万科地产商业模式研究
万科地产商业模式研究
6、万科选择美国房地产企业Pulte Homes作为标杆
万科选择的是专业化的 住宅生产。因而万科不 可避免行业流动性差的 天然属性。万科希望做 的是如何在此基础之上 最大限度地提升企业资 金的流动性，因而万科 看中的资金周转率，及 住宅产品的建设、开发 、销售周期决定的资金 回笼速度以及资本市场 上的融资能力，看中的 是每一分钱的使用效率 。
2004
2009
第三层面（种子 业务区域） 新兴城市圈(4060个城市) 住宅金融业务
时间安排
2014
5、04年万科规划的未来十年业务链结构 变化-实际发展情况
按照30%的复 合增长率，最 迟在2012年实 现千亿目标
万科84年成立至 04年21年发展里 ，销售额最高时为 77亿，十年发展 规划成为了万科的 转折点。经过了4 年的检验，万科达 到了预期效果。预 计到2014年，万 科的销售额完成 1000亿没有任何 问题，而且还可能 会提前完成。
2005-2008战略目标
1.年均复合增长超过40％; 2.净利润从2005年的13.5亿增长到40亿； 3.销售额从2005年的105.5亿元增长到400亿元；
4、万科前二十年的业务链结构变化
利润
第二阶段：专业化 作“减法”
第一阶段：多元化
以房地产为方向或 核心的多元化业务
（作“加法”）
工业、商贸、房地产、 文化传播和股权投资五大 业务
2006年5月，开始调整组织架构，做实区域总部，专 业管理职能下放，正在建立“战略总部、专业区域、操 作一ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ”的组织架构：职能集权、专业放权
3、万科的发展战略
2004－2014战略目标
1. 净利润从2003年的5.4亿元增长到100亿元，增长18倍； 2.销售额从2003年的64亿元增长到1000亿元，增长15倍； 3.占全国住宅市场的份额从目前的1％增长到3％。
万科商业地产新模式：商墅
万科商业地产新模式：商墅万科一贯不走寻常路,放弃传统写字楼模式,将住宅领域积累的产品优势与物业服务优势延伸到写字楼产品,开发低密度特色写字楼-万科VMO：每栋商务别墅的面积为500-1200平米，每套赠送250-750平米的采光地下空间，配3-6个停车位；VMO的花园广场由三栋5层的办公建筑组成，大堂双层挑高，标准层面积达2100-3000平方米，空间可塑性强，内部分割，总价相对较低。
设计理念：最大化利用场地与周边自然环境，创造“生态办公”“绿色办公”的新环境商务办公，万科集团内部的产品代号为：【商墅】什么是商墅？商墅？=商业别墅？商业产权和居住产权的限制无法实现住宅的多元化使用.如何才能两全其美？市场什么样的产品打破两种限制？商墅的出现，将商业、居住、办公多功能融合，真正实现产品的创新性.商墅将成为未来商业地产的潮流产品.商墅：商业产权下的功能和空间多元化组合。
商墅一般规划为三至五层，一至二层做商业性质使用，三至五层做居家别墅性质使用.分层规划，达到动静分离效果；多功能使用，是商业也是别墅；空间组合灵活，随意变换，满足多元化需求.别墅规划类别举例：用于居家：三层客厅、厨房，四层、五层为卧室；用于投资：从三层到五层可以隔出多间单身公寓。
商业规划类别举例：一层商铺，二层办公室；一层、二层均为办公室。
