万科地产商业模式研究
万科集团管理模式分析研究
万科集团管理模式分析研究一，万科的发展历程万科成立于1984年5月，创立初期主要是在国内代理经销日产色录像器材。
由于它及时捕捉市场机会，业务迅速上升，占领了国内同类产品市场的60%，成为该市场重要的销售商之一。
该公司与日本的SONY、日商岩井、JVC等著名企业建立稳定的业务关系，形成相对稳定的供货渠道和销售网络。
由于1987至19 88年期间严峻的贸易形式，万科及时的进行了自身经营业务的调整，不失时机的涉足工业和房地产两大新的领域。
接着在1988年底公司进行了股份制改造,从而、改变了资本结构,扩大了资金的规模,同时也促进了万科经营管理的规模化。
同年万科开始介入房地产领域,凭借一贯的创新精神及专业开发优势，得到了良好的溢利回报。
截止2000年底，通过参股，合作等多种形式，万科已从原先的小企业发展成为以房地产为核心业务、将住宅作为主导开发方向的巨型经营实体。
万科历年累计竣工住宅面积263万平方米，土地储备450万平方米。
是国内首批公开上市的企业之一。
至2000年底，公司总资产56。
2亿元，净资产2 9.1亿元，拥有员工6616名，全资及关联公司37家, 在主要投资开发的城市,万科均具有较高的专业优势，下属深圳地产公司连续三年荣获深圳市房地产企业资质评级第一名。
万科开发的楼盘多次获得”国家建设部建筑设计一等奖"、”中国建筑工程鲁班奖”、"全国城市物业管理优秀示范小区(大厦）”等各项荣誉，万科的物业管理率先在行业内通过ISO9002第三方国际认证。
除房地产业务外，万科亦投资连锁零售业务，控股72%的深圳市万佳百货股份有限公司在深圳拥有5家分店，营业面积达8。
1万平方米，营业规模及品牌知名度在广东省位居行业前列按行业划分之主营业务收入及净利润集团截至2000年底待开发规划建筑面积（土地储备）及2001年主要项目一览表（单位：平方米)万科股本结构二，万科管理模式分析1,万科崛起的经营管理模式：1）股份制改造:万科创业至今、随着股份制改造的推行、企业控制权也随之清晰，国有股在一次次的扩股中被稀释，由于产权明晰、万科因此走上了市场化经营的道路，确定了以住宅房产建设为核心业务的战略，2）科学的决策机制：科学决策是企业规范运作的必然要求，近年来、万科组织了集团房地产项目审定委员会,在集团房地产业务的项目立项、设计规划等大的决策，逐步推行立项听证机制。
万科商业地产新模式：商墅
万科商业地产新模式：商墅万科一贯不走寻常路,放弃传统写字楼模式,将住宅领域积累的产品优势与物业服务优势延伸到写字楼产品,开发低密度特色写字楼-万科VMO：每栋商务别墅的面积为500-1200平米，每套赠送250-750平米的采光地下空间，配3-6个停车位；VMO的花园广场由三栋5层的办公建筑组成，大堂双层挑高，标准层面积达2100-3000平方米，空间可塑性强，内部分割，总价相对较低。
设计理念：最大化利用场地与周边自然环境，创造“生态办公”“绿色办公”的新环境商务办公，万科集团内部的产品代号为：【商墅】什么是商墅？商墅？=商业别墅？商业产权和居住产权的限制无法实现住宅的多元化使用.如何才能两全其美？市场什么样的产品打破两种限制？商墅的出现，将商业、居住、办公多功能融合，真正实现产品的创新性.商墅将成为未来商业地产的潮流产品.商墅：商业产权下的功能和空间多元化组合。
商墅一般规划为三至五层，一至二层做商业性质使用，三至五层做居家别墅性质使用.分层规划，达到动静分离效果；多功能使用，是商业也是别墅；空间组合灵活，随意变换，满足多元化需求.别墅规划类别举例：用于居家：三层客厅、厨房，四层、五层为卧室；用于投资：从三层到五层可以隔出多间单身公寓。
商业规划类别举例：一层商铺，二层办公室；一层、二层均为办公室。
商墅案例研究永建商墅案例一永建顶尚是厦门永建房地产有限公司继城立方、雍景湾之后，又一“创意小户型”力作.项目规划产品主要有三类：SOHO、摩天轮小两房、商墅.商墅产品规划计算产权面积110㎡，实际享用面积约180㎡；每层面积约40平米；每层挑高3.6米；赠送地面停车位；商墅产品规划--一层每套商墅赠送地面停车位一层可以当做商铺，用于出租，也可自主经营.一楼的店面：进深约10米，面宽约4米，挑高3.6米；二层规划有会客厅，办公区，灵活多变.三层规划厨房、餐厅、客厅，上班，回家如此近距离.四层规划次卧、儿童房，紧凑精致.五层规划主卧、空中露台，尽享受私密空间.商墅产品优劣势剖析永建商墅的优劣势并存。
