员工最关心的个人力资源话题
人力资源HR最需要解决的20个薪资谈判问题
【人力资源】HR最需要解决的20个薪资谈判问题明阳天下拓展面对自己心仪的人才，HR到底该如何与其谈薪资？谈薪酬时又该掌握哪些技巧呢？以下是广大HR最为关注的20个问题：1、应聘人员要的薪酬公司给不了，怎么进行洽谈？解答：薪酬谈判要达到两个目标：一是吸引与激励人才，二是保证内部员工的公平，这两点是薪酬谈判的出发点，必须把握好两者的平衡。
坚持以内部的标准去进行薪酬谈判，薪酬水平如远远低于市场平均水平的情况下，结果导致“见光死”的现象，薪酬一开出来就把应聘者给吓跑了，或者经过一轮“拉锯战”后已经接近市场水平，但是应聘者已经在薪酬谈判的过程中产生很大的挫折感，对企业也丧失了原有的信任与信心，最后导致你“到了嘴边的鸭子又飞了”，这是吃力不讨好的事情。
薪酬要体现应聘者本身的市场价值，包括其素质、能力、经验与过往业绩状况。
如果候选人经验丰富、能力很强，薪酬水平应相应提高，反之则适当降低。
关键看公司的薪酬标准了，看有无弹性。
如果真是公司所需的优秀人才，可考虑向领导申请特批待遇。
2、一个好的薪酬设计方案最基本的应该分哪些细项，例如工资分哪些？解答：设计薪酬方案，可以分为7步。
（1）薪酬变革前期准备工作；（2）薪酬战略澄清；（3）职位评估或者职层排序；（4）薪酬数据收集与深度分析；（5）薪酬架构设计；（6）福利设计；（7）设计薪酬管理的运作体系。
至于工资分为哪些，从工资结构上来说，有岗位工资（保障员工基本生活）、绩效工资（保障员工干得好）、福利工资（保证员工走不了）、技能工资（人性化管理的需要）3、应聘人员一开始就问工资多少，转正要达到多少，该如何回答？解答：在回答这些问题之前，我们必须要知道公司给薪的底线和最高上限，但是只告诉应聘者给薪范围的下限及中间值，这样一方面可以替公司筛选掉对薪资有过高预期的应聘者，一方面又保留了谈判空间，遇到经验丰富或者条件级佳的应聘者时，还可以有往上调整的弹性空间。
4、如果应聘者想了解宽带薪酬设置的段数分配比率是多少，而公司没有实行这些，这种情况下的薪酬该怎么谈？解答：要根据市场薪酬调研结果，结合公司的薪酬政策确定每个职级对应的薪资区间及基本工资和绩效工资标准。
人力资源最关心的几个问题
91job导读：首先，招聘面试开场白我们需要从侧面对计划去应聘的单位做一些必要的了解。
比如：这家单位的规模、效益、薪资水平以及为员工培训和发展所提供的空间等。
这些信息一般都能从用人单位人力资源的招聘启事和它的宣传材料中得到答案。
接下来，义乌人才网给我们分析一下用人单位人力资源的一些基本关心问题。
一是你能否满足用人单位人力资源对所需人才专业水平的要求？这一点也是我们根据自身情况，看自己是否适合这家单位的重要标准。
因为无论什么样的毕业生都不可能适合所有的用人单位人力资源，所以，毕业生应该事先确定自己的择业范围，使自己的专业或特长能与之相适应。
这样才能在和用人单位人力资源的接触中，做到扬长避短。
二是你是否有为用人单位人力资源持续创造效益的能力和热情？这是用人单位人力资源非常关注的问题。
他们不愿意看到单位辛辛苦苦选进的人才，工作不了多长时间就把主要精力放到诸如跳槽、歇产假等别的方面去。
部分用人单位人力资源不愿招聘女生也常常是因为存在这方面的顾虑。
对此，毕业生只要有针对性地向用人单位人力资源展现自己的奉献精神和工作才能，打消用人单位人力资源的顾虑，也还是可以顺利通过的。
另外，招聘人员的心理喜好也是决定是否录用应聘者的一个重要因素。
一般用人单位人力资源不愿意接受或回答诸如：参加工作时的薪资水平、住房福利等问题。
而且这类问题也常常没有太多的实际意义，因为即使用人单位人力资源为把你招聘进来而给出一个美丽的许诺，那也难免是一座海市蜃楼。
更何况，通过其他渠道得到这类信息的往往更客观，不必因为这样的问题，把和用人单位人力资源的第一次亲密接触搞得太尴尬。
对用人单位人力资源人力资源有了基本的了解和分析之后，我们在和用人单位人力资源的接触中就更容易取得主动了。
通常情况下，用人单位人力资源会给毕业生一个机会，让毕业生把自己最关心的问题或最希望对用人单位人力资源说的话提出来。
