年7月， 中国大约有20家国内银行，其中不仅包括 一些100%的国有银行，而且包括一些股份 制银行。国外的银行也给工商等国有银行 造成很大威胁。
4、案例四
作为中国国内第二大银行，工商银 行也有其不可比拟的优势，即它具有稳 定性和与政府联系方面的优越性。这给 了工商银行和西方金融机构许多必要的 接触机会以及与它们交往的经验。
银行战略发展规划
银行三年战略发展规划一、战略目标始终秉承“持续稳健，创造价值”的经营理念，以打造新型零售银行、轻型银行为战略方向，以聚焦两端业务为核心策略，以业务模式创新和金融科技创新为根本驱动，以公司辐射零售、零售引领未来、板块机构联动、渠道转型升级、区域发展深化、综合经营和关键能力建设为战略重点。
经过三年的时间努力，走出一条“差异化、零售化、综合化、品牌化”的创新型特色发展道路。
二、战略定位（1）市场定位：以市场为导向，服务地方经济，服务中小企业，服务城乡居民，聚焦两端客群，融入百姓生活。
服务地方经济：服务地方经济是银行回归本源，履行社会责任的重要体现。
银行想要获得可持续发展，首先是要以能够服务和助力地方经济发展作为经营的根本出发点。
产品开发、客户群体和资金投向的选择都应该是以服务地方经济发展作为主基调，这样才能把握国家和地方政府的政策方向，经营发展顺应宏观趋势。
服务中小企业：响应国家发展普惠金融的号召，注重提升中小企业客群的综合金融服务能力，加强交叉销售和综合开发，扎实做好服务优质中小企业工作是综合化经营的要求，也能够协同推动零售和大公司业务的发展。
争取把小客户做成大市场。
服务城乡居民：随着城乡一体化发展的推进，农村居民的财富增长和金融需求也在不断地提升。
国家产业结构调整政策有很多都针对“三农”问题，虽然我行物理网点布局主要在城市，但是同样要重视对农村地区的业务辐射。
聚焦两端客群：坚持长尾理论和二八法则共生，在业务经营中要重视高端和零售端重点客户群体，抢占获利制高点。
同时一般客群的建设也不容忽视。
融入百姓生活：我行业务开展和产品设计应该深入百姓生活，这是推动零售业务发展和提升获客能力的主要动力。
（2）客户定位：抓大不放小，聚焦大型，重视小微，专注零售大型客群是银行经营利润的主要来源，故而聚焦对大型企业客群的金融服务能力的提升。
但大型客群数量毕竟有限且市场竞争激烈，中小成长型客群的建设应该尽早开展，这是我行在未来三年转型升级的主要方面之一。
第二讲：银行的STP战略
个人客户和公司客户
银行内部资源分析（资金规模分析、人力资源分 析、网点竞争能力分析、科技能力分析）
A
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个人客户市场细分标准
人口因素：指人口变数。包括年龄、性别、家 庭人数、收入、职业、文化程度和宗教信仰等。
地理因素：指客户所在地的地理位置。 例如：城市和农村。 心理因素：指客户的生活方式、个性等心理变
德国银行业的少年儿童账户战略
在德国这样一个资本运转高度发达，无现金消 费已经占相当大比例的社会中，不仅银行的企 业服务市场已经达到饱和，而且私人服务市场 发展余地也有限。在此情况下，德国各银行都 将目光盯在本国1000万6-17岁的少年儿童身上。
2000年德国这个年龄群体的购买力较1999年 增加了7%，达到190亿马克。现任这对于动辄 上千亿的银行来说，是小意思，但意识到今天 的孩子就是明天的客户，所以还在开儿童账户。
数。例如：个性保守与个性冒险的客户。 行为因素：指客户行为的变数。 如客户对金融产品和服务的态度、使用情况等。
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公司客户市场细分标准