万科的商业模式
万科的商业模式万科的发展带有明显的特性,他的发展与中国房地产产业的发展是紧密相关的，研究万科，离不开研究中国的国情和土地制度。
8月31日，随着北京——中国最后一个保留土地协议转让交易方式的城市堵上口子，中国房地产土地市场全部透明化。
随之，行业告别粗放期，转向规范发展期。
促成行业发生如此剧变的另一个因素是：中央实施宏观调控背景下的银根紧缩，房地产开发资金的主要来源——银行普遍惜贷甚至提高了个人按揭贷款的门槛。
地根、银根——房地产的两大命根发生变化，由不得房地产开发经营的主体房地产商不因势而变。
对于这个真实需求旺盛、高总量、高产出的行业，没有哪个开发商愿意打退堂鼓、自行退出。
而要想在这个行业继续做下去，廉价拿地、从银行大把借钱、靠预售快速回笼资金还贷的老套数显然已经不灵了。
必须换活法——大大小小的开发商们先后认识到了形势的严峻性。
尤其对一些资本实力不足、土地储备少之又少的小企业而言，生存还是灭亡更是必须求解的命题。
据有关统计显示，中国企业的平均寿命只有7.02岁，其中70%的企业生存时间不超过5年。
可见，能在不同环境中存活下去，不管规模如何，排名如何，活着本身就是一种胜利，活着就是美丽的。
那么，多数起步于房地产经营的大好环境中的中国房企，如何在这轮转折中不掉队、求得继续生存和发展呢？在地产界有“思想家”之称的冯仑认为，未来市场存活的应该是两类企业，一类是“特种部队”，一类是“基地组织”。
前者因为有过硬的技术、人才、有效战略而所向披靡，后者凭借地利而顽强生存。
而在业界，目前活跃着的实力派企业也确实大体可以归入这两类，前者如万科、中海、万通、SOHO中国、阳光100，以及在一定区域内拥有绝对优势的招商地产、陆家嘴、顺驰中国、江苏新城等，后者则指为数众多的项目公司。
无论以什么样的方式生存，长久活下去的就是胜者。
大大小小3万家房企胜者能有几多？20岁万科警惕死亡距离今年是万科成立20周年。
作为中国房地产业公认的“领跑者”，在风云变幻、群雄并起的国内房地产市场上，一家原来并没有任何特殊背景的企业，为何能不断成长壮大，最终达到今日在行业内的影响和地位呢？也许，万科人对自己20年来发展的总结和评价，能带给我们一些启示。
万科地产营销模式研究
毕业设计 [论文]题目：万科地产营销模式研究学院：工商学院专业：市场营销姓名：学号：指导老师：完成时间：摘要万科1984年成立于深圳，秉承“让建筑赞美生命的理念”，公司成立30年来在全国62个大中城市留下了坚实的足迹。
近期万科又成功登陆中国香港、新加坡和美国，从领跑中国到布局全球，万科从此拉开了世界的版图。
2010年，万科销售额突破千亿元，成为中国首家销售额突破千亿元的房地产开发企业，2013年更是达到了1700亿元，至今仍是我国乃至全球最大的房地产开发企业。
万科立志于打造“三好住宅”：好房子、好服务、好邻居。
在保证设计施工质量的前提下，“万科物业”也渐被大家所熟知和认同。
但随着万科住宅产业化道路的发展，面对这艘“航空母舰”，万科在很多方面也开始出现一些始料未及的问题，有些甚至直接影响到万科的品牌以及市场占有率。
比如：品牌形象模糊、国际化战略实施缓慢、商业地产创新不足等问题。
本文利用房地产理论相关知识并结合万科地产企业发展实际，在对万科地产进行营销模式分析的基础上，试图找出影响万科长远健康发展的切入点，以此进行深入透彻的研究分析，以便为企业发展提供合理化建议。
第一章是绪论，对万科地产进行简明扼要的介绍，以及本文创作背景、论文框架以及创新性等内容；第二章是房地产营销基本理论分析，主要介绍了房地产行业营销理论的一些发展现状以及发展趋势；第三章是万科地产营销模式分析，主要包括品牌战略营销模式和产品战略营销模式，通过对万科品牌以及产品设计等方面的现状分析找出问题点进行理论分析，以便提出合理化建议；同时本章也是本次论文的重点；第四章是通过问题分析，结合万科地产营销现状，关于加强万科地产营销模式的一些说明和建议。
