注册会计师《公司战略》知识点：产业环境分析
注册会计师《公司战略》知识点：产业环境分析注册会计师《公司战略》知识点：产业环境分析
【知识点】产业环境分析
产品生命周期
产业要经过四个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。
这些阶段是以产业销售额增长率曲线的拐点划分。
产业的增长与衰退由于新产品的创新和推广过程而呈“S”形。
波特总结了常见的关于产业在其生命周期中如何变化以及它如何影响战略。
1.导入期
导入期的产品用户很少，只有高收入用户尝试新的产品。
产品虽然设计新颖，但质量有待提高，尤其是可靠性。
只有很少的竞争对手。
为了说服客户购买，引入期的产品营销成本高，广告费用大，而且销量小，产能过剩，生产成本高。
产品的独特性和客户的高收入使得价格弹性较小，可以采用高价格、高毛利的政策，但是销量小使得净利润较低。
企业的战略目标是扩大市场份额，争取成为“领头羊”。
这个时期的.主要战略路径是投资于研究开发和技术改进，提高产品质量。
导入期的经营风险非常高。
2.成长期
成长期的标志是产品销量节节攀升，产品的销售群已经扩大。
此时消费者会接受参差不齐的质量，对于质量的要求不高。
各厂家的产品在技术和性能方面有较大差异。
广告费用较大，但是每单位销
售收入分担的广告费在下降。
生产能力不足，需要向大批量生产转换，并建立大宗分销渠道。
由于市场扩大，竞争者涌入，企业之间
开始争夺人才和资源，会出现兼并等意外事件，引起市场动荡。
由
于需求大于供应，此时产品价格最高，单位产品净利润也最高。
企业的战略目标是争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。
成长期的主要的战略路径是市场营销，此时是改变价格形象和质量
形象的好时机。
成长期的经营风险有所下降，主要是产品本身的不确定性在降低。
但是，经营风险仍然维持在较高水平。
3.成熟期
成熟期开始的标志是竞争者之间出现挑衅性的价格竞争。
成熟期虽然市场巨大，但是已经基本饱和。
新的客户减少，主要靠老客户
的重复购买支撑。
产品逐步标准化，差异不明显，技术和质量改进
缓慢。
生产稳定，局部生产能力过剩。
产品价格开始下降，毛利率
和净利润率都下降，利润空间适中。
经营战略的重点转向巩固市场份额的同时提高投资报酬率。
主要的战略路径是提高效率，降低成本。
成熟期的经营风险进一步降低，达到中等水平。
4.衰退期
衰退期产品的客户大多很精明，对性价比要求高。
各企业的产品差别小，因此价格差异也会缩小。
为降低成本，产品质量可能出现
问题。
产能严重过剩，只有大批量生产并有自己销售渠道的企业具
有竞争力。
有些竞争者先于产品退出市场。
产品的价格、毛利都很低。
只有到后期，多数企业退出后，价格才有望上扬。
注册会计师公司战略与风险管理第二章归纳总结
战略分析一一外部环境第一节一般宏观环境分析一一PEST分析（掌握）一般宏观环境：围绕在企业周围的因素。
关键要素包括:1.政治和法律因素。
（political factors）2.经济因素。
（econo mical factors）3.社会和文化因素。
（social factors）4.技术因素。
（tech no logical factors）一、政治和法律环境因素：企业对其业务所涉及国家或地区的政治体制、政治形势、方针政策以及法律法规等方面的分析。
（一）政治环境因素分析政治环境因素包括：1.企业所在地区和国家的政局稳定状况。
（战争、冲突、政权交替速度）2.政府行为对企业的影响。
（政府如何对待国家所拥有的资源）3.执政党所持的态度和推行的基本政策，以及这些政策的连续性和稳定性。
4.各政治利益集团对企业活动产生的影响。
一方面通过立法发挥自己的影响，另一方面对企业施加影响，如法律、舆论等政治风险：1.所有权风险。
企业或其资产可能被国家没收。
2.经营风险。
企业可能需要让本地企业参与项目，本地投资者有最低持股权。
3.转移风险。
企业受限于转移资金或返回利润的能力。
如外汇管制等。
降低政治风险的措施：1.向某国家投资前先进行详细的风险评估。
2.与其他企业一起执行项目以分散风险。
3.避免完全信赖某个国家。
4.向本国政府寻求政治支持。
5.与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求政治支持。