公司规模因素：公司的职工人数、年营 业额、资产规模等因素。划分为大中小 型公司。
公司行业因素：不同的行业投入产出的 效益比存在较大的差异。
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案例：今天的孩子就是明天的客户
时间和成本上的规模效益明显，
成双赢格局。
经营安全，资源共享。
部门协调，整体竞争力提高。
产品创新有特色，不易被效仿，
树立品牌形象。
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案例：泰国水上银行巧定位
1958年政府储蓄银行在湄南河上开办了世界似 乎能够第一家水上分行，此后，水上银行开始 流行。
银行战略规划【最新版】
银行战略规划根据马明哲于2012年提出的战略规划，平安银行未来有“三个阶段”:初始三至五年以对公业务为主，发展零售业务基础，并进入股份制银行第二梯队;之后五至八年，对公与零售业务并重，协调发展，并进入股份制银行第一梯队;八年后，以零售业务为主。
如今正是平安银行由第一阶段向第二阶段的关键过渡期，其提出的“科技引领、零售突破、对公做精”战略规划的相关内容如下:一、战略目标中国最卓越，全球领先的智能化零售银行二、主要策略(一)科技引领指的是将更多地借助互联网技术和思维，探索业务和服务的创新模式，在技术、模式、平台、人才四个方面引领全行的发展，打造差异化的经营道路。
1、技术引领一是坚持“一项投入”，每年将收入的一定比例投入科技研发，并依托平安集团全球研究院，坚持技术创新，确保始终走在金融科技最前沿;二是强化“五项技术应用”，推动人工智能、区块链、大数据、云计算和生物识别等领先技术全面转化为生产力;三是突破“五类场景”，在供应链金融、消费支付、客户服务、投顾管理和风险管理等关键场景的融合和应用实现突破。
2、模式引领。
一是打造“SAT(社交+移动应用+远程服务)”商业模式，全面整合社交、APP和远程服务资源，对内提升管理效率，对外提升客户体验;二是打造OMO(ONLINE MERGE OFFLINE)线上线下相融合的综合金融服务模式，创新推出零售智能新门店，全面提升客户服务水平;三是打造人工智能服务模式，以“AI+客服”、“AI+投顾”、“AI+风控”等方式，全面提升客户服务能力和风险管理水平。
3、平台引领。
一是在零售业务领域，打造“一个统一入口”，整合原口袋银行、信用卡和直销银行三大APP，推出全新的口袋银行APP，将简单的基础交易平台升级为承载一个账户、一个入口、多种服务的智能化金融生活服务平台。
二是在对公业务领域，“一类客户打造一组平台”，面向小企业客户打造口袋财务、中小企业数据贷KYB(You’re your Business)等平台，面向中型客户打造供应链应收账款服务平台(SAS)、跨境e等平台，面向金融同业客户打造行e通、基金云等平台，面向政府客户打造智慧法院等平台，满足不同客户的差异化需求。
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＃＃银行公司战略
一、＃＃银行首个三年规划执行情况及经验
《＃＃银行＃＃年发展战略规划》是＃＃银行改制后的首个中期发展战略规划，该规划提出的转型战略是＃＃银行在总结过去20多年经营发展的规律与得失，并在结合中国金融变革方向、展望未来发展趋势的基础上，得出的能够引领＃＃银行实现脱胎换骨改革和可持续发展的正确决策。
它确立了＃＃银行利用10年左右的时间实现战略转型的思路和方向，通过首个三年规划的制定与实行，全行就战略转型逐步统一了思想和认识。
从＃＃年的实际执行情况来看，＃＃银行首个三年规划所提出的主要经营指标执行效果理想，实际完成值契合甚至优于规划制定的三年总目标和总要求。