关键词：万科地产营销模式品牌产品创新ABSTRACTVanke, founded in 1984 in shenzhen, adhering to the "praise for building the concept of life", the company was established in 30 years in 62 major cities across the country left a solid footprint.Vanke and recent success in China, Hong Kong, Singapore and the United States from leading China to global layout, vanke, the map of the world from then on.In 2010, vanke sales reached one hundred billion yuan, becoming the first Chinese sales topped one hundred billion yuan real estate development enterprises, in 2013 reached 170 billion yuan, is still in China and the world's largest real estate development enterprises.Vanke was determined to create "miyoshi residential" : good house, good service, good neighbors.On the premise of guarantee the quality of design and construction, "vanke property" also known as and identity gradually.But with the development of vanke residential industrialization road, in the face of the "aircraft carrier", vanke also began to appear some unexpected problems in many ways, some even directly affect the vanke's brand and market share.Such as: brand image fuzzy, internationalization strategy implementation is slow, commercial real estate such problems as lack of innovation.In this paper, using the theory of real estate related knowledge and combining the reality of China vanke real estate enterprise development, the marketing mode analysis was carried out on the vanke real estate, on the basis of trying to find out influence vanke's long-term healthy development of the breakthrough point, to conduct in-depth research and analysis, in order to provide reasonable Suggestions for the development of enterprises.The first chapter is the introduction, brief introduction to vanke real estate, and the creation background, the thesis framework and innovative content;The second chapter is the basic theory of real estate marketing analysis, mainly introduced the marketing theory of some real estate industry development present situation and development trend;The third