（二）法律环境因素分析政治因素对企业行为有直接影响。
法律法规对企业行为有间接影响。
法律法规存在的四大目的：1.保护企业，反对不正当竞争。
2.保护消费者。
3.保护员工。
4.保护公众权益免受不合理企业行为的损害。
法律环境分析的因素：1.法律法规。
特别是与企业经营密切相关的经济法律法规。
2.国家司法机关和执法机关。
我国主要有法院、检察院、公安机关以及各种行政执法机关。
3.企业的法律意识。
企业的法律观和法律思想的总称。
4.国际法规定的国际法律环境和目标国的国内法律环境。
《公司战略与风险管理》行业环境分析精讲笔记
2011年注会《公司战略与风险管理》精讲笔记第二章战略分析——外部环境第二节行业环境分析一、行业和行业环境所谓行业，是指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体。
对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素的集合就是行业环境。
外部环境分析的第二步是定义一个行业并对该行业加以分析，从而找出决定该行业盈利性的因素、该行业目前及预期的盈利性以及这些因素的变动情况。
管理层必须确定企业在以下方面如何与竞争对手区别开来：所提供的产品和服务、提供产品和服务的方式及地点，以及其在形成竞争优势前希望达到的行业规模。
二、行业生命周期每个行业都会经历一个对行业的当前业绩和未来前景产生影响的生命周期。
大多数行业都会经历一个与产品生命周期相似的生命周期，即起步期、成长期、成熟期和衰退期(如图2—2所示)。
但是，许多行业往往会通过使用新技术而得以更新或再成长，而不会像某些特定产品或服务那样走向衰退。
在制定企业战略时，了解行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的一个考虑因素。
判断行业所处生命周期阶段的主要指标有：市场份额、需求增长率、产品品种、竞争者数量等。
(一)起步期在起步期，企业的规模可能会非常小。
通常，在生命周期的这个阶段，关于该行业的企业如何发展会有不同的看法。
而且产品类型、特点、性能和目标市场方面尚在不断发展变化当中。
在该阶段，市场中会充满各种新发明的产品或服务。
例如，在电视媒体行业的起步阶段，对于其将如何发展，人们有过各种不同的看法。
免费电视节目提供商认为应由广告客户而不是消费者来为运作付费，而付费电视节目提供商的看法则与之相反。
这种多样性反映了能力各异的企业基于不同的看法而进人某行业。
管理层需要采取战略来支持产品上市，并定期审核投资项目和监控竞争对手技术和产品的发展情况。
这个时期的主品设计尚未成熟，行业主品的开发相对较缓慢，利润率较低，但市场增长率较高。
(二)成长期一旦一个行业已经形成并快速地发展，便进入了成长期。
第11讲_产业环境分析(3)
第二章战略分析第一节企业外部环境分析二、产业环境分析（二）产业五种竞争力（★★★）2.产业中的在位企业对付五种竞争力的战略选择（1）公司必须进行自我竞争战略定位，通过利用低成本优势或差异化优势把公司自身与产业五种竞争力相隔离，进而超越竞争对手。
（2）在市场有效细分的基础上，聚焦于受五种竞争力影响更少的细分市场作为目标市场，即通过采用集中化战略来获取竞争优势。
（3）公司必须努力去改变这五种竞争力。
公司可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价；还可以寻求进入阻绝战略（如限制进入定价）来减少潜在进入者的威胁等。
3.五力模型的局限性五力模型更多的是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。
其主要局限性：（1）该模型假定行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。
但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更多的资源和市场。
同时，市场可以通过不断地开发和创新来增大容量。
（2）该模型假设战略制定者可以了解整个行业的信息，现实中显然是难以做到的。
（3）该模型假设企业与供应商、客户或分销商及竞争对手之间只有竞争关系，没有合作关系。
但现实中企业与供应商、客户或分销商及竞争对手之间存在多种合作关系，不一定完全是你死我活的竞争关系。