＃＃年，全行以14.8%的年均资产增长速度，实现了43.2%的利润年均增速；在贷款增速低于非信贷资产平均增速的情况下，平均资产收益率突破 1.2%，整体资产获利能力持续提升。
作为一家上市股份制银行，规划期内本行以超过19%的股东权益回报率、超过0.3元的每股收益和超过1.8元的每股净资产值，履行了向股东的回报承诺，充分显现出转型成长的价值。
全行深入贯彻转型战略思想，认真依照规划部署全面推进全行改革发展，规划提出的经营结构调整战略、区域发展战略、创新战略、差异化服务战略、跨国经营战略、全面风险管理战略、科技引领战略和人才兴行战略等“八大战略”得到顺利推进，经营模式和增长方式有了重大转变，实现了规模和效益的协同发展，效率和质量的同步提升，转型发展的实际效果
好于规划预期。
截至首个三年规划期末，即2008年年底，＃＃银行不仅在市值方面成为全球第一大行，也成为全球最盈利的银行。
首个三年规划得以顺利完成的主要经验包括：一是坚持战略转型方向不动摇，成功迈出了传统业务模式转型的第一步；二是坚持以效益为核心，努力提升综合收益能力；三是坚持狠抓风险管理不放松，保持转型稳健推进；四是坚持在发展中实现转型，战略实施富有灵活性；五是认真抓落实，不断充实和完善战略体系。
二、＃＃银行新三年规划的战略框架
首个规划的成功实施坚定了本行持续推进战略转型，保持稳健可持续发展的信心与决心。
当前与未来一段时期，本行面临经济周期性波动的严峻挑战，同时也面对经济格局调整中存在的潜在机遇，因此，本行必须保持发展战略的延续性，继续坚定不移地推进经营结构调整，以实现经营结构和增长方式的战略转型，同时要加强对于机遇的把握能力，巩固提升本行的市场地位。
为此，新规划提出了“以科学发展观为指导，大力提升核心竞争力，坚持推进经营转型，努力开拓创新，实现全行又好又快的、稳健可持续的发展”的新规划期内的指导思想，同时确立了三大阶段性任务。
为全面贯彻落实战略指导思想和切实完成三大阶段性任务，本行提出了新的规划期内必须坚持的“从＃＃银行的实际出发，切实把科学发展观落实于转型的每一步和全过程”、“把可持续的价值增长作为发展的根本目标，使发展能够带来不断稳定成长的长期市场价值”等发展原则。
同时，为具体落实本行的战略方针和任务要求，新规划提
出将重点推进结构调整、金融创新、服务提升等十大战略工程，并根据十大战略工程中提出的战略目标与任务设计，分区域、分业务制定了具体实施目标与措施。
为确保新规划的各项战略得到贯彻执行，确保规划期内能顺利达成各项发展目标，本行制定了新规划的分解落实方案，对于规划期内各业务、各分行的分解落实任务和责任作出了细致和明确的安排。
为确保新规划的适应性和灵活性，本行建立了新规划与年度经营计划的协调机制。
在＃＃年的三年期间，全行以及各专业每年的年度经营计划将以新三年规划为基础制定，以便持之以恒地贯彻和推进经营模式与结构转型的战略意图和战略安排。
同时，每年年初，将根据经营环境的实际变化和上一年规划执行情况对规划指标进行必要的调整。
对新规划的执行情况、落实进度和存在的问题本行将定期进行检查，并向董事会汇报。
新规划的落实情况将与各执行部门和分行的年度业绩考核结合起来，以确保新规划能够得到有效贯彻落实。
我们相信，新的三年规划将对＃＃银行未来三年的经营发展发挥积极有效的推动作用，通过它的实施，必将使＃＃银行经营再上一个台阶。
二、＃＃银行新三年规划的战略框架
首个规划的成功实施坚定了本行持续推进战略转型，保持稳健可持续发展的信心与决心。
当前与未来一段时期，本行面临经济周期性波动的严峻挑战，同时也面对经济格局调整中存在的潜在机遇，因此，
本行必须保持发展战略的延续性，继续坚定不移地推进经营结构调整，以实现经营结构和增长方式的战略转型，同时要加强对于机遇的把握能力，巩固提升本行的市场地位。
