绩效管理HR前辈们的经验(31条)
绩效管理经验材料

绩效管理经验材料绩效管理是一种通过制定目标、评估员工绩效和提供反馈来提高组织绩效的管理方法。
作为一名管理者,我积累了一些绩效管理的经验,以下是我所拥有的一些实践经验。
首先,确立明确的目标是绩效管理的基石。
当任命员工或分配任务时,我会明确表达我对员工的期望和绩效目标。
这样可以确保员工了解他们的目标和他们需要为之努力的重点。
我们还会一起制定目标,以便员工可以参与到目标制定的过程中,并且更有动力去实现这些目标。
其次,进行定期的绩效评估。
绩效评估是判断员工绩效的关键环节。
为了更准确地评估员工的表现,我会设置多项评估指标,并结合员工的工作职责和目标进行评估。
这样可以综合考虑员工的工作质量、工作效率以及他们在团队中的角色和贡献。
评估结果会与员工进行详细讨论和反馈,以便他们了解自己的强项和有待改进之处。
第三,提供有针对性的培训和发展机会。
在评估员工的绩效时,我会看到员工的优点和不足之处。
我会针对他们的不足之处提供培训和发展机会,以帮助他们提高工作技能和专业知识。
这样不仅有助于改进员工的绩效,还能提升员工的满意度和职业发展前景。
第四,鼓励和奖励杰出表现。
绩效管理不仅涉及纠正不足,还需要鼓励和奖励员工的杰出表现。
我会通过表扬、奖金或晋升等方式来认可员工的出色表现。
这样可以激发员工的士气和工作动力,也能树立积极的工作环境和团队文化。
第五,建立开放的沟通渠道。
绩效管理不仅需要及时的反馈,还需要双向的沟通。
为了达到这一点,我会定期和员工进行绩效评估谈话,并鼓励员工提出他们的意见和建议。
同时,我会定期组织团队会议,与员工共享组织的目标和进展情况,以及向员工提供机会参与决策和问题解决。
最后,持续改进绩效管理方法。
绩效管理是一个不断优化的过程。
我会定期评估绩效管理的效果,收集员工的反馈和意见,并根据需要进行调整和改进。
这样可以确保绩效管理方法和实践与时俱进,并适应组织和员工的需求。
综上所述,我在绩效管理方面积累了丰富的经验。
绩效管理经验总结汇报

绩效管理经验总结汇报绩效管理经验总结汇报引言:绩效管理是组织中至关重要的一项工作,它涉及到员工的工作表现评估、目标设定、反馈沟通以及奖励与激励等方面。
在过去的一段时间里,我参与了公司的绩效管理工作,并积累了一些经验和教训。
本文将对我在绩效管理方面的经验进行总结汇报。
一、目标设定在绩效管理过程中,目标设定是非常重要的一环。
通过设定明确、可衡量的目标,可以帮助员工更好地明确工作重点,并激励他们为实现目标而努力。
在目标设定过程中,我学到了以下几点经验:1. 目标应该具体、可量化和可达成。
这样可以帮助员工更好地理解目标的要求,并且能够清晰地衡量他们的工作成果。
2. 目标应该与公司的战略目标相一致。
这样可以确保员工的工作与公司整体发展方向相契合,进而提高整体绩效。
3. 目标设定应该是一个双向的过程。
员工应该参与目标设定的过程,以确保目标的合理性和可行性。
二、评估与反馈评估与反馈是绩效管理的核心环节,它可以帮助员工了解自己的工作表现,并提供改进的机会。
在评估与反馈过程中,我学到了以下几点经验:1. 及时性是评估与反馈的关键。
定期进行评估,并及时向员工提供反馈,可以帮助他们更好地了解自己的工作表现,并及时进行调整。
2. 反馈应该具体、客观和建设性。
避免主观评价和批评性语言,而是提供具体的事实和建议,以帮助员工改进工作表现。
3. 反馈应该是一个双向的过程。
员工应该有机会对评估结果提出自己的看法和解释,并与上级进行深入的沟通和讨论。
三、奖励与激励奖励与激励是绩效管理的重要组成部分,它可以帮助激发员工的工作动力和积极性。
在奖励与激励方面,我学到了以下几点经验:1. 奖励应该与绩效成果相匹配。
员工的奖励应该与他们的工作表现直接相关,这样可以更好地激励他们为了奖励而努力工作。
