“沃尔玛”的总成本领先战略与“海尔”的整体差异化战略
(战略管理)沃尔玛的成本领先战略
沃尔玛先进的物流管理系统也为其降低成本做出了重要 贡献。现代化的物流系统使沃尔玛通过跨越码头的运输链， 使货物在适当的时间源源不断地运送到沃尔玛的货仓，进行 挑选、重新包装，然后分送到各零售店。从根本上说，沃尔 玛的仓库已经完全不是传统意义的概念，而是一个现代化的 物流传输链。通常商品从一个装货地到另一个装货地的时间 不超过48小时。此外，沃尔玛还特别重视补充存货的能力， 这对既能够保持零售货架的货源丰富又保持较高的库存周转 率是非常重要的。这使得沃尔玛的仓储系统满货率达85%， 而许多同行仅为50%；沃尔玛零售店的货架每周平均补充两 次，而其他同行平均每两周补充一次。结果使沃尔玛的销售 成本比同行业平均水平低2%-3%，使其真正实现了以最低的 成本为顾客提供最丰富的货源选择范围。
2020/7/23
(二)高效的信息管理系统
沃尔玛在全球拥有4000多家商店、41个配销中心，它们 分布在美国、阿根廷、巴西、加拿大、中国、法国、墨西哥、 波多黎哥等8个国家。公司总部将如何管理这样一个巨大的 零售体系?又如何在数千家连店的经营中将公司总部的战略 意图和管理方式渗透到沃尔玛数千个“卖场”?
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除了上述三个方面外，沃尔玛还以顾客在超市购物的价 值为中心，在提高办公效率、简化商场装饰、减少员工数量、 提高全员工作效率方面作出了很大的努力，并且十分注重培 养员工廉洁诚信和节约的意识。沃尔玛还从体制上杜绝商业 贿赂，公司总部设有防损部，内部设调查员，专门调查采购 员与供应商的关系。此外，对采购员一般半年调换一下业务 范围。
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除采购员跟踪调查外，沃尔玛还运用电脑支持系统 对已购商品进行销售评估。电脑系统能够跟踪每一个品 牌、每种款式、规格的商品的销售情况。采购员根据电 脑提供的数据，能够详细了解每一周的销售情况。如果 销量达到预期，继续做下去；若小于预期，则进行调整， 调整后销量仍然上不去，就从货架上取下来。可看出， 整个采购系统都实实在在以顾客需求为中心的。
三大竞争战略之总成本领先（规模致胜）：沃尔玛的商业帝国
三大竞争战略之总成本领先（规模致胜）：沃尔玛的商业帝国导言1.沃尔玛的“规模制胜”战略在于：把零售客户规模做到巨量，然后以规模订货压低进货价，以“天天平价”挤掉竞争对手。
2.在资本市场支持下，沃尔玛把规模化经营提到新高，挤掉干千万万家杂货店和小规模连锁店，迫使他们另谋职业。
沃尔玛的“创造性破坏重塑了美国和其他经济的零售业。
3.互联网带来的无限规模潜力开始了零售业的新一轮“创造性破坏”，正在挑战沃尔玛等老牌企业。
有意思的是，亚马逊也是遵循“规模制胜战略。
规模制胜：沃尔玛的商业帝国沃尔玛（Wal-Mart）在中国家喻户晓，大大小小的东西都能在那里买到。
虽然京东、亚马逊这些电商是你现在更为关心的新潮范儿，但沃尔玛的商业模式、财富故事照样鲜活，值得学习。
在过去许多年里，沃尔玛公司创始人——山姆·沃尔顿（SamuedWalton）家族成员的财富综合一直排第一，远远超过盖茨和其他家族。
到2017年7月，在《福布斯》财富榜上，沃尔顿家族有7位成员的个人财富超过45亿美元，加在一起1400亿美元，超过盖茨的850亿美元。
你可能会问，为什么沃尔玛家族能有这么神话般的财富？沃尔玛只是开平价超市连锁店，又不是什么高科技，这种传统行业怎么能比微软更赚钱呢？零售商出售的单件产品均有成本，卖出的每件物品的边际成本不可能接近零。