这时，毕业生千万不要以为在这里提出的要求就一定能得到圆满的解决。
人力资源管理心得体会(15篇)
人力资源管理心得体会(15篇)人力资源管理心得体会1人力资源管理工作是对公司相关制度进行构建，使企业的人事管理工作系统化、规范化、科学化、标准化，协助公司高层领导恰当的处理事务，激励保留开发人才，给公司在人力资源的储备及任用上形成支持力量。
我认为做好人力资源工作应该从以下几个方面展开工作。
一、企业文化企业文化是公司战略的一部分，组织战略决定企业文化，在确定组织文化之前要先对公司的战略进行研究。
构建企业文化，离不开员工团队情感和敬业精神的培养，要让员工明白个人利益的获得是通过企业价值的创造而实现的，使员工充分发挥工作积极性，共同为公司创造价值而努力。
作为公司人力资源工作人员首先就要在这方面起到榜样示范作用，通过自身的行动来感染周围的同事，如果自己本身节俭，其他人也会如此。
要将公司的战略目标、企业文化和公司的相关管理制度灌输到员工的头脑中、体现在员工的行动上。
这就需要安排相关培训来加强员工这方面的意识。
环境是不断变化的，因此要使公司保持活力，就要在保证公司企业文化及管理制度在一定时期内稳定的同时，查漏补缺，做出相应调整。
二、企业人力资源管理制度企业人力资源管理涉及内容比较广泛，现着重从招聘录用、培训管理、绩效考核和薪酬福利几项内容阐述自己的观点。
1、招聘录用：在招聘员工时应本着招收“最适合公司及工作岗位的人员而不是最好的人员”的原则。
举个例子如招一名普通的办公室行政人员，大专学历，能够对工作认真负责，较好的完成公司及领导交办的各项任务，切实担起责任，能够对办公室的日常办公用品及设备的使用起到监督管理的作用就足矣，就没必要在寻觅一位本科学历学士学位甚或研究生学历的有材之人了。
其一是高学历的人未必就能干好这些事情，其二是高学历的人在工资待遇上可能有更高的要求，同时也在无形之间给公司增加了开支。
在进行招聘前要做好充分的准备，设计好招聘流程，而且要保证各级招聘人员的陈述一致，否则会给应聘者组织涣散的感觉。
还要对招聘方式及所提问题进行精心设计，这对于公司来说是了解应聘者最主要的方法。
六有、六要双爱具体措施
六有、六要、“双爱”活动―――“企业关爱职工、职工热爱企业”专项活动总结和谐的劳动关系，是企业持续健康发展之源、经济繁荣之本、社会和谐之基。
自提倡“企业关爱职工、职工热爱企业”（以下简称：双爱活动）活动以来，公司紧紧围绕双爱活动，开展了一系列工作，取得良好的实效。
活动期间，公司坚持以人为本，坚持企业与职工利益“双维护”原则，推进企业关爱职工，实现“六有”——劳动有合同、工资有增长、五险有保障、生产有安全、管理有民主、精神有关怀；引导广大职工热爱企业，做到“六要”——工作要敬业、技能要提高、经营要关心、纪律要遵守、维权要理性、身心要健康。
企业六有关爱职工一、劳动有合同企业依法与职工签订劳动合同，依法规范劳动合同内容，全面按照合同约定的事项，提高劳动合同质量。
双爱活动期间，公司在原先全员签订劳动合同的基础上，进一步组织人力资源部门对员工劳动签订率进行了一一复核、确认，规范劳动合同签订工作，避免漏签、错签现象的发生，并积极检查劳动合同约定事项的履行情况。
同时加强了对劳动人事档案和劳动合同期的日常管理维护。
对特殊用工形式进行了系统梳理，规范退休返聘等人员的用工工作。
在职代会上，企业法定代表人与工会主席为代表的劳资双方，签订了集体合同、工资集体协议，并付诸实施，保障了劳动者的合法权益。
二、工资有增长企业按照劳动合同约定和有关规定按时足额支付职工工资和加班工资，严格遵守最低工资制度规定，积极推行工资协商，建立健全正常的工资增长机制，努力提高一线职工工资水平。
薪酬福利是员工最敏感最关心的话题。
从建厂之初起，公司便严格每月发薪一次，多年来从未间断或发生拖欠、克扣工资的情形。
事实上，公司一直以来还坚持以具有竞争力的薪酬吸引优秀人才，以确保公司拥有一支优秀的员工队伍，公司还定期收集本地区同行业的薪酬状况，力求建立公平、合理、具有竞争力的薪酬体系。
在通常情况下，公司每年进行一次工资调整。
公司结合公司发展与效益情况，制定年度调薪预算和方案，根据员工工作表现和岗位绩效，积极落实薪资调整工作，做到工资年年有增长，并努力健全薪资调整机制。