chapter is vanke real estate marketing model analysis, mainly including brand marketing mode of strategic marketing mode and product strategy, based on the present situation analysis of vanke's brand and product design through theoretical analysis, find out the problem point so as to put forward reasonable Suggestions;This chapter is the focus of this paper at the same time;The fourth chapter is through the analysis of the problems, combined with China vanke real estate marketing status quo, on strengthening vanke real estate marketing model some instructions and Suggestions.Keyword：Vanke Real Estate marketing mode trademark Product bring forth new ideas目录摘要ABSTRACT........................................................... II 第一章绪论. (6)1.1选题背景与研究意义 (6)1.1.1选题背景 (6)1.1.2研究意义 (6)1.2国内外营销理论研究现状 (7)1.2.1国内研究现状 (7)1.2.2国外研究现状 (8)1.3论文主要内容及创新点 (9)1.3.1本文主要内容和结构 (9)1.3.2本文主要创新之处 (9)1.4论文研究方法 (10)第二章房地产营销理论分析 (11)2.1房地产营销的基本概念 (11)2.1.1房地产市场介绍 (11)2.1.2房地产市场营销介绍 (11)2.2营销模式分析 (12)2.2.1营销模式的涵义 (12)2.2.2建立营销模式的意义 (12)2.3营销理论的发展 (13)2.4房地产营销发展趋势 (13)第三章万科地产营销模式分析 (14)3.1品牌战略营销模式分析 (14)3.1.1品牌战略营销涵义 (14)3.1.2市场细分和品牌定位 (14)3.1.3万科地产品牌传播策略 (16)3.1.4万科地产品牌营销策略 (17)3.1.5万科地产品牌创新策略 (18)3.1.6万科地产品牌运营和维护 (19)3.2产品战略营销模式分析 (20)3.2.1产品战略营销涵义 (20)3.2.2万科地产产品框架 (20)3.2.3万科地产产品开发策略 (21)3.2.4万科地产产品营销策略 (21)3.2.5万科地产产品创新策略 (22)3.2.6万科地产住宅产业化战略 (23)第四章万科地产营销模式的完善 (25)4.1万科地产营销模式优劣势分析 (25)4.1.1万科地产营销特点 (26)4.1.2万科地产营销模式的缺陷 (27)4.2关于改善万科地产营销模式的几项合理化建议 (29)结束语 (32)参考文献 (33)致谢 (34)第一章绪论1.1选题背景与研究意义1.1.1选题背景万科企业股份有限公司（以下简称“万科”）成立于1984年5月，1988年进入房地产行业，1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司。
成都万科写字楼物业营销模式探析
成都万科写字楼物业营销模式探析一、引言随着国家对于房地产市场的严格调控政策和市场竞争的日趋激烈，各大房地产企业不得不通过不同的方式来提高自身的竞争力，获得更好的市场份额和盈利。
而写字楼作为商业地产中的一种，也成为了各大房地产企业的拓展方向。
成都作为一个发展迅速的一线城市，各大房地产企业的竞争也十分激烈。
其中万科地产集团作为国内领先的房地产企业之一，也在成都市场上布局了多个写字楼项目。
在写字楼物业的营销模式方面，万科一直在探索和改进，其成功的经验值得其他房地产企业借鉴。