沃尔玛肯定要花钱进货，还要雇员工，支付物流成本，再加商场租金，等等。
所以，沃尔玛的赚钱模式肯定不一样。
为了做到“天天平价”、价格比别人低，同时又能盈利，沃尔玛必必须在成本和物流上下功夫。
那么，在压低成本和物流问题上，沃尔可又是怎么做的呢？沃尔顿的创业故事我们来看看沃尔玛是怎么做的，创始人沃尔顿先生于1918年出生在俄克拉荷马州的农村，从小放牛养品，挤牛奶，养兔子、鸽子买。
中学、大学时期，在餐馆、商店打工，自己赚钱上学，家境极普通。
大学毕业后，在一家连锁店工作过两年，还在1941年至1945年当兵。
成本领先战略与差异化战略
差异化战略
差异化战略的重点是创造被全行业和顾客都视为 独特的产品和服务以及企业形象。实现差异化的途径多 种多样，如产品设计、品牌形象、技术特性、销售网络、 用户服务等。
差异领先战略的基本特征
产品或服务具有独特的性能或者价值 高水平的顾客服务 杰出的产品质量 消费者有独享或者高档的感大多数市场竞争激烈的状况 下，任何实行差异化战略的企业都不可能为取得溢价 而无限制地提高成本，相反必须将企业为取得差异化 形象所付出的费用增长维持在一个合理的范围之内， 因为只有这样才能够吸引其既定目标顾客群，赢得高 于平均水平的利润。
CASE 斯沃琪手表
1981年，瑞士最大的手表公司的子公司ETA推出了著名的斯 沃琪手表。这种表的重量轻，能防水防震，其表带是多种颜色的 塑料带;它有许多不同的表壳和表带，颜色都很鲜艳，适合运动;这 种手表是作为时装表来吸引活跃的年轻人；斯沃琪的营销方式也 有许多特色之处。例如：公司每年都不断地推出新手表；所有的 斯沃琪手表在推出5个月后将停止生产；克里斯蒂（Christies） 拍卖行对以前的斯沃琪手表定期举行拍卖等等。然而拥有着这么 出众的差异化形象的产品，在ETA的经营下，成本却逐年下降， 目前一只手表的成本只有5美元，其售价从40美元到100美元不 等。1993年公司净利润达4.4亿瑞士法郎（合3.23亿美元）。
差异化战略的适用条件
有多种使产品或服务差异化的途径，而且 这些差异化是被某些用户视为有价值的。
消费者对产品的需求是不同的。 奉行差异化战略的竞争对手不多。
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差异化战略的实施
产品差异化有两种形式：水平差异化和垂直差异化。 水平差异化是指那些具有完全相同的根本特性并属于同一档次的同 类产品，同时又会有一系列不同的规格和款式的产品；垂直差异化是指 同一类产品在档次、性能上的差别，主要体现在产品的质量等级上。
“沃尔玛”的总体成本控制策略与总成本领先战略
沃尔玛降低成本的具体举措：
一.将物流循环链条作为成本领先战略实施的载 体。
1.直接向工厂统一购货和协助供应商减低成本。
A直接向工厂购货 B统一购货 C协助供应商减低产品成本
2.建立高效运转的物流配送中心，保持低成本存 货。
3.建立自有车队，有效地降低运输成本。
二.利用发达的高技术信息处理系统作为战略实施的 基本保障。
沃尔玛开发了高技术信息处理系统来处理物流链条循环的各 个点，实现了点与点之间光滑、平稳、无重叠的衔接，使点 与点之间的衔接成本保持在较低水平。
三.对日常经费进行严格控制。
沃尔玛对于行政费用的控制非常严格。在行业平均水平为 5%的情况下，沃尔玛整个公司的管理费用仅占销售额的 2%，这2%的销售额用于支付公司所有的采购费用、一般 管理成本、上至董事长下至普通员工的工资。为维持低成本 的日常管理，沃尔玛在各个细小的环节上都实施节俭措施， 如办公室不配置昂贵的办公用品和豪华装饰、店铺装修尽量 简洁、商品采用大包装、减少广告开支、鼓励员工为节省开 支出谋划策等。