2. 奖励可以是多样化的。
除了薪资激励外,还可以采用其他形式的奖励,如晋升机会、培训机会、员工活动等,以满足员工不同的激励需求。
3. 奖励应该公平、公正和透明。
绩效管理经验分享

绩效管理经验分享绩效管理是组织中非常重要的一项管理活动,旨在评估员工的工作绩效,并提供反馈和激励措施。
以下是一些绩效管理的经验分享和最佳实践:1. 设定明确的目标:在开始一段工作时,明确和员工一起设定清晰的工作目标是非常重要的。
这将帮助员工明确他们的职责和任务,并对工作绩效有准确的期望。
2. 提供定期反馈:定期与员工进行面对面的反馈是绩效管理的重要环节。
通过及时沟通,可以识别和解决问题,提供积极的鼓励和建议,以改进员工的绩效表现。
3. 采用多元化的评估方法:除了传统的年度绩效评估外,采用多元化的评估方法也是重要的。
包括360度评估、项目绩效评估、客户满意度评估等,可以从不同角度全面评估员工的表现。
4. 建立公正和透明的评估制度:确保绩效评估制度公正、透明和可信是非常重要的。
所有评估标准和流程应当明确,并对员工进行适当培训,以确保公平性和一致性。
5. 奖励和激励措施:合理的奖励和激励措施可以有效地激发员工的积极性和工作动力。
除了物质奖励外,可以考虑提供晋升机会、培训发展等非物质激励方式。
6. 绩效改进计划:对于表现不佳的员工,可以制定绩效改进计划,给予他们适当的支持和指导,帮助他们提升自己的工作表现。
7. 持续监测和调整:绩效管理是一个持续的过程,需要不断监测和调整。
根据实际情况,及时调整和改进绩效管理制度,以确保其有效性和适应性。
总结起来,绩效管理是一个复杂而重要的管理活动,需要明确的目标设定、定期反馈、多元化的评估方法和公正透明的评估制度。
同时,合理的奖励和激励措施,以及对表现不佳员工的支持和指导,也是绩效管理中不可忽视的因素。
通过有效的绩效管理,可以提高员工的工作表现和整体组织绩效。
人力资源hr成功经验与必做之事

人力资源hr成功经验与必做之事随着企业的不断发展壮大,人力资源(HR)管理已经成为了企业管理中不可或缺的一个环节。
正确的人力资源管理可以为企业带来巨大的人力资源优势,但也需要充分的实践和总结经验。
在这篇文章中,我们将讨论人力资源(HR)成功经验和必做之事。
一、人力资源(HR)成功经验1.优秀的招聘团队企业的招聘团队是人力资源管理当中最重要的一个环节。
一个优秀的招聘团队能够为企业招募到最优秀的员工,从而提升企业核心竞争力。
一个优秀的招聘团队需要具备专业性、了解企业文化和业务需求、掌握先进的招聘方式等能力。
2.有效的培训机制企业需要为员工提供有效的培训,不断提升员工的技能和知识水平。
一个有效的培训机制需要针对员工的不同需求,采用不同培训方式,如内部培训、外部培训、上岗培训等。
3.公平的激励机制激励机制是激发员工工作动力的重要因素。
企业需要制定合理的激励机制,对员工进行公平的评估和激励,可以是经济激励、非经济激励等各种方式。
4.良好的员工关系良好的员工关系是企业稳定发展的必要条件。
企业需要建立良好的员工关系,加强与员工的互动和沟通,增加员工的信任感和认同感。
二、人力资源(HR)必做之事1.制定合理的薪酬管理制度企业需要制定合理的薪酬管理制度,以满足员工的绩效和工作贡献。
这需要根据企业的业务需求和员工的工作表现,灵活调整员工的薪酬,以达到激励员工、增加员工满意度的目的。
2.保障员工权益企业需要保障员工的合法权益,遵守劳动法律法规,注重员工权益,构建公平的企业文化,营造和谐的人际关系,提高员工的工作满意度和忠诚度。
3.开展有效的绩效管理企业需要开展有效的绩效管理,以能力为核心,注重员工的发展和进步。
评价绩效应围绕目标人岗位的职业素养、工作绩效、团队协作等方面,实行科学的评价标准,实现有效的绩效管理。
4.建立良好的培训机制企业需要为员工提供良好的培训机制,确保员工具备必要的技能和知识,使其始终处于工作效率和能力的最佳状态。