商墅案例研究永建商墅案例一永建顶尚是厦门永建房地产有限公司继城立方、雍景湾之后，又一“创意小户型”力作.项目规划产品主要有三类：SOHO、摩天轮小两房、商墅.商墅产品规划计算产权面积110㎡，实际享用面积约180㎡；每层面积约40平米；每层挑高3.6米；赠送地面停车位；商墅产品规划--一层每套商墅赠送地面停车位一层可以当做商铺，用于出租，也可自主经营.一楼的店面：进深约10米，面宽约4米，挑高3.6米；二层规划有会客厅，办公区，灵活多变.三层规划厨房、餐厅、客厅，上班，回家如此近距离.四层规划次卧、儿童房，紧凑精致.五层规划主卧、空中露台，尽享受私密空间.商墅产品优劣势剖析永建商墅的优劣势并存。
万科的商业模式
万科的商业模式万科的发展带有明显的特性,他的发展与中国房地产产业的发展是紧密相关的，研究万科，离不开研究中国的国情和土地制度。
8月31日，随着北京——中国最后一个保留土地协议转让交易方式的城市堵上口子，中国房地产土地市场全部透明化。
随之，行业告别粗放期，转向规范发展期。
促成行业发生如此剧变的另一个因素是：中央实施宏观调控背景下的银根紧缩，房地产开发资金的主要来源——银行普遍惜贷甚至提高了个人按揭贷款的门槛。
地根、银根——房地产的两大命根发生变化，由不得房地产开发经营的主体房地产商不因势而变。
对于这个真实需求旺盛、高总量、高产出的行业，没有哪个开发商愿意打退堂鼓、自行退出。
而要想在这个行业继续做下去，廉价拿地、从银行大把借钱、靠预售快速回笼资金还贷的老套数显然已经不灵了。
必须换活法——大大小小的开发商们先后认识到了形势的严峻性。
尤其对一些资本实力不足、土地储备少之又少的小企业而言，生存还是灭亡更是必须求解的命题。
据有关统计显示，中国企业的平均寿命只有7.02岁，其中70%的企业生存时间不超过5年。
可见，能在不同环境中存活下去，不管规模如何，排名如何，活着本身就是一种胜利，活着就是美丽的。
那么，多数起步于房地产经营的大好环境中的中国房企，如何在这轮转折中不掉队、求得继续生存和发展呢？在地产界有“思想家”之称的冯仑认为，未来市场存活的应该是两类企业，一类是“特种部队”，一类是“基地组织”。
前者因为有过硬的技术、人才、有效战略而所向披靡，后者凭借地利而顽强生存。
而在业界，目前活跃着的实力派企业也确实大体可以归入这两类，前者如万科、中海、万通、SOHO中国、阳光100，以及在一定区域内拥有绝对优势的招商地产、陆家嘴、顺驰中国、江苏新城等，后者则指为数众多的项目公司。
无论以什么样的方式生存，长久活下去的就是胜者。
大大小小3万家房企胜者能有几多？20岁万科警惕死亡距离今年是万科成立20周年。
作为中国房地产业公认的“领跑者”，在风云变幻、群雄并起的国内房地产市场上，一家原来并没有任何特殊背景的企业，为何能不断成长壮大，最终达到今日在行业内的影响和地位呢？也许，万科人对自己20年来发展的总结和评价，能带给我们一些启示。
万科对于社区商业运营模式分析
提升生活质量、增加生活便利性的功能，主要包括邮政、电信、警察所、医疗中心等公共事业，也包括干洗、修鞋、裁剪、洗车等日常服务
“休闲游憩”类的主要业态包括书店、游泳池、娱乐中心、老年活动中心等，以及社区的娱乐休闲场所和设施
客户对业态提及率
在生活必要的购物和服务内容之外，为满足社区居民游憩休闲需求的商业及娱乐设施，包括雕刻、滑冰场、电影院、健身房、摄影、旅游代理等
根据住户的多少，确定商业的体量。就超市而言，要根据项目整体规划有多少户来统计常住率，最终确定超市体量的大小。首期的超市主要考虑首期的需求，整个社区的超市要到后期确定。另外要考虑到社区的入住率，人口特征，开放性社区还是封闭性社区等
在住宅开发的前期，适度低配有利于商业成熟；在住宅开发中后期，适度高配有利于形成大规模的商业中心，提高等级
06
客户提及率<20%
07
“满足基本生活”类主要业态包括综合超市、菜市场、购物中心和银行，基本满足客户的日常购物需求