因此，本文将以成都万科写字楼物业营销模式为例，探析其优势和不足，并提出改进意见和建议。
二、成都万科写字楼物业营销模式的优势与不足1. 成都万科写字楼物业营销模式的优势（1）强大的品牌影响力。
万科地产集团一直以“质量第一，诚信为本”的经营理念在市场上赢得了良好的口碑和树立了良好的品牌形象。
其丰富的综合体系、高水准的服务和专业的管理也让其在市场上具备了强大的品牌影响力，带动了写字楼物业的销售和租赁。
（2）丰富的服务内容。
成都万科写字楼物业营销模式中，注重提供周到的服务，包括物业管理、维修服务、接待服务、IT服务、会议室使用等，使得企业在租赁写字楼时可以得到更多的附加服务，在短时间内完成自身的业务覆盖和扩大。
（3）多元化的市场推广渠道。
成都万科写字楼物业在市场推广方面，采用了多元化的渠道，包括线上媒体、线下途径和中介合作等。
这使得其销售和租赁业务在市场上更具有竞争力。
2. 成都万科写字楼物业营销模式的不足（1）针对市场需求的反应不够及时。
在写字楼物业的运营过程中，市场的需求会发生一些变化，例如服务内容的要求、租金等等，企业需要及时反应市场的变化，进行调整和改进，但成都万科在这一方面的反应不够及时，可能会导致部分客户的流失。
（2）客户关系缺乏持续维护。
成都万科写字楼物业在客户关系的维护方面，缺乏持续的关注和维护，容易导致客户的流失和不满。
这在市场竞争激烈的时候是不可取的。
地产智库万科自营式社区商业模式研究2014年
五菜一汤”是万科的一种社区模式，以超市/便利 店、第五食堂/快餐、洗衣店、药店/美发店、银 行/ATM机为“五菜”，以菜市场为“一汤”打 造社区商业标准配置。为满足居者日常生活所需， 金域东郡项目中，万科精心设计1000㎡社区商业， 规划引入便利店、中餐厅、洗衣房、药店、银行 ATM等业态，让家门口的便利丰盛成为可能。
包。
2
定位招商运营，提供稳定的收入及高租用率的
零售资产
3
通过统一持有管理，借助于规模优势
4
阶段性持有一部分社区商业，通过统一规划、
集中管理树立品牌形象，提升社区品质。
5
经营良好的优质资产可以以灵活多变的退出方
式实现获利
6
因此
7
然后
8
最后
因此，在社区商业未来可持续发展的问题 上，万科进行阶段性持有一部分社区商业， 通过统一规划、集中管理树立品牌形象， 提升社区品质。未来，经营良好的优质资 产可以以灵活多变的退出方式为万科创造 更多的利润。
社区商业所提供的服务主要是社区 居民需要的日常生活服务，这些服 务具有经常性、便利性的特点，因 此市场基础稳定，并将随着居民收 入水平的提高得到更大的发展。
因此，社区商业在满足居住便利性、 经常性这两个特
01
出发点： 回归居住属性、方便居住者， 实现业主、商家、开发商、物业公司多赢局面
自营业态——咖啡（茶坊）
满足居住者社交与娱乐空间
必要性
经常性
提供消费休闲聚点，面积250-1000平米 自营方式： 一、加盟合作：通过加盟品牌连锁进行经营 二、自主经营：自己建立品牌与管理团队经营 三、团队输入：运用其他品牌管理团队输入进行运营合作
自营业态——干洗店
万科对于社区商业运营模式分析
提升生活质量、增加生活便利性的功能，主要包括邮政、电信、警察所、医疗中心等公共事业，也包括干洗、修鞋、裁剪、洗车等日常服务
“休闲游憩”类的主要业态包括书店、游泳池、娱乐中心、老年活动中心等，以及社区的娱乐休闲场所和设施
客户对业态提及率
在生活必要的购物和服务内容之外，为满足社区居民游憩休闲需求的商业及娱乐设施，包括雕刻、滑冰场、电影院、健身房、摄影、旅游代理等
根据住户的多少，确定商业的体量。就超市而言，要根据项目整体规划有多少户来统计常住率，最终确定超市体量的大小。首期的超市主要考虑首期的需求，整个社区的超市要到后期确定。另外要考虑到社区的入住率，人口特征，开放性社区还是封闭性社区等
在住宅开发的前期，适度低配有利于商业成熟；在住宅开发中后期，适度高配有利于形成大规模的商业中心，提高等级
06
客户提及率<20%
07
“满足基本生活”类主要业态包括综合超市、菜市场、购物中心和银行，基本满足客户的日常购物需求
客户对业态提及率
满足生活需求的必备商业用品，生活必备的“柴米油盐酱醋茶”，主要包括杂货、食品、调料、衣服、鞋帽、建筑材料等
“提升生活质量”类的主要业态包括药房、诊所、餐馆、邮局、健身中心等
1139
音像
久美书店、众音音像
培训、旅游
平安保险、机票、语言培训、艺术培训等