绩效管理的绩效管理经验

绩效管理的绩效管理经验绩效管理是企业中不可缺少的一环,通过对员工表现进行评估和激励,实现企业整体绩效和个人绩效的提升。
然而,要想实现有效的绩效管理,需要掌握一定的经验。
一、设定明确的绩效指标为确保绩效管理的精准度和公正性,企业需要设定明确的绩效指标,并将其与员工的具体工作任务相对应。
这些指标包括但不限于工作完成率、工作质量、工作效率、员工自我成长与发展等。
此外,企业需要建立合理的考核机制,避免因指标过于简单或过于复杂,导致员工对绩效管理的不信任和不满意。
除此之外,企业需要根据不同的岗位和职责,制定不同的评价标准,让员工和企业达成共识。
二、实施及时的绩效反馈及时的绩效反馈是绩效管理中至关重要的环节。
及时的反馈可以让员工更好地了解自己的工作表现,并对未来的工作做出相应的调整。
此外,及时的反馈也可以加强对员工的激励和奖励,促进绩效的提升。
为使反馈有效,企业需要建立完善的绩效管理系统,及时记录员工的表现,并对其进行评估和反馈。
三、提供激励措施激励措施是绩效管理的重要部分,通过合理的激励措施可以调动员工的积极性和工作热情,实现个人和企业的最大化利益。
在制定激励措施时,企业需要根据员工的工作表现和标准进行评估,并制定相应的激励方案。
这些方案可以包括提高薪资、升职晋升、提供优秀员工培训,以及提供其他奖励。
四、落实绩效管理的责任制绩效管理的责任制是保证绩效管理有效性的重要保障。
企业需要明确绩效管理的责任人,对其进行相应的考核和管理,确保绩效管理的有效实施。
在确立责任人的同时,企业还需要设定绩效管理的审核机制,对绩效管理的结果进行核查和确保,避免对员工产生误解和误导。
五、提高员工的参与度员工参与度是绩效管理中不可忽视的因素。
员工的参与度直接关系到绩效管理的有效性和精准度,企业需要采取措施,提高员工的参与度。
这些措施可以包括向员工提供咨询和解答,组织员工参与绩效管理方案的讨论和制定,以及加强员工对绩效管理结果的反馈和建议。
人事部如何有效管理员工的绩效

人事部如何有效管理员工的绩效绩效管理在企业中起着至关重要的作用,它不仅有助于激励员工、促进个人和团队的成长,还可以提高整体组织绩效。
作为企业中负责人力资源管理的部门,人事部在管理员工绩效方面扮演着重要角色。
本文将探讨人事部如何有效地管理员工的绩效,以达到提升企业绩效的目标。
一、明确绩效目标一个良好的绩效管理体系需要明确绩效目标。
人事部首先要与公司高层层面沟通,了解公司战略和目标,以及各部门的发展方向。
在此基础上,人事部可以为每个员工量身定制符合其工作职责的绩效目标,确保目标的合理性、明确性和可衡量性。
同时,人事部应与员工一起制定目标,确保员工对目标的理解和认同,提高员工的参与度和责任感。
二、明确绩效评估标准为了有效管理员工的绩效,人事部需要明确绩效评估的标准。
评估标准应能全面、客观地反映员工的表现,并与绩效目标相一致。
人事部可以制定不同级别的评价指标,如完成任务的数量和质量、工作效率、团队合作能力等,以评估员工的工作表现。
评估标准的设计应尽量避免主观性和不公正感,可以采用定量和定性相结合的方式,以更准确地了解员工的实际绩效。
三、确立定期绩效评估机制绩效评估不能仅限于一次性的活动,而需建立起定期的评估机制。
人事部可以设定评估周期,如季度或半年度,以及评估方式,如个人面谈、360度反馈等。
定期评估可以及时了解员工的工作表现,发现问题并及时予以解决,同时也能及时给予员工肯定和激励,提高员工的工作动力和投入度。
四、提供个性化的绩效反馈绩效评估的目的之一是为员工提供反馈,帮助他们了解自己的优势和改进的空间。
人事部在提供绩效反馈时应注重个性化,根据员工的不同情况和需求进行针对性的反馈。
反馈应及时、具体、真实,并围绕员工的绩效目标进行分析和建议。