客户对业态提及率
满足生活需求的必备商业用品，生活必备的“柴米油盐酱醋茶”，主要包括杂货、食品、调料、衣服、鞋帽、建筑材料等
“提升生活质量”类的主要业态包括药房、诊所、餐馆、邮局、健身中心等
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音像
久美书店、众音音像
培训、旅游
平安保险、机票、语言培训、艺术培训等
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万科城案例
万科城的业态涵盖“基本需求”、“品质需求”及”游憩需求”，业态齐全丰富，成功辐射到社区周边地区
通过业态控制，形成了以餐饮为核心特色的街区，使万科城的社区商业与周边商业及其他社区商业区隔开来
餐饮
1、丹桂轩；2、 KFC ；3、湘江老橱；4、关东风；5、名典咖啡；6、肥牛府；7、巴蜀滋味轩；8、印度餐厅9、必胜客等
万科集团盈利模式的财务评价研究
万科集团盈利模式的财务评价研究万科集团盈利模式的财务评价研究近年来，万科集团在中国房地产开发行业取得了突出的成绩，成为业内的翘楚。
然而，作为一个上市公司，其盈利能力的评价尤为重要。
本文将从财务角度对万科集团的盈利模式进行评价研究。
一、收入结构首先，我们来分析万科集团的收入结构。
根据财务报表，我们可以看到，万科集团主要的收入来自于房地产销售和物业租赁两个方面。
其中，房地产销售占据了绝大部分的收入。
这也符合房地产开发企业的一般规律。
然而，过度依赖于房地产销售会使企业面临市场波动的风险，因此，万科集团是否有其他收入来源是需要关注的。
二、利润率其次，我们需要评估万科集团的利润率。
利润率是衡量企业盈利能力的重要指标之一。
根据财务报表，我们可以计算出万科集团的净利润率为10%左右，这在房地产行业中属于较好的水平。
然而，从历年来看，万科集团的净利润率有波动的趋势，这可能是由于市场竞争加剧和成本上升等因素所导致。
因此，万科集团需要进一步加强成本管理，提高利润率的稳定性。
三、财务健康状况除了利润率，我们还需要关注万科集团的财务健康状况。
一个企业的财务健康状况直接影响其可持续发展能力。
通过分析财务报表，我们可以发现，万科集团的资产负债表呈现出稳健的特征。
其资产负债比率较低，说明企业的资产远远超过了负债，具备较强的抗风险能力。
此外，万科集团的现金流量状况也较好，能够满足企业的日常运营需求。
然而，我们也应该关注万科集团的债务结构和偿债能力，以免陷入过度债务的困局。
四、创新能力在评价一个企业的盈利模式时，创新能力也是一个重要的方面。
万科集团一直以来都注重技术创新和产品创新，通过不断推出新的房地产产品，满足消费者不断变化的需求。
这不仅为万科集团带来了更多的销售收入，也提高了企业的竞争力。
然而，随着市场的变化，万科集团仍然需要加强创新能力，持续推出符合市场需求的产品，以确保持续的盈利能力。
综上所述，万科集团具有较好的盈利模式，能够保持一定的利润率和财务健康状况。
万科商业模式研究
万科战略与商业模式研究万科成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，总部在深圳，截至到2009年，万科已经在20多个城市设立分公司。
2008年万科完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。
在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌。
无疑，万科是按照成为未来商界主流开发商的道路在前进。