306
万科城案例
万科城的业态涵盖“基本需求”、“品质需求”及”游憩需求”，业态齐全丰富，成功辐射到社区周边地区
通过业态控制，形成了以餐饮为核心特色的街区，使万科城的社区商业与周边商业及其他社区商业区隔开来
餐饮
1、丹桂轩；2、 KFC ；3、湘江老橱；4、关东风；5、名典咖啡；6、肥牛府；7、巴蜀滋味轩；8、印度餐厅9、必胜客等
万科集团盈利模式的财务评价研究
万科集团盈利模式的财务评价研究万科集团盈利模式的财务评价研究近年来，万科集团在中国房地产开发行业取得了突出的成绩，成为业内的翘楚。
然而，作为一个上市公司，其盈利能力的评价尤为重要。
本文将从财务角度对万科集团的盈利模式进行评价研究。
一、收入结构首先，我们来分析万科集团的收入结构。
根据财务报表，我们可以看到，万科集团主要的收入来自于房地产销售和物业租赁两个方面。
其中，房地产销售占据了绝大部分的收入。
这也符合房地产开发企业的一般规律。
然而，过度依赖于房地产销售会使企业面临市场波动的风险，因此，万科集团是否有其他收入来源是需要关注的。
二、利润率其次，我们需要评估万科集团的利润率。
利润率是衡量企业盈利能力的重要指标之一。
根据财务报表，我们可以计算出万科集团的净利润率为10%左右，这在房地产行业中属于较好的水平。
然而，从历年来看，万科集团的净利润率有波动的趋势，这可能是由于市场竞争加剧和成本上升等因素所导致。
因此，万科集团需要进一步加强成本管理，提高利润率的稳定性。
三、财务健康状况除了利润率，我们还需要关注万科集团的财务健康状况。
一个企业的财务健康状况直接影响其可持续发展能力。
通过分析财务报表，我们可以发现，万科集团的资产负债表呈现出稳健的特征。
其资产负债比率较低，说明企业的资产远远超过了负债，具备较强的抗风险能力。
此外，万科集团的现金流量状况也较好，能够满足企业的日常运营需求。
然而，我们也应该关注万科集团的债务结构和偿债能力，以免陷入过度债务的困局。
四、创新能力在评价一个企业的盈利模式时，创新能力也是一个重要的方面。
万科集团一直以来都注重技术创新和产品创新，通过不断推出新的房地产产品，满足消费者不断变化的需求。
这不仅为万科集团带来了更多的销售收入，也提高了企业的竞争力。
然而，随着市场的变化，万科集团仍然需要加强创新能力，持续推出符合市场需求的产品，以确保持续的盈利能力。
综上所述，万科集团具有较好的盈利模式，能够保持一定的利润率和财务健康状况。
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6、万科选择美国房地产企业Pulte Homes作为标杆
万科选择的是专业化的 住宅生产。因而万科不 可避免行业流动性差的 天然属性。万科希望做 的是如何在此基础之上 最大限度地提升企业资 金的流动性，因而万科 看中的资金周转率，及 住宅产品的建设、开发 、销售周期决定的资金 回笼速度以及资本市场 上的融资能力，看中的 是每一分钱的使用效率 。
2004
2009
第三层面（种子 业务区域） 新兴城市圈(4060个城市) 住宅金融业务
时间安排
2014
5、04年万科规划的未来十年业务链结构 变化-实际发展情况
按照30%的复 合增长率，最 迟在2012年实 现千亿目标
万科84年成立至 04年21年发展里 ，销售额最高时为 77亿，十年发展 规划成为了万科的 转折点。经过了4 年的检验，万科达 到了预期效果。预 计到2014年，万 科的销售额完成 1000亿没有任何 问题，而且还可能 会提前完成。
2005-2008战略目标
1.年均复合增长超过40％; 2.净利润从2005年的13.5亿增长到40亿； 3.销售额从2005年的105.5亿元增长到400亿元；
4、万科前二十年的业务链结构变化
利润
第二阶段：专业化 作“减法”
第一阶段：多元化
以房地产为方向或 核心的多元化业务
（作“加法”）
工业、商贸、房地产、 文化传播和股权投资五大 业务
2006年5月，开始调整组织架构，做实区域总部，专 业管理职能下放，正在建立“战略总部、专业区域、操 作一ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ”的组织架构：职能集权、专业放权
3、万科的发展战略
2004－2014战略目标