同时,人事部要积极与员工沟通,解答他们的疑问,提供相应的支持和培训,帮助他们不断成长和提升。
五、激励与奖惩机制激励与奖惩机制对于有效管理员工绩效至关重要。
人事部可以通过不同的激励手段,如薪酬激励、晋升机会、培训和发展等,来激励员工积极工作并提升绩效。
绩效管理工作经验交流材料

绩效管理工作经验交流材料绩效管理工作经验交流材料尊敬的领导、亲爱的同事们:大家好!我今天非常荣幸地站在这里,和大家分享一些我在绩效管理工作中的经验和体会。
作为一个绩效管理工作人员,我的职责是确保公司的绩效管理体系运作顺畅,为公司的发展提供有效的管理工具。
在过去的工作中,我积累了一些宝贵的经验,我想在这里和大家分享一下。
首先,我认为绩效管理工作的关键在于目标的设定。
目标的设定要符合SMART原则,即具体、可衡量、可实现、相关和有时限。
通过设定明确的目标,可以帮助员工明确工作重点并提高工作效率。
目标的设定也需要与员工进行充分的沟通和协商,确保员工在工作目标上的理解和认同。
其次,我强调绩效管理工作的公平性和公正性。
在绩效评估过程中,我始终秉持公平原则,不偏袒任何一方,客观评估员工的工作表现。
我会充分考虑员工的工作环境和资源限制,避免仅仅以绩效指标为依据,而忽视了员工所面临的困难和挑战。
公平的绩效评估是激励员工的关键,它能够增强员工的认同感和归属感,提高工作积极性和团队凝聚力。
同时,我也非常重视绩效管理的持续改进。
我觉察到绩效管理是一个动态的过程,需要根据公司的战略目标和市场变化不断进行调整和完善。
在我的工作中,我会定期对绩效管理体系进行评估和反馈,并根据反馈结果进行改进。
我也鼓励员工提出对绩效管理的建议和意见,以不断提高绩效管理的效果和有效性。
最后,我要强调绩效管理的重要性。
一个良好的绩效管理体系可以帮助公司更好地实现战略目标,激励员工的工作积极性,提高员工的工作质量和效率。
通过绩效管理,可以发现和培养优秀的人才,为公司的长期发展打下坚实的基础。
总而言之,我在绩效管理工作中的经验和体会可以总结为目标的设定、公平性和公正性、持续改进以及重视绩效管理的重要性。
在未来的工作中,我将继续努力,为公司的绩效管理工作做出更大的贡献。
非常感谢大家能够听我分享我的经验和体会。
谢谢!。
绩效管理速记口诀31条(建议收藏)

绩效管理速记口诀31条(建议收藏)展开全文人力资源管理师三级绩效管理速记口诀31条1、绩效管理系统的设计包括:绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计。
2、绩效管理程序可分为:总流程设计和具体考评流程设计。
3、绩效管理的环节:目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展。
4、成功的绩效管理组成:指导、激励、控制、奖励。
5、绩效管理总流程的设计:准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段。
6、绩效管理涉及五类人员:考评者、被考评者、被考评者的同事、被考评者的下级、企业外部人员。
7、确定具体绩效考评方法的重要因素:①管理成本;②工作实用性;③工作适用性。
8、一项没有全员支持和参与的管理制度将是难以得到贯彻实施的制度,一个没有全员理解和认同的管理系统将是难以有效运行的系统。
为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性,必须采取“抓住两头,吃透中间”的策略,具体办法:①获得高层领导的全面支持;②赢得一般员工的理解和认同;③寻求中间各层管理人员的全心投入。
9、提高员工工作绩效的环节:目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五。