总结
“沃尔玛”总体成本控制策略的运用通过控制成本，进而达到控 制人力、物力和财力的占用和耗费，间接控制了产品成本的形成过程， 提高了工作效率，减少了浪费；同时，通过对成本的监督和控制，可 以及时发现超市在经营管理中的各种弊病，以及在物流过程中的各种 浪费，及时做出补救措施，降低成本，提高了管理水平。
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“沃尔玛”总成本领先战略在“无缝”供应链的作用下很大程度 的降低了运输成本，库存成本和营运成本。沃尔玛在全球各地的配送 中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴(如供应商 等)，都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效 的产品生产、配送和销售网络,提高了竞争力，引领企业走向更辉煌的 明天。
成本领先和差异化战略
3、人力资源的成本控制
娃哈哈的机构设置非常简单：管理层次不超过四 层，整个公司不设副总经理，没有各种委员会， 高层仅仅董事长兼总经理一人，中层管理者（包 括全国100个生产基地的总经理）仅仅100余人， 正式编制的销售人员仅300余人，而可口可乐等主 要竞争对手的管理人员和销售人员数量至少是娃 哈哈的十倍、甚至是数十倍。人力成本占娃哈哈 总销售额的比例不到1％，而该项行业平均比例至 少为3％，这意味着娃哈哈的人力成本控制的效率 是同行的三倍以上！
(2)成本结构和产品差异化
饮料行业的资本投入低，产品差异化程度低，所以 目前这行的竞争相对比较激烈。
(3)退出障碍和转移成本分析：
饮料产业的资产专业性较低，成本转移容易，一旦 企业要退出市场，会面临较低的退出障碍和退出成本。
二、潜在进入者
目前我国饮料行业的卖方集中度很高，企业兼并力 度加大，行业垄断进程加速，但由于饮料产品差异化程 度不大，行业资本投入量要求较少，转移成本低，没有 政策和技术壁垒，所以其退出和进入壁垒低。经过10多 年的运作，饮料行业已经成为高度市场化的行业，碳酸 饮料方面可向“国际两乐”学习，茶饮料可向台资企业 “统一、康师傅”借鉴。最近几年果蔬饮料、花茶饮料 以及功能饮料不断兴起，对于这个广阔的市场空间，潜 在进入者都想分一杯羹以牟取利益，这是需要娃哈哈警 惕的地方。
3.消费者市场力量。买方威胁对康师傅来说是最关键的因 素。康师傅面对的是众多的消费者，由于行业竞争激 烈，消费者选择也多，所以康师傅必须尽力迎合消费 者的需求，增加与消费者的互动，提高市场份额。
波特五力模型
一、现有竞争强度分析
(1)现有竞争企业的数量和力量对比
中国饮料行业已经进入诸侯纷争的战国时代，可 口可乐、百事可乐、康师傅、统一等国际企业，还有 娃哈哈、达利园、农夫山泉、红牛等国内企业群雄逐 鹿。整个饮料市场正孕育着激烈的品牌竞争和市场瓜 分。跨国公司凭借其深厚的品牌资源和雄厚的资金支 持以及在国外市场拓展的成功经验，对中国大陆本土 饮料企业构成合围之势，使我国本土饮料企业陷入 “四面楚歌”的尴尬境地。
论述集中化战略与成本领先战略和差别化战略的关系
论述集中化战略与成本领先战略和差别化战略的关系集中化战略、成本领先战略和差别化战略是企业常用的三种战略取向。
集中化战略主要是指聚焦于单一产品或服务，通过集中资源进行生产、销售和研发，在该领域内取得市场份额和利润。