如今的万科已经被行业喻为标杆企业，为什么万科会成为企业学习的标杆呢？原因也是在于经过23年的探索，万科形成了可引领企业持续发展的管理优势。
对于万科创造的业绩，业界名人冯仑的一句评论极为精辟：“有些公司80%时间关注的是机会和突破，只有不到20%时间抓管理，而万科恰恰相反，80%精力投入管理性决策上，20%是投资性的决策”。
万科的成功有很多原因，从整体企业运作角度来讲，万科的成功源于适时而变的企业发展战略，以及可以使战略落地的专业化和精细化的管理体系。
一、适时而变的企业发展战略万科的发展历史包括四个阶段：1988-1991年，万科开始介入房地产领域，形成了商贸、工业、房地产和文化传播为主体的经营架构，并进行了股份制改造，成功的在深圳证券交易所上市。
1992-2002年，万科确立了城市居民住宅开发为公司的核心业务，B股在深圳证券交易所上市，成为专一的房地产公司。
2003-2006年，万科启动了企业并购的帷幕，几年中，万科动用资金36亿，购买80%的浙江南都股权，100%上海南都股权，100%镇江润桥股权，100%镇江润中股权和70%苏州南都股权。
为了获得更多的资金，万科通过增发，募集资金人民币41.97亿元，主要用于购买土地及支付相应的工程费用。
2007年以后，万科开始与大型国企的合作，发展出万科公司管理输出的新模式，与多家企业签订战略合作协议，储备制造业人才，为住宅产业化打下基础。
《万科商业模式》课件
3
全产业链布局
万科逐步实现了从房地产开发到商业、文旅、酒店全产业链的布局。
基于人口流动的商业策略
1 城市化发展
万科抓住中国快速城市化 的机遇，布局了众多商业 项目。
2 人口流动
随着人口流动的增加，万 科的商业地产受到了持续 的需求。
3 精准定位
万科通过大数据分析和市 场调研，精确把握不同目 标消费群体的需求。
万科通过全产业链布局， 打造了一个完整的商业生 态圈。
2 创新思维
万科致力于引进和培养具 有开拓精神和创新思维的 人才。
3 多元化业务
万科的商业模式涵盖了商 业地产、购物中心、酒店 等多个领域。
从开发房地产到拓展商业
1
房地产开发
万科起初专注于住宅房地产的开发和销售。
2
商业地产转型
随着市场需求变化，万科开始拓展商业地产领域。
《万科商业模式》PPT课 件
随着经济发展，万科不仅是一家房地产公司，还是一个拥有创新商业模式的 生态圈，下面我们将详细介绍万科商业模式的核心要素。
万科公司简介
开创地产行业
万科成立于1984年，是中国 第一家股票上市的房地产公 司。
全国领先
万科经过多年发展，成为中 国最大的房地产开发商之一。
城市商业中心
万科打造了许多城市商业中心， 集购物、娱乐、办公于一体。
写字楼
万科的商业地产项目中拥有高品 质的写字楼，满足了各类企业的 需求。
商场
万科的商业模式中包含了多个购 物中心，为消费者提供便利的购 物体验。
万科商业模式中的购物中心
品牌聚集
万科购物中心引进了众多国内 外知名品牌，满足不同消费者 的需求。
万科不断扩大业务范围，涵 盖商业地产、文旅、酒店等 领域。
万科社区商业运营模式
万科社区商业运营模式分析导读：一、业态、规划、节奏、合作尽可能达到住户、商户和开发商三方利益的均衡。
核心是在不损失或少损失开发商利益的前提下让商家赚钱，赚钱的前提是满足客户需求。
逻辑与提纲：1.商户赚钱才能继续经营；2.社区成熟，住户才能舒心；3.住户满意，开发商才能赚钱。
客户对社区商业的需求包括满足基本生活，提升生活质量及休闲游憩等在考虑客户需求的基础上，需在2公里的客户消费半径内研究已有的商业布置，以确定社区的具体商业职能。