人力资源工作会议上的讲话（3篇）
人力资源工作会议上的讲话尊敬的各位领导、各位同事：大家好！首先，我想表达对大家辛勤工作的敬意和感谢。
正是因为你们的努力和付出，我们的公司才能取得今天的成绩。
感谢大家一直以来的支持和信任。
今天，我有幸能在这个重要的会议上发表讲话，我想借此机会与大家分享一些关于人力资源的话题和思考。
首先，我想说的是人力资源的重要性。
作为一个公司，我们的核心竞争力来自于我们的员工。
人力资源部门在招聘、培训、绩效管理等方面发挥着关键作用。
只有拥有优秀的员工队伍，我们才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
因此，我鼓励大家要高度重视人力资源工作，将其放在公司战略的核心位置。
其次，我想谈谈人力资源部门和其他部门之间的合作。
人力资源部门是一个服务性部门，我们的职责是为其他部门提供支持和帮助。
因此，我们需要与其他部门建立良好的合作关系。
我们应该积极倾听他们的需求，了解他们的工作情况，并提供适当的解决方案。
同时，我们也需要与其他部门保持沟通和协调，确保公司各项工作能够有序进行。
只有通过良好的合作，我们才能真正发挥人力资源的作用。
第三，我想谈谈员工培训和发展。
员工是我们最宝贵的资产，我们应该重视他们的成长与发展。
培训是提升员工能力的有效途径，它能够帮助员工学习新知识、掌握新技能，同时也能够提升员工的工作积极性和满意度。
因此，我们应该加强对员工的培训和发展工作，制定全面的培训计划，为员工提供多样化的培训机会。
另外，我们也应该鼓励员工自主学习，提供良好的学习环境和资源支持，让员工能够不断进步。
最后，我想谈谈绩效管理。
绩效管理是激励和激发员工潜力的重要手段。
我们应该建立健全的绩效管理体系，通过设定明确的目标和指标，对员工进行全面评估，并提供相应的激励和奖励措施。
同时，我们也应该及时给予员工反馈，帮助他们了解自己的优点和不足，为自己的职业发展做出规划。
通过绩效管理，我们能够激发员工的工作激情，提升整体绩效。
在结束我的讲话之前，我想再次强调人力资源部门的重要性和存在意义。
人力资源十大经典问题及答案
人力资源十大经典问题及答案人力资源十大经典问题及答案人力资源在我国起步较晚，但却越来越受到重视，下面店铺就给大家带来HR必须知道的关于人力资源的一些经典问题，一起来看看吧!一、计算加班工资时，加班基数和天数如何定?答：关于职工全年月平均工作时间和工资折算问题的通知，《劳社部发[2008]3号》，《全国年节及纪念日放假办法》(国务院令第513号)的规定，全体公民的节日假期由原来的10天增设为11天。
据此，职工全年月平均制度工作天数和工资折算办法分别调整如下：1.制度工作时间的计算年工作日：365天-104天(休息日)-11天(法定节假日)=250天季工作日：250天÷4季=62.5天/季月工作日：250天÷12月=20.83天/月工作小时数的计算：以月、季、年的工作日乘以每日的8小时2.日工资、小时工资的折算按照《劳动法》第五十一条的规定，法定节假日用人单位应当依法支付工资，即折算日工资、小时工资时不剔除国家规定的11天法定节假日。
据此，日工资、小时工资的折算为：日工资：月工资收入÷月计薪天数小时工资：月工资收入÷(月计薪天数×8小时) 月计薪天数=(365天-104天)÷12月=21.75天加班工资=工资总额/21.75天/8小时*加班的小时数。
二、逢法定假日，你认为计算工资时，按照多少天计算?答：(1)计算加班工资时，加班每日工资的基数：基数=月基本工资/20.83(2)逢法定假日，如果加班，计算工资时，平时日工资基数应是月基本工资而不是岗位工资，当然也有单位的基本工资是以当地的最低基本工资金额来定的。
三、员工和公司没有签订劳动合同，形成事实劳动关系，公司可以随时解除劳动合同吗?如果不行，怎么处理?在合同续签时，公司要提前30天告知员工吗?如果超过期限没有续签，该怎么处理?第八十二条用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当向劳动者每月支付二倍的工资。
人力资源管理的矛盾管理与冲突解决