成本领先战略则是企业在生产或销售环节中通过不断减少成本来提高利润。
而差别化战略则是企业通过产品或服务的不同特点来获得市场份额和利润。
这三种战略有不同的取向和目标，但是它们并非互相独立。
事实上，它们有很多共同点和交集部分，并且相互影响、相互促进。
下面将针对这三种战略的关系进行讨论。
其次，集中化战略和差别化战略也有相互支持的关系。
集中化战略聚焦于单一产品或服务，这些产品或服务可以通过特点的创新来区分于竞争对手。
例如，苹果公司的集中化战略聚焦于iPhone等产品，通过不断的产品创新和差异化营销来赢得市场份额。
这个例子展示了集中化战略和差别化战略的紧密联系。
失去了集中化战略的支持，差别化战略无从谈起；反之，失去了差别化战略的支持，集中化战略难以实现。
最后，企业实施这三种战略时也需要注意它们之间的平衡。
如果企业过于强调成本领先战略，过分追求低成本而牺牲了产品质量和差异化特点，那么企业可能会失去顾客的信任和市场份额。
同样地，如果企业只注重集中化战略和差别化战略而不重视成本控制，那么企业可能会因为成本过高而难以在价格战中胜出。
这个例子说明了企业在使用这三种战略时需要平衡它们之间的关系，避免过度侧重一种，而忽视了其他因素所带来的后果。
综上所述，集中化战略、成本领先战略和差别化战略是企业常用的三种战略取向。
它们之间有很多共同点和交集部分，并且相互影响、相互促进。
企业在实施这三种战略时，需要平衡它们之间的关系，避免过度侧重一种，而忽视了其他因素所带来的后果，才能够取得长期的成功。
成本领先战略与差异化战略
成本领先战略与差异化战略引言在当今的竞争激烈的商业环境中，企业需要制定有效的战略来取得竞争优势。
其中，成本领先战略和差异化战略被认为是两种常见的竞争策略。
本文将分析成本领先战略和差异化战略的概念、特点以及对企业竞争力的影响。
成本领先战略成本领先战略是指企业通过降低生产和运营成本，以达到相对于竞争对手而言拥有更低成本的竞争优势。
该战略的核心思想是在相同产品或服务质量的情况下，以更低的价格吸引客户。
成本领先战略通常与大规模生产和效益相结合，以实现规模经济。
特点成本领先战略有以下几个特点： 1. 低成本：企业通过降低生产和运营成本来提供具有竞争力的价格。
2. 大规模生产：通过大规模的生产来实现规模经济，从而降低单位产品的生产成本。
3. 管理效率：优化经营流程并提高生产效率，从而降低成本。
4. 低价格：以相对低廉的价格吸引客户，获取市场份额。
影响成本领先战略对企业竞争力的影响主要体现在以下几个方面： 1. 价格优势：以低廉的价格销售产品使企业在市场上获得竞争优势，吸引更多的客户。
2. 市场份额扩大：低价策略可以促使竞争对手难以跟进，从而扩大市场份额。
3. 硬抗竞争：低成本优势使企业能够更好地承受价格战造成的利润压力，增加与竞争对手之间的抗衡能力。
4. 技术进步：通过不断优化管理流程和生产效率，以及投入研发和创新，从而实现低成本和技术进步的良性循环。
差异化战略差异化战略是指企业通过在产品或服务质量、技术创新、品牌形象等方面与竞争对手有所区别，从而创造独特的市场定位和竞争优势。
差异化战略的核心思想是通过为客户提供独特的价值来满足其需求，从而使企业的产品或服务在市场上与众不同。
特点差异化战略具有以下几个特点： 1. 独特性：通过差异化的产品或服务特点，使企业在市场上与竞争对手有所区别，形成独特的市场定位。
2. 高品质：注重产品或服务的质量、性能和创新，以满足客户的特定需求。
3. 品牌形象：建立积极的品牌形象，使客户对企业品牌有良好的认知和评价。
企业成本领先战略和差异化战略融合的分析