【提示】五力模型基于经济学视角，强调“冲突对抗性”，从而隐含了以“市场竞争为手段、自身利益为中心”的判断与选择。
这种带有主观价值的决策偏好预设，必然会使整个企业战略探索的眼光受限，在无形中妨碍了企业对于战略与环境关系的思路拓展与行动选择。
事实上，市场力量之间的关系，既可能竞争也可能合作，还可能“做事时合作、分利时竞争”共存。
（4）该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。
哈佛商学院教授大卫·亚非在波特五力模型的基础上，提出了第六个要素，即新增了源自于互补品厂商的互动互补作用力，进一步丰富了五种竞争力理论框架。
2016注会考试考点聚焦《公司战略》7：产业环境分析
【知识点】产业环境分析（★★★，掌握，客观题和主观题） （一）产品生命周期（Industrial Life-cycle）
销量 阶段 客户 （数量与 行为） 产品 产品质量有待提高；产 产品在技术和性能方 产品逐步标准化，差异 产品差别小；为降低 品类型、特点、性能变 面有较大差异；产品销 不明显，技术和质量改 成本，产品质量可能 化频繁 售量节节攀升是成长 进缓慢 期的标志 市场营销 很高的营销成本 广告费用较高，但每单 单位销售收入分担的 单位销售收入分担 位销售收入分担的广 广告费进一步下降 告费下降 制造与 分销 产能过剩，生产成本 生产能力不足，需要向 局部生产能力过剩，生 产能严重过剩，只有 高；专门渠道 大批量生产转换，并建 产过程的稳定性增强，大批量生产并有自 立大宗分销渠道 维持大宗分销渠道 己销售渠道的企业 才有竞争力 的广告费继续下降 出现问题 导人期 成长期 成熟期 衰退期
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竞争环境
竞争对手很少
进入许多竞争者；会出 市场饱和导致出现挑 少数竞争者退出 现许多兼并等意外事 衅性的价格竞争， 此乃 件 成熟期开始的标志
风险
经营风险非常高
经营风险有所下降，因 经营风险进一步降低，经营风险继续降低， 为产品本身的不确定 中等水平 性在降低 直至完全退出市场
毛利与 净利
价格弹性较小，采用高 此时产品价格最高，单 产品价格下降，毛利率 产品价格、毛利都很 价格、高毛利、低净利 位产品净利最高 政策 和净利率都下降，利润 低，在衰退后期，价 空间适中 格可能上扬
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威胁 一类是直接产品替代； 另一类是间接产品替代。 在下列几种情况下可能是很激烈的： （1）产业内有众多的或势均力敌的竞争对手； 产业内现有企业 （2）产业发展缓慢； 的竞争 （3）顾客认为所有的商品都是同质的； （4）产业中存在过剩的生产能力； （5）产业进入障碍低而退出障碍高。 （2）第六个要素——互动互补作用力 根据亚非教授提出的互补互动作用力理论，在产业发展初期阶段，企业在其经营战略定位时，可以考虑控 制部分互补品的供应，这样有助于改善整个行业结构，包括提高行业、企业、产品、服务的整体形象，提高产业竞争的力量 （1）五种竞争力分析 五力内容 详细解释 潜在进入者将在两个方面减少现有厂商的利润： 第一，进入者会瓜分原有的市场份额获得一些业务； 第二，进入者减少了市场集中，从而激发现有企业间的竞争，减少价格——成本差。 潜在进入者的进 入威胁 进入障碍主要分为： ①结构性障碍（规模经济、现有企业对关键资源的控制、现有企业的市场优势）； ②行为性障碍（限制进入定价、进入对方领域）。 购买者和供应者讨价还价的能力大小，取决于他们各自以下几个方面： （1）买方或卖方的集中程度或业务量的大小； 供应者、购买者 讨价还价的能力 （2）产品差异化程度与资产专用性程度； （3）纵向一体化程度； （4）信息掌握的程度 替代产品的替代 产品替代有两类：
注会考试科目《公司战略》第二章 战略分析01
第二章战略分析（一）本章考情分析本章属于重点章，详细介绍了影响战略分析的企业外部环境分析（包括宏观环境、产业环境、竞争环境和市场需求分析）、企业内部环境分析（包括资源、能力、波特的价值链分析和核心能力分析）、内外部分析（包括多元化经营公司的业务组合分析和SWOT分析）。