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冲突管理理论提供了一系列的方法和技巧，帮助组织解决矛盾和冲突，维护组织的稳定和绩效。
详细描述
冲突管理理论是人力资源管理的重要理论基础之一，它提供了一系列的方法和技巧，帮助组织解决矛盾和冲突。这些方法和技巧包括：协商、调解、仲裁、第三方协调等。通过有效的冲突管理，可以缓解组织内部的紧张关系，维护组织的稳定性和绩效。
人力资源管理的矛盾管理与冲突解决
人力资源管理中的矛盾与冲突概述矛盾管理与冲突解决的理论基础人力资源管理的矛盾管理策略人力资源管理的冲突解决机制人力资源管理的实践案例分析
目录
人力资源管理中的矛盾与冲突概述
定义
矛盾和冲突是指两个或多个个体在目标、观念、利益等方面存在分歧，导致相互对立、相互排斥的状态。在人力资源管理中，矛盾和冲突通常涉及到员工、管理者、组织等多方面的关系和利益。
加强跨部门沟通
鼓励部门间协作，通过共同目标和利益化解冲突。
建立协作机制
人力资源管理的实践案例分析
薪酬福利是员工最关心的问题之一，也是人力资源管理中经常出现矛盾和冲突的焦点。
总结词
当公司薪酬水平低于市场平均水平时，员工会产生不满情绪，导致工作积极性下降；反之，过高薪酬也会给企业带来成本压力。
薪酬水平与市场不匹配
感谢观看
THANKS
福利政策如果不能满足员工需求或者存在不公平现象，会导致员工之间相互比较和抱怨，进而产生矛盾和冲突。
福利政策的不合理
缺乏合理的薪酬增长机制，员工在晋升或技能提升后得不到相应薪酬调整，会感到不公平和失落。
薪酬增长机制的不完善
建立科学合理的薪酬体系，定期进行市场薪酬调查，确保公司薪酬水平与市场相匹配；同时，完善福利政策，了解员工需求，提高福利的针对性和满意度；建立完善的薪酬增长机制，根据员工表现和业绩进行合理调整。
安全生产演讲稿人力角度(3篇)
第1篇尊敬的领导，亲爱的同事们：大家好！今天，我站在这里，非常荣幸能够和大家一起探讨一个与我们每个人都息息相关的话题——安全生产。
安全生产是企业发展的基石，是社会稳定的保障，更是我们生命安全的重要防线。
在这里，我想从人力角度出发，和大家共同探讨如何做好安全生产。
首先，我想强调的是，安全生产是一项系统工程，它涉及到企业的每一个角落，每一个环节，每一个员工。
而人力作为企业发展的核心资源，在安全生产中扮演着至关重要的角色。
下面，我就从以下几个方面谈谈人力在安全生产中的作用和责任。
一、提高安全意识，树立安全观念安全生产，意识先行。
安全意识是员工做好安全生产工作的前提。
作为一名员工，我们要时刻牢记“安全第一，预防为主，综合治理”的安全生产方针，将安全观念融入到日常工作和生活中。
具体来说，我们要做到以下几点：1. 强化安全教育培训。
企业要定期组织员工参加安全教育培训，提高员工的安全意识和技能，使员工掌握必要的安全生产知识。
2. 加强安全宣传。
通过举办安全知识竞赛、安全讲座等形式，提高员工的安全意识和自我保护能力。
3. 营造浓厚的安全生产氛围。
企业要充分利用宣传栏、广播等渠道，宣传安全生产法律法规和政策措施，使员工充分认识到安全生产的重要性。
二、落实安全责任，强化安全管理安全生产，责任重于泰山。
企业要建立健全安全生产责任制，明确各级人员的安全职责，确保安全生产责任落实到人。
具体措施如下：1. 明确各级人员的安全职责。
企业要制定明确的安全职责，确保每个岗位、每个环节都有专人负责安全生产。
2. 强化安全监督检查。
企业要设立专门的安全检查机构，定期对生产现场、设备设施等进行检查，及时发现和消除安全隐患。
3. 严格事故报告制度。
发生安全事故后，要按照规定及时报告，查明原因，采取措施，防止类似事故再次发生。
三、提升技能水平，保障安全生产安全生产，技能为本。
员工要不断提高自身技能水平，熟练掌握操作规程，确保在安全生产过程中能够正确处理各种突发情况。
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员工最关心的10个人力资源话题
●栏目：本期视点