企业成本领先战略和差异化战略融合的分析[摘要] 当今，全球经济一体化及全球信息化进程加快，使企业间的竞争越来越激烈，面对激烈的竞争和快速变化的市场，企业要想依靠单一的竞争战略来维持长期的竞争优势变得越来越困难，成本领先战略与差异化战略并不总是相互冲突的。
企业为了能适应激烈的竞争，采取成本领先战略与差异化战略相结合的战略显得十分必要。
［关键词］成本领先战略；差异化战略；融合0 引言为了在竞争中占据有利地位，企业必须对自身及竞争对手进行综合分析，制定并实施适合自身情况的竞争战略，形成自己的竞争优势。
为此，世界著名战略管理大师迈克尔·波特提出了企业获得竞争优势的3种方法，即3种基本竞争战略：一是成本领先战略，即企业提供的产品或服务比竞争对手的价格低，通过低成本、低价格获取竞争优势；二是差异化战略，即企业向市场提供与众不同的产品或服务，通过满足顾客的特殊需求从而形成竞争优势；三是目标聚集战略，即将企业的经营活动集中于某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某个地区市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势（鉴于目标聚集战略是在特定细分市场范围内的低成本与差异化，因此在本文中将不对此进行分析）。
采取差异化战略的企业通常为顾客提供个性化产品和服务，因此产品价格一般较高；实施成本领先战略的产品具有价格优势，但越来越不能满足消费者个性化的需求。
差异化战略有可能比低成本战略获得更高利润，成本领先战略更有可能提高市场占有率。
但不管是成本领先战略还是差异化战略，都有其不足之处，单独运用在现代竞争环境下都不能获得明显的竞争优势。
1 成本领先战略与差异化战略的融合：竞争环境改变的结果当今，全球经济一体化及全球信息化进程加快，使企业间的竞争越来越激烈，由过去的静态竞争转变为现在的动态竞争。
然而，波特的3种基本竞争战略都是以企业静态竞争为基本前提的，其实质是一种比较静态分析，因而企业在制定竞争战略时很少考虑和预测竞争对手的反应和行为。
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海尔的差异化
1. 2. 3. 4. 产品差异化 服务差异化 形象差异化 市场差异化
海尔发展历程
多元化战略阶段(1991.1-1998.12)
1991年，兼并青岛空调器厂和电冷柜总厂 1992年，举债8000万元买了720亩地，决定筹建 海尔工业园 在规模扩张的同时，产品开始“走出去”，打 进国际市场
海尔发展历程
国际化战略阶段(1999.1-2005.12)
成为国际品牌，进入世界500强 实现内销、出口和海外生产“三个三分之一” 2002年1月8日，海尔与日本三洋公司合作 2002年3月13日，海尔集团与德国莱茵公司、美 国保险商实验室公司和英国依梯埃一塞密柯技 术有限公司成立了国内首家国际认证合作室。
海尔发展历程
全球化品牌战略阶段(2006.1-)
沃尔玛降低成本的具体举措：
一.将物流循环链条作为成本领先战略实施的载 体。 1.直接向工厂统一购货和协助供应商减低成本。 2.建立高效运转的物流配送中心，保持低成本存 货。 3.建立自有车队，有效地降低运输成本。 二.利用发达的高技术信息处理系统作为战略实 施的基本保障。 三.对日常经费进行严格控制。
服务差异化
正确的定位：将事务作为业务或产品，将企 业对顾客的服务作为自己的份内之事 空调服务
例子：2000年服务网络通过1SO9002认证、星级 服务一条龙和零距离服务 2001年的无尘服务 8年间实现了全部行业领先的10次服务升级
形象差异化