便利店超市/餐饮店购物中心商家选取（1）超市前提条件：a.15分钟步行距离以上无中大型超市，应配中大型超市（3000-5000㎡）；b.10-15分钟步行距离内有中大型超市，应配小型超市（小于1000㎡）；c.万科返租，控制业态。
具体要求：1) 位置：应位于业主回家路线上；小型超市控制在10分钟内步行距离、中大型超市控制在10-15分钟步行距离（设计）；2) 价格：不宜高于区外价格15%以上；3) 品质: 应销售品牌产品，保证无假冒伪劣、过期商品；4) 品种：中大型超市应品种齐全，且提供多个品牌供选择；如步行15分钟内没有大型菜市场的，应设置肉菜专柜；5) 服务：中大型超市应是品牌连锁，并提供质量保障和送货服务；经营时间宜在8：00-22：00；6) 环境：应做到灯光明亮、地面干净，摆放整齐、分类有序；（2）菜市场前提条件：a.20分钟步行距离内，无中大型菜市场，配中大型菜市场（1500-2000平方或更大）；b.10-15分钟步行距离内有中大型菜市场，配小型菜市场或超市肉菜专柜（小于500平方）；c.万科返租，控制业态。
具体要求：中型市场1)位置：应控制在步行15分钟距离范围内；有人行道，适合步行；2)品种：应至少有蔬菜、肉类、鱼类、海鲜、水果等；3)价格：宜与市场价格接轨；4)新鲜程度：蔬菜应保证新鲜；5)环境：明亮、干净、无异味；小型菜市场或超市肉菜专柜1)位置：控制在步行5-10分钟距离内，营业时间8：00-20：00，满足业主不同时段需要；2)品种：宜提供当季蔬菜、猪肉等；3)价格：业主可接受价格比市场价高约20-30%；（3）银行a.前提条件：b.社区周边没有，则配；c.万科返租，控制业态。
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•2004
•2009
•2014
•3、精细化具体措施之产品创新——学习 Pulte Homes
•生命周期
• 活跃老年人 住宅
• 空巢家
• 大龄单
庭
身贵族
• 成熟 家庭
• 富足 成熟 家庭
• 单亲家
庭
• 有婴儿 的夫妇
•单人工作丁
•双人工作
克家庭
丁克家庭
• 首次 置业
• 常年工 作流动 人士
•低
•1 •第一个十年
– 第一个十年收 缩业务，集中于 住宅，培养住宅 地产的经营能力 ，开始走住宅专 业化；
•2 •第二个十年
– 第二个十年在 美国房地产行业 增长率达到高峰 时，适应市场变 化，开始区域性 地域扩张；
•3 •第三个十年
– 第三个十年通 过上市重塑公司 治理结构与组织 管理结构，进一 步加快区域性扩 张
•4 •第四个十年
– 第四个十年分 为两个阶段，前 一阶段抓住金融 变革机会，打造 产融结合的经营 模式；后一阶段 ，第二代开始登 场：通过现代化 管理方式与竞争 方式，开始全国 性战略扩张
•5 •第五个十年
– 第五个十年开 始围绕客户细分 培育核心竞争力 ，展开产业链整 合与国际化战略 ，进入新一轮增 长
•首次盲目扩 张， 带来资
金压力
•1988-1990
•1990-1994
•成都
•沈阳 •北京•鞍山 •石家庄•天津•大连
•青岛
•武汉 •上海
•厦门 •北海 •深圳
•做“减法”：收 缩业务，实施 精细化策略
•1995-2000
•沈阳 •北京
•天津
•上海
•深圳
•乌鲁 木齐
•2001-2014
•哈尔 滨 •长春
• 回过头来看万科近年来的发展，可以说是帕尔迪的中国 翻版
•二、精准有效的实施策略
•1、精细化具体措施之客户细分
• ◆客户细分