为此，新规划提出了“以科学发展观为指导，大力提升核心竞争力，坚持推进经营转型，努力开拓创新，实现全行又好又快的、稳健可持续的发展”的新规划期内的指导思想，同时确立了三大阶段性任务。
为全面贯彻落实战略指导思想和切实完成三大阶段性任务，本行提出了新的规划期内必须坚持的“从＃＃银行的实际出发，切实把科学发展观落实于转型的每一步和全过程”、“把可持续的价值增长作为发展的根本目标，使发展能够带来不断稳定成长的长期市场价值”等发展原则。
同时，为具体落实本行的战略方针和任务要求，新规划提出将重点推进结构调整、金融创新、服务提升等十大战略工程，并根据十大战略工程中提出的战略目标与任务设计，分区域、分业务制定了具体实施目标与措施。
为确保新规划的各项战略得到贯彻执行，确保规划期内能顺利达成各项发展目标，本行制定了新规划的分解落实方案，对于规划期内各业务、各分行的分解落实任务和责任作出了细致和明确的安排。
为确保新规划的适应性和灵活性，本行建立了新规划与年度经营计划的协调机制。
在＃＃年的三年期间，全行以及各专业每年的年度经营计划将以新三年规划为基础制定，以便持之以恒地贯彻和推进经营模式与结构转型的战略意图和战略安排。
同时，每年年初，将根据经营环境的实际变化和上一年规划执行情况对规划指标进行必要的
调整。
对新规划的执行情况、落实进度和存在的问题本行将定期进行检查，并向董事会汇报。
新规划的落实情况将与各执行部门和分行的年度业绩考核结合起来，以确保新规划能够得到有效贯彻落实。
我们相信，新的三年规划将对＃＃银行未来三年的经营发展发挥积极有效的推动作用，通过它的实施，必将使＃＃银行经营再上一个台阶。
二、＃＃银行新三年规划的战略框架
首个规划的成功实施坚定了本行持续推进战略转型，保持稳健可持续发展的信心与决心。
当前与未来一段时期，本行面临经济周期性波动的严峻挑战，同时也面对经济格局调整中存在的潜在机遇，因此，本行必须保持发展战略的延续性，继续坚定不移地推进经营结构调整，以实现经营结构和增长方式的战略转型，同时要加强对于机遇的把握能力，巩固提升本行的市场地位。
为此，新规划提出了“以科学发展观为指导，大力提升核心竞争力，坚持推进经营转型，努力开拓创新，实现全行又好又快的、稳健可持续的发展”的新规划期内的指导思想，同时确立了三大阶段性任务。
为全面贯彻落实战略指导思想和切实完成三大阶段性任务，本行提出了新的规划期内必须坚持的“从＃＃银行的实际出发，切实把科学发展观落实于转型的每一步和全过程”、“把可持续的价值增长作为发展的根本目标，使发展能够带来不断稳定成长的长期市场价值”等
发展原则。
同时，为具体落实本行的战略方针和任务要求，新规划提出将重点推进结构调整、金融创新、服务提升等十大战略工程，并根据十大战略工程中提出的战略目标与任务设计，分区域、分业务制定了具体实施目标与措施。
为确保新规划的各项战略得到贯彻执行，确保规划期内能顺利达成各项发展目标，本行制定了新规划的分解落实方案，对于规划期内各业务、各分行的分解落实任务和责任作出了细致和明确的安排。
为确保新规划的适应性和灵活性，本行建立了新规划与年度经营计划的协调机制。
在年的三年期间，全行以及各专业每年的年度经营计划将以新三年规划为基础制定，以便持之以恒地贯彻和推进经营模式与结构转型的战略意图和战略安排。
同时，每年年初，将根据经营环境的实际变化和上一年规划执行情况对规划指标进行必要的调整。
对新规划的执行情况、落实进度和存在的问题本行将定期进行检查，并向董事会汇报。
新规划的落实情况将与各执行部门和分行的年度业绩考核结合起来，以确保新规划能够得到有效贯彻落实。
我们相信，新的三年规划将对＃＃银行未来三年的经营发展发挥积极有效的推动作用，通过它的实施，必将使＃＃银行经营再上一个台阶。