海尔精神：“敬业报国，追求卓越”
管理模式：“日事日毕，日清日高” 市场建设观念和服务观念：“迅速反应，马上 行动” 行为方式：真诚到永远”
“海尔”的整体差异化战略
海尔公司1984年创立 于青岛。2013年，海 尔集团全球营业额 1803亿元，在全球17 个国家拥有7万多名 员工，海尔的用户遍 布世界100多个国家 和地区。
海尔发展历程 品牌战略阶段(1984.12-1990.12)
海尔专注于产品质量 专注于冰箱一个产品，将冰箱做到国内第一， 通过抓质量，突出差异化 有名事件：张瑞敏将76台冰箱当众砸毁 以全面质量管理、以星级服务为特色的营销方 式和顾客导向的产品改进与开发，三位一体形 成了一个高效率、高品质的经营管理体系。
产品差异化
1.功能创新(想出商品来)
例子：亚洲第一代四星级电冰箱 2.制定严格的质量标准 外观，国标：1.5米内看不出划痕，海尔：0.5米 噪音，国家规定为52dB，海尔：50dB 3.提供个性化产品 例子：彩电：满足全球所有28种不同制式的技术要 求，根据用户在彩电外观形状、色彩等方面的不同 需求，提供相应的服务。
市场差异化
细分市场：款式、阶层、外销和地域细 分 渠道差异化：实行集权制直供分销模式、 辅之以特许经营店ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ多种形式
海尔差异化战略的核心与基础
核心：追求用户满意最大化
基础：崇尚创新
观念的创新 运行模式的创新 技术的创新
总结
总成本领先战略： 成本领先是最为基本的竞争能力，任何战略 都是建立在成本优势的基础之上。不管企业 采取何种竞争战略，成本优势都是不得不重 视的核心问题 整体差异化战略: 推行差异化可以体现自身产品的独特性，具 有更高的收益，在面对替代品威胁时，可处 在比竞争者可处在跟有利的位置。
浅析业务层面战略
——“沃尔玛”的总成本领先战略与“海尔” 的整体差异化战略
目录
总成本领先战略与整体差异化战略
“沃尔玛”的总成本领先战略 “海尔”的整体差异化战略 总结
总成本领先战略与整体差异化战略的含义
1.总成本领先战略的含义：通过降低产品生 产成本、在保证产品和服务质量的前提下， 使自己的产品价格低于竞争对手，以争取最 大市场份额的竞争战略。 2.整体差异化战略的含义：被认为是将公司 提供的产品或服务差异化，形成一些在全产 业范围中具有独特性的东西。
总成本领先战略与整体差异化战略的类型
1.总成本领先战略的类型：
① 简化产品型成本领先战略；就是使产品简单 化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。 ② 改进设计型成本领先战略； ③ 材料节约型成本领先战略； ④ 人工费用降低型成本领先战略； ⑤ 生产创新及自动化型成本领先战略；
总成本领先战略与整体差异化战略的类型
1.整体差异化战略的类型： ① 设计或品牌形象 ② 技术特点 ③ 外观特点 ④ 客户服务 ⑤ 经销网络及其他方面的独特性
“沃尔玛”的总成本领先战略
美国沃尔玛连锁店 公司是世界上最大 的连锁零售商，连 续数年荣登世界 500强企业的冠军 宝座。
“沃尔玛”的总成本领先战略
沃尔玛发展重要原因之一：成功运用了总成本领先 战略并予以正确实施。 沃尔玛的经营策略： “天天平价，始终如一”， 即所有商品（非一种或若干种商品）、在所有地区 （非一个或一些地区）、常年（非一时或一段时间） 以最低价格销售。为做到这点，沃尔玛在采购、存 货、销售和运输等各个商品流通环节，采取各种措 施将流通成本降至行业最低，把商品价格保持在最 低价格线上。