• 万科运营机制将从目前以项目为核心的运营方式，转向以 客户价值为中心的运营方式。在客户细分策略下，万科将不 局限于以职业、收入、年龄等“物理”方式去把握客户，而将 从客户的内在价值出发，按客户的不同生命周期，建立梯度 产品体系，通过为客户创造价值，实现客户的终身锁定。在 变化的市场环境中，从粗放走向精细，走到市场前面去把握 客户价值，建立自己的核心能力，这是万科第二次专业化的 关键。
•跨区域 开发模式
•持续盈 利能力
•成熟的 开发模型
•超强的 资金运转 能力
– 在美国二十几个州做跨地域的住宅开发，与万 科的全国扩张不谋而合，也是做大做强的必经之 路；因而学习跨区域开发经验对万科很有必要
– 连续50年以上的盈利记录，平均净资产回报率 在16％以上，并能长期保持在18％以上，持续的 盈利能力是一个强大的公司所追求的重要目标
• • 专业化战略还使得万科的投资扩张开始理性回归，从地域上从12个城市收缩 至1999年的5个城市，集中力量在上海、北京、天津、沈阳等经济发达、人口众 多的地域经济中心进行规模开发，形成“点—线”开发战略（指在重要交通干线沿 线选择开发住宅的城市）。
• 回过头来看万科近年来的发展，可以说是帕尔迪的中国 翻版
6、万科选择美国房地产企业Pulte Homes作为标杆
万科选择的是专业化的 住宅生产。因而万科不 可避免行业流动性差的 天然属性。万科希望做 的是如何在此基础之上 最大限度地提升企业资 金的流动性，因而万科 看中的资金周转率，及 住宅产品的建设、开发 、销售周期决定的资金 回笼速度以及资本市场 上的融资能力，看中的 是每一分钱的使用效率 。
•6、万科选择美国房地产企业Pulte Homes作为标杆
•第三个十年战略规划：做“乘法”(精细化)
• 万科在完成“专业化”调整之后， 从2000年开始第二轮扩张战略，由“ 专业化”向“精细化”转型。从过去的“ 点一线”战略，调整到现在的“点—线 一片”战略(指在中心城市向周围200公 里半径拓展市场)。以珠三角、长三 角、环渤海三大城市圈和几个内陆核 心城市为重点发展区域，先后在16个 城市进行项目开发，力求在一个特定 的区域内实现各种资源的集约化经营 ，形成“全国性思维、本土化运作”的 开发格局。
•6、万科选择美国房地产企业Pulte Homes作为标杆
•第二个十年战略规划：做“减法”（专业化） • 经历了1994年改革的阵痛后，为了迅速做大房地产主业，王石带领万 科开始做“减法”： • 万科实际战略调整包括： • ① 从多元化经营向专营房地产集中； • ② 从多品种经营向住宅集中； • ③ 投放资源由12个城市向北京、上海、深圳、天津集中。
•中
•高
• Pulte Homes公司产品战略之一:客户
细分
•支付能 力
•重复购买/推荐购买客户比例
• Pulte Homes公司产品战略之二:终身 锁定
•3、精细化具体措施之产品创新——学习 Pulte Homes
•产品创新的起点与归宿：在最大客户价值处耕耘， 在最大客户回报中收获
•客 户 职业新锐 望子成龙 群
2005-2008战略目标
1.年均复合增长超过40％; 2.净利润从2005年的13.5亿增长到40亿； 3.销售额从2005年的105.5亿元增长到400亿元；
4、万科前二十年的业务链结构变化
利润
•第二阶段：专业化 •作“减法”
•第一阶段：多元化
以房地产为方向或 核心的多元化业务
（作“加法”）
工业、商贸、房地产、 文化传播和股权投资五大 业务
•以上海为中心的长三角 经济圈
•腹地中心城市
•以深圳、广州为中心的 长珠三角经济圈
2、精细化具体措施之“沃尔玛”式扩张
•万科过去及未来几年的区域扩张结构路线
利润