10、绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。
11、对企业绩效管理系统的诊断内容:①对企业绩效管理制度的诊断;②对企业绩效管理体系的诊断;③对绩效考评指标和标准体系的诊断;④对考评者全面过程的诊断;⑤对被考评者全面的、全过程的诊断;⑥对企业组织的诊断。
12、应用开发阶段是绩效管理的终点,又是一个绩效管理工作循环始点。
在这个阶段,推动企业绩效管理顺利开展的方法:①重视考评者绩效管理能力的开发;②被考评者的绩效开发;③绩效管理的系统开发;④企业组织的绩效开发。
13、绩效面谈具体内容区分:计划面谈、指导面谈、考评面谈、总结面谈。
14、绩效面谈的类型:单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈。
信息反馈方式(简答):针对性、真实性、及时性、主动性、适应性。
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零零散散的绩效经验一、我觉得最主要的是绩效管理制度的设计问题,以及明确绩效考核指标的问题,考核要分两块:1、是可以量化的KPI,2、是不可以量化的,也就是重点工作,中层干部的考核年度的比较远,最主要的还是月度绩效考核,所以,KPI就分为年度分解到的月度的KPI,另一部分就是月度的重点工作,月度重点工作是在当月结束前制定下一月度的工作计划,提取月度重点工作,并同分管领导沟通,进行增减,这样,整个绩效考核就比较有意义。
前期不能急于同薪酬挂钩,因为试运行的过程中,会发现有很多问题,在这个过程中,可以不断的进行调整,然后再正式运行,并同薪酬挂钩,年终时要进行总结,并对整个绩效管理系统进行改进,重新再制定新的绩效管理制度,不断的以PDCA的形式进行改进和提高,最终改善公司的绩效管理体系和运行状态。
二、从另一个角度看绩效管理绩效管理最根本的目标是推动企业战略目标的实现,直接的目标是促进员工绩效的不断改进。
在绩效管理中,绩效管理过程中对员工的辅导、指导,比单纯的绩效考核表格填写更为重要,不要形成表格依赖症。
再科学的绩效管理不可能解决公司所有的问题,不应该将很多问题的解决寄望于绩效管理。
三、绩效管理是一个长期的过程,很难在短时间内见到效果,不要意图能一次搞定,中国人大多重视业务而轻管理,所以大多企业在管理上都有盲点,而且人都是不服管的,只能分阶段进行,先推个大家能接受的方案,让目标可实现化,然后静待1-2年,等考核常规化了在进行下一阶段,设立挑战目标。
四、误认为绩效管理仅是人力资源部门的工作,目前,还有一个很普遍的现象,就是绩效管理仅仅是人力资源部门的事,而并非所有部门、所有人员共同参与的事。
事实上,绩效管理是一个复杂的系统工程,它需要多个部门、各级人员的通力协作。
人力资源部门在绩效管理中所能完成的任务是将企业的发展战略、发展目标有效地分解到每个部门和每个员工,负责制定考核原则、方针和政策,组织和协调各部门的考核工作,员工是企业目标的最终完成者。
员工积极参与、配合和支持的程度才是绩效管理工作成败的关健。
“为什么绩效管理在企业推广屡屡失败?为什么绩效管理难以持久?很多人都认为,绩效管理只是人力资源部门的事情,只是人力资源总监的事情。
这种想法是非常错误的。
绩效管理体系的推广决不是人力资源一枝独秀的,而是“一把手”工程的。
很多人力资源部门在课堂中学习到绩效管理,感觉很好,对企业很有帮助,但一拿到公司来用,一试就失败。
什么原因呢?公司里的“一把手”没有重视起来是最根本的原因。
试想一下,人力资源部门紧紧是公司里的一个子部门,没有老总授予的权力,怎么处理与其平级的副总,经理呢?公司里的上级管理者不执行,怎么能让下面的员工积极配合执行呢。
所以,绩效管理体系要成功,必需要有老总和高层管理者等“一把手”的支持,而且自己要以身作则,该罚就罚,起到带头作用,这样才能有一个很好的推广基础。