1. 净利润从2003年的5.4亿元增长到100亿元，增长18倍； 2.销售额从2003年的64亿元增长到1000亿元，增长15倍； 3.占全国住宅市场的份额从目前的1％增长到3％。
一、适时而变的企业发展战略
1、万科发展史上的四个阶段
阶段
1
时间
1988-1991
主要事件
介入房地产领域，形成了商贸、工业、房 地产和文化传播的四大经营架构，股份制 改造，A股在深圳证券交易所挂牌交易。
战略规划
确定综合商社发 展模式
2 1992-2002 确立了城市居民住宅开发为公司的核心业 完成专业化战略 务，B股在深圳证券交易所上市，成为专 调整 一的房地产公司。
跨区域开 发模式
持续盈利 能力
成熟的开 发模型
超强的资 金运转能 力
– 在美国二十几个州做跨地域的住宅开发，与万 科的全国扩张不谋而合，也是做大做强的必经之 路；因而学习跨区域开发经验对万科很有必要
– 连续50年以上的盈利记录，平均净资产回报率 在16％以上，并能长期保持在18％以上，持续的 盈利能力是一个强大的公司所追求的重要目标
4 2007-以后 与大型国企的合作，发展出万科公司管理 住宅产业化战略 输出的新发展模式；签订多家战略合作协 试点与实践 议，储备制造业人才，为住宅产业化打下 基础
2、近年来万科内部演变的主要行动
2004年底，完成了第三个十年战略规划的制定：精细 化和产业化
2005年底，完成了战略策略的内部梳理和对美国帕尔 迪公司的学习总结，形成了一整套策略实施的方法和工 具，并调整了流程，为大规模高速扩张提供了平台：标 准化、产品复制
第三阶段：精细化 （作“乘法”） 三大地带城乡结 合部的系列化精品 与城市精品住宅 (18个城市)
时间安排
80年代
90年代
2004
5、04年万科规划的未来十年业务链结 构变化
利润
第二层面（增长 业务区域）
三大地带集约化 发展与精细化运 第一层面（现金流业务 营(30-40个城市) ）
三大地带城乡结合部 的系列化精品与城市精 品住宅(18个城市)
精准有效的实施策略
1. 精细化具体措施之客户细分 2. 精细化具体措施之“沃尔玛”式扩张 3. 精细化具体措施之产品创新——学习Pulte Homes 4. 标准化可复制产品打造扩张基因链 5. 学习Pulte Homes产品设计规范与开发标准 6. 万科住宅产业化探索
总结万科在两个方面的作为值得润基学习
万科地产商业模式研究
2020年5月29日星期五
主题：万科商业模式
无疑，万科是按照成为未来商界主流开发商 的道路在前进。如今的万科已经被行业喻为标 杆企业，为什么万科会成为企业学习的标杆呢 ？原因也是在于经过23年的探索，万科形成了 可引领企业持续发展的管理优势。
目录
适时而变的企业发展战略
1. 万科发展史上的四个阶段 2. 近年来万科内部演变的主要行动 3. 万科的发展战略 4. 万科前二十年的业务链结构变化 5. 04年万科规划的未来十年业务链结构变化 6. 万科选择美国房地产企业Pulte Homes作为标杆
– 产品定型和开发模型成熟，比如市场分析工具‘ 城市地图’、客户的‘终身服务’，值得借鉴
– 帕尔迪能将资金周转率维持在1.2的水平，这个 水平远远超过万科的0.38。如此之高的资金周转率 决定了帕尔迪本身的盈利模式：即提高经营效率
Pulte Homes公司
6、万科选择美国房地产企业Pulte Homes作为标杆
4 第四个十年
– 第四个十年分 为两个阶段，前 一阶段抓住金融 变革机会，打造 产融结合的经营 模式；后一阶段 ，第二代开始登 场：通过现代化 管理方式与竞争 方式，开始全国 性战略扩张
5 第五个十年
– 第五个十年开 始围绕客户细分 培育核心竞争力 ，展开产业链整 合与国际化战略 ，进入新一轮增 长
3 2003-2006 动用资金36亿，持有80%浙江南都股权， 基本完成珠江三 100%上海南都股权，100%镇江润桥股权 角洲、长江三角 ，100%镇江润中股权和70%苏州南都股权 洲、环渤海区域 ，后期增资配股募集资金人民币41. 967亿 的战略布局 元，主要用于购买土地，支付土地开发工 程款及并购其它公司所需费用
1 第一个十年
– 第一个十年收 缩业务，集中于 住宅，培养住宅 地产的经营能力 ，开始走住宅专 业化；
2 第二个十年
– 第二个十年在 美国房地产行业 增长率达到高峰 时，适应市场变 化，开始区域性 地域扩张；
3 第三个十年
– 第三个十年通 过上市重塑公司 治理结构与组织 管理结构，进一 步加快区域性扩 张