•第三层面（种子业务区域） •沿长江城市圈、沿陇海铁路 城市圈、哈长沈大城市圈、 沿京广铁路城市圈、济青烟 威城市圈、成渝沿线城市圈 第二层面（增长业务区域） 、沿南昆铁路城市圈 •杭州、苏州、常州等长三角城市 群 •珠海、江门、肇庆、长沙、福州 等珠三角城市群 •大连、青岛、唐山、保定、石家 第一层面（现金流动业务区域） 庄等环渤海城市圈 •长三角：上海、南京、无锡、南昌 、昆山 •珠三角：深圳、广州、东莞、佛山 、中山
• 万科确定了到2008年
的战略目标是利润每年
增长30%，在全国各地
实现销售约500万平方
米。这些面积将来自于
全国30—35个城市的
60—70个项目。选择并
进入更多具备房地产市
场发展潜力的新城市，
成为万科实现这一目标
的必然选择。
•
•点线片的“沃
尔玛”式扩张
：精细化+专
业化+标准化
•2、精细化具体措施之“沃尔玛”式扩张
幸福晚年 成功家庭 务实家庭
•价 值 定
首次置业 的职业系列
出租公寓
首次或二次 置业的望子成 龙系列
二次或三次置 业的幸福晚年系 列
多次置业的 成功家庭系 列
放弃
位
•产 品
小户型,图 书馆,职业 学校
好幼儿园 好学校
和
设计前卫
服
新颖
务
高层
公共活动设施 便利生活购物 公共空间
会所,容积 率
绿化环保
•技术、产品、服务、渠道
•2004
•2009
•第三层面（种子 业务区域） 新兴城市圈(4060个城市) •住宅金融业务
时间安排
•2014
•5、04年万科规划的未来十年业务链结构 变化-实际发展情况
•按照30%的复 合增长率，最 迟在2012年实 现千亿目标
•万科84年成立至 04年21年发展里 ，销售额最高时为 77亿，十年发展 规划成为了万科的 转折点。经过了4 年的检验，万科达 到了预期效果。预 计到2014年，万 科的销售额完成 1000亿没有任何 问题，而且还可能 会提前完成。
•第三阶段：精细 化 （作“乘法”） 三大地带城乡结 合部的系列化精品 与城市精品住宅 (18个城市)
时间安排
•80年代
•90年代
•2004
5、04年万科规划的未来十年业务链结 构变化
利润
•第二层面（增长 业务区域）
第一层面（现金流业 务）
三大地带集约化 发展与精细化运 营(30-40个城市)
三大地带城乡结合部 的系列化精品与城市精 品住宅(18个城市)
精准有效的实施策略
1. 精细化具体措施之客户细分 2. 精细化具体措施之“沃尔玛”式扩张 3. 精细化具体措施之产品创新——学习Pulte Homes 4. 标准化可复制产品打造扩张基因链 5. 学习Pulte Homes产品设计规范与开发标准 6. 万科住宅产业化探索
总结万科在两个方面的作为值得润基学习
3 2003-2006 动用资金36亿，持有80%浙江南都股权， 基本完成珠江三 100%上海南都股权，100%镇江润桥股权 角洲、长江三角 ，100%镇江润中股权和70%苏州南都股权 洲、环渤海区域 ，后期增资配股募集资金人民币41. 967亿 的战略布局 元，主要用于购买土地，支付土地开发工 程款及并购其它公司所需费用
万科地产商业模式研究
主题：万科商业模式
• 无疑，万科是按照成为未来商界主流开发商
的道路在前进。如今的万科已经被行业喻为标 杆企业，为什么万科会成为企业学习的标杆呢 ？原因也是在于经过23年的探索，万科形成了 可引领企业持续发展的管理优势。
•目录
适时而变的企业发展战略
1. 万科发展史上的四个阶段 2. 近年来万科内部演变的主要行动 3. 万科的发展战略 4. 万科前二十年的业务链结构变化 5. 04年万科规划的未来十年业务链结构变化 6. 万科选择美国房地产企业Pulte Homes作为标杆