五、很多公司,很多领导是为了做绩效管理而做绩效考核,也误以为通过绩效考核就能对公司的经营现状有改善,绩效是动了别人的即得利益和行为习惯,那么推行者就很难做,即便推行下去了,也会在实施过程中流于形式,导致大家认为是推行的这套管理方法有问题。
六、绩效考核中应注意的几个问题考评者对被考评对象的考评结果与实际情况有较大的出入,称为“考评偏差”。
考评偏差的出现是考评过程中出现的常见现象,产生这种现象的原因很多,如:考评项目与标准选择不当、考评方法不科学、程序不严格等。
除此之外,心理因数也是一个非常重要而常见的原因。
下面从以下几个方面说明:1、晕轮效应晕轮效应指在考评过程中,考评者往往因被考评者在某一特征上受到很高的考评,而高估其他特征的一种现象。
晕轮效应的实质是在信息不齐备的基础上建立对别人的印象,即考评者根据他对被考评人的一般感觉或印象作出考评,所以总是对被考评人持积极的或消极的态度。
如在工作绩效考评时,因为考评者对被考评者工作态度的某一特定方面有特别强烈的印象,因此掩盖了其他方面的考评,而成为决定被考评绩效优劣的重要原因。
2、趋中效应趋中效应是错误地将被考评者划为接近平均或中等水平,以避免即使有正当根据的过高或过低考评时的一种错误。
当趋中效应发生时,所有员工均以平均或接近平均的得分结束考评,进而不能辨别谁是最佳或最差的工作者。
3、近因效应“近因效应”是最近的信息对判断一个人的工作绩效或品质特征起着主要作用。
这是因为由于考评者对被考评人近期表现印象深刻,记忆清楚,而对被考评人远期表现印象模糊,记忆不清。
考评通常贯彻一个特定时期,绩效考评应当考虑其整个时期的绩效,不恰当反映近期事件的评分会错误地表现员工在整个评定期间个人工作绩效,例如,因为一位员工在最近几天里表现不佳,他可能得到一种不良的评定,但事实上以往他干的一向比较好,只是这几天由于患病的客观原因妨碍罢了。
4、个人偏见在考评过程中,考评者可能对被考评者的个人特征,如性别、性格、相貌等方面存在偏见,可能对被考评者按照自己的主观好恶进行考评,进而影响考评结果。
当然,考评中还会出现其他偏差,但在考评过程中以认真、负责的态度进行考评,就可以避免或减少发生考评偏差。
七、以部门为绩效单位,根据部门的人员编制和岗位,制定岗位说明并对各岗位进行岗位分析,其次把KPI指标和部门内相关的衔接关系列入部门绩效评价标准表,根据指标各部门的评价标准表再制定部门考核评分表。
八、强制分布法的使用方式1、根据公司对各部门的绩效指标,考核部门绩效得分,并按得分进行排序,进行系数设定,如考核情况为:A部85分,B部87,C部90,则部门相应系数为1,1.05,1.15等2、对于个人评分趋中的情况,可采用强制分布,即高绩效者为30%,中绩效者50%,低绩效者20%,同时还应要求对各评估需有详细的说明,即为什么评这么多分,或举例说明。
3、对照部门考核评分,员工个人得分=部门评分*系数*部门在公司业务中比重(价值系数)同时在每个部门都有高绩效的员工,而有时部门综合业绩不佳,导致部门综合评分较低,因此高绩效员工的综合评分也较低,这时我们应根据个别情况加以区别对待,否则对于高绩效员工的影响将非常大。
4、强制分布法可根据部门内的人员,整个公司的人员,薪酬职等(8等以上的为一批,5至7等的为一批,5等以下的为一批)的人员来分。
5、考核的分级要有明确的针对性,比如,考核的前10%有可能升职,前30%肯定加薪,考核的后10%有可能被淘汰,因为事关重大,部门负责人会非常重视。
因为,和每个人的利益挂钩后,稍有不公,部门负责人受到的压力都会很大。
分布基本呈正态分布。
九、人力资源部在绩效中的权利(需与总经理达成共识)1、人力资源部在考核过程中的权利,若发现部门经理考核分数乱打的话,第一次给予警告,第二次将取消全年的奖金。
在绩效考核中弄虚作假或者,造成严重后果的责任者直接评定为不合格等级。