哪些因素影响你的薪酬水平？如何规划你的职业生涯？……在调查的基础上，我们整理出10个员工最为关心的人力资源话题，约请人力资源管理项目课题组进行逐一解答。
1、如何打通员工的职业通道，规划员工的职业生涯？
任职资格管理系统是沿着“开辟职业发展跑道——设计职业发展里程碑——研究职业发展起跑线——明确职业发展规则——实施职业发展激励”这样的思路在新奥建立员工职业生涯发展机制。
首先，要开辟好职业发展跑道。
也就是要深入分析企业战略对人才的要求，运用职种划分方法，明确企业需要哪些类型的专业人才，为每类专业人才建立一个发展通道，并为员工选择合适的专业发展方向创造条件。
其次，要设计出职业发展里程碑。
也就是要把各类专业人员成长过程中的不同阶段标识出来，并将各个阶段的知识要求、能力特征和行为特征等描述出来，形成不同等级的任职资格标准。
一方面，明确员工职业发展的阶段性目标；另一方面，任职资格标准将作为鉴别员工专业能力成长到哪个阶段的依据。
因此，任职资格标准既能够指引员工成长方向，又能衡量员工的成长程度。
接下来要做的是，确定职业起跑线。
要确定同一专业的每位员工起跑点，也就是进行任职资格定级，确定每位员工的任职资格初始等级，同时按照薪酬制度，确定每位员工的薪酬初始标准。
至此，员工就可以在自己选定的职业跑道上“跑起来”。
在跑的过程要遵循什么样的游戏规则，才能保证公平公正呢？这就需要确定职业发展规则，也就是员工在职业发展过程中什么情况下任职资格等级可以上升？什么时候任职资格等级可以保留？什么情况下任职资格等级可能会降下来？相应地，薪酬将做什么样的调整等等。
在员工职业发展过程中，员工培训与绩效考核是两个非常重要的角色。
从员工培训方面来说，根据不同等级任职资格标准的要求，企业可以设计不同等级的培训课程并规定不同任职资格等级需要通过哪些课程的培训与考核，员工任职资格调整要依据课程培训考核结果。
这样员工可以据此制定自己的职业发展计划，参加企业组织的相关培训，不断提升自己的知识与技能。
从绩效考核方面来说，一旦员工任职资格等级确定下来，主管对同一岗位的不同任职资格等级的员工考核标准应该有所区别，员工绩效考核结果也是任职资格调整的重要依据。
这样，员工只要在自己选定的职业发展通道上，不断地学习，精益求精地提高自己的专业技能，在专业岗位上取得好的业绩，就能真正实现职业生涯的发展和个人价值的提升。
2、绩效如何进行量化考核，非量化指标如何更具可操作性？
量化考核的目的是让绩效考核更加公平有效，避免考核中存在的诸多问题，从而更好的促进整个企业绩效的提升。
要实现量化考核，最重要的内容就是寻找到可以准确衡量工作绩效的标准，即关键绩效指KPI），应该说开发这些标准是整个绩效管理的基础工作。
KPI的来源主要是对战略进行分解和对企业业务流程进行梳理的基础之上，通过工作分析的方法确定。
非量化指标针对的主要是那些比较关键和综合但是目前还没有有效的量化指标的工作内容，对于这一部分指标，在设定指标的同时，考核者和被考核者应该通过沟通对这些指标的衡量方法和衡量标准达成一致，这个过程实际上也是一个分析工作的过程。
如果缺少了这个重要的步骤，这些指标就不具有可操作性，就会出现以往考核中那些因为指标不清楚而带来的一系列问题。
不论量化指标和非量化指标，一旦设置，那么考核的标准就应该是考核者和被考核者都非常明确的，这是指标有效性的必要条件。
3、员工考核与组织考核如何进行关联？
员工考核与组织的考核是密切相关的。
简单的讲，组织的绩效是由组织内的员工共同完成的，如果组织的绩效考核结果不好，那么员工的绩效考核结果从总体上讲就不会好。
实现这个思想的方法很多，其中强制比例分配是最为常用的方法之一，这个方法的指导思想就是紧密的将组织的绩效考核结果和员工考核结果紧密结合起来，预先设定相互的对应关系，然后根据员工绩效打分结果进行排队，按照员工的相对位置进行评价。
这样就避免了有些部门总体打分低、有些部门总体打分高，避免了员工考核成绩不可比的问题，同时也避免了考核档次无法拉开，不能有效促进绩效提高的问题。
根据强制分配表，假如一部门考评结果为良，根据关联，该部门主管领导考评也为良，同时部门考评结果也决定了该部门成员考评等级分布：优最多只能有20％，良最多只能有25％，同时差必须有5％。
以此类推。
（待续）。