2、为什么总是拖到最后才交考核结果,首先考核制度要明确上交时间,延迟上交如何惩罚,同时人力资源部要做好每个时间接点的提醒、追踪、及适当的辅导配合;(考核表中增加一條:資料上交及時性,提前一天加2分,晚一天扣2分,晚3天部門主管无绩效;)十、指标的设定当然,以离职率为例,假如前一年的离职率每个月是3%,你给定10%,每个月扣钱,那就失去考核的意义了。
考核要做的是,努努力,能够到目标。
然后在绩效反馈时,要去研究如何才能达到考核指标十一、基本工资与绩效工资的占比:普通员工8:2,管理人员7:3,中层管理人员6:4,高层管理人员5:5十二、年终奖的设计:企业年终奖总额=企业总利润(超额利润)×年初确定的比例员工A年终奖数额=(企业年终奖总额×员工A年度绩效工资总和)/年度企业支付的绩效工资总和其中,员工年度绩效工资总和是指该员工在目标年度12个月度内所获得的绩效工资的总和。
年资比率(年资系数评定:1、任职满一年:年资系数=1,2、任职满九个月未满一年:年资系数=0.75,3、任职满六个月未满九个月:年资系数=0.5,4、任职未满六个月:年资系数=0.25,5、任职未满三个月:年资系数=0)+绩效比率+岗位比率(岗位资金标准:视企业的效益状况由总裁决定)十三、人资在KPI制定中的作用考核标准一定要让他的直接上司设定,但是上司各自去设定目标又会乱,那怎么办呢?这时候,就需要人力资源部或企管部做一件前期工作——为这些上司们设定考核标准设定目标。
这样就能兼顾全公司的统一性和各个层级上的考核者制定标准的灵活性。
十四、经常碰到这样的情况,员工的想法是我是员工,我尽心尽职就是足够有责任心。
但是领导说什么?你要有创造性地工作我才能给你5分,甚至有人说,工作狂才能得5分。
员工那儿自认为可以得5分的,在领导那儿可能只能得3分。
这样一来,将来评估的时候就会有矛盾、有冲突了。
既然问题出在这,怎么解决呢?就是双方约定一个绩效标准,约定的意思就是双方事先要充分沟通。
这个工作对于绩效管理,是磨刀不误砍柴工,事前的沟通工作做得越好,事后的绩效评估就越有效。
十五、对于难度大,出错几率也大的岗位应该提高绩效工资或者降低考核目标(别人是100分的,他可以降低为90分)十六、年休假的解决办法:2、本月的考核只考核工作期间的表现,以本月的实际工作时间为一个考核周期进行考核,不考虑休假,但这样子会让没有休假的人感觉不公平。
十七、业绩管理系统的流程是:计划-辅导-激励-评估10大步骤是:1:建立业绩指标体系2:设定KPI关键业绩指标3:确定目标4:分配权重5:列出计算方法6:制定评分规则7:定位数据来源8:区分考核周期9:签署业绩合同10:制定行动方案十八、HR部门的指标为80%,那招聘专员的指标不能低于80%,当然完成的越高,给予的奖励也应该是越多,个人指标要大于等于部门指标。
十九、一定要让各部门经理清楚的意识到绩效管理是全公司本身的工作,人力资源部主要有组织、监督、指导的职能。
这一点非常重要。
二十、指标的调整周期:每个月变有些过于频繁,操作起来难度较大,而且会引起被考核者的反感和茫然。
工作中会产生极大抵触情绪。
一般来说,绩效指标与目标季度微调,半年小调,年度大调是比较合理,同时也容易让被考核者接受理解的,操作起来也比较容易的。
只有在市场或客观条件发生重大变化时才有可能调整指标,才能设立考核指标调整期。
二十一、如果说这个公司是第一次引入绩效考核的,那首先要看上层管理人员想要通过绩效考核达到什么目的(可能是为提高员工积极性,或者是想通过考核选拔一些优秀员工剔除一些和企业文化不相符的员工,也许是想通过考核扣掉一些绩效工资等等)?引入考核的目的决定了怎么进行考核,也就是如何设计考核。
当然,合理的考核是要有明确的组织架构图,建立在科学的岗位分析(岗位说明书)上的,这个是基础,如果连岗位考核标准都没有,那就无法分辨优劣了。