本章重点掌握的内容包括：（1）宏观环境中政治和法律因素、经济因素、社会和文化因素、技术因素的具体包含内容；（2）产品生命周期分析；（3）波特的产业五种竞争力分析；（4）成功关键因素分析；（5）竞争环境分析（包括竞争对手分析和战略群组分析）；（6）市场需求分析（包括市场需求的决定因素以及消费者两个角度）；（7）企业资源与能力分析（重点是资源和核心能力分析）；（8）波特的价值链分析（五种基本活动和四种支持活动、企业资源能力的价值链分析）；（9）业务组合分析（包括波士顿矩阵与通用矩阵分析）；（10）SWOT分析。
本章的主要内容是战略的内外部环境分析，以及涉及到的主要分析方法和工具，在学习本章内容时，力求整体、全面地把握，做到全面复习、综合掌握。
本章考试题型为客观题、简答题和综合题，近3年平均分值为17分左右。
2015年主观题关注的考试重点是宏观环境分析（PEST分析）、产品生命周期分析、波特的产业五种竞争力分析、产业的战略群组分析和主要竞争对手分析、企业核心能力分析、业务组合分析（主要是波士顿矩阵）以及SWOT分析。
2015年教材主要变化2015年教材本章内容与2014年教材相比，主要变化有：（1）增加【案例2.1】——【案例2.10】10个案例；（2）重新定义了核心能力的概念。
第一节企业外部环境分析从公司战略角度分析企业的外部环境，是把握环境的现状及变化趋势，利用有利于企业发展的机会，避开环境可能带来的威胁，这是企业谋求生存发展的首要问题。
企业的外部环境可以从宏观环境、产业环境、竞争环境和市场需求四个层面展开。
一、宏观环境分析（★★）宏观环境要素阐释政治和法律因素（Political and law factors）一般来说，一些政治因素对企业行为有直接影响，而法律法规会间接影响企业的活动。
注册会计师《公司战略与风险管理》核心精华密押必考点
与 2022 年对照，第一章章名发生变化，由原来的“导论”改为“战略与战略管理”， 新增了一些案例估计本章考试题型以单项选择题和多项选择题为主，考分估计不超 过 8 分。
本章重要知识点1.战略的概念2.公司的使命和目标、公司战略的功能3.公司战略的三个层次4.公司战略管理过程5.战略变革管理1.公司战略的传统概念(H ：计/全/长)2.公司战略的现代概念将战略定义为“一系列或者整套的决策或者行动方式”，这 或者计划性)或者非计划性)的战略。
(H ：应/风/竞)是预先性的(预谋战略)，又是反应性的(适应性战略)”。
换言之，“战略制定的任务包括制订一个策略计划，即预谋战略，然后随着事情的 发展不断对它进行调整。
”【例题 1 ·单选题】下列各项中与公司战略现代概念不符的是( )。
A.战略具有计划性B.战略具有应变性C.战略具有竞争性D.战略具有风险性【答案】 A【解析】公司战略传统概念强调其计划性、全局性和长期性。
1.公司的使命(Mission)(1)公司目的。
公司目的是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现。
组织按其存在理由可以分为两大类：营利组织和非营利组织。
着企业的战略方向。
在多变的环境中，以及企业战略决策中，不能只注重短期目的而忽视其长期为之奋斗的目的。
企业惟独关注其长期增长与发展，才干够真正生存下来。
企业应追求股东价值最大化而不只是利润最大化。
对股东财富的计量指标包括：一定期间内每股价值的增加值估计自由现金流的现值经济利润(2)公司宗旨。
公司的业务范围应包括：企业的产品(或者服务)、顾客对象、市场和技术等几个方面。
(3)经营哲学。
经营哲学是公司为其经营活动方式所确立的，是。
经营哲学的表现形式：公司对利益相关者的态度公司提倡的共同价值观公司的政策和目标管理风格等经营哲学同样影响着公司的经营范围和经营效果。
尽管公司使命涉及不少内容，但是许多公司关于使命的表述往往不详尽、不全面，只是展示公司主要的战略方向。
注册会计师考试公司战略与风险治理第二章要点整理
注册会计师考试《公司战略与风险治理》第二章要点整理一、PEST分析法二、行业和行业环境行业确实是提供类似产品或效劳的企业的集合，通常由产品具有要紧的一起特点的一大量企业组成。
行业环境是指对处于同一行业内的组织都会发生阻碍的环境因素。
行业环境只对处于某一特定行业内的企业和相关和支持性行业内的企业发生阻碍。
由于行业环境与企业之间存在的彼此阻碍、彼此依托的关系，行业环境在阻碍企业的同时，也不断地、明显地受企业战略性行为的阻碍。
3、行业生命周期行业的生命进展周期要紧包括四个时期：起步期、成长期、成熟期、衰退期。
识别行业生命周期所处时期的要紧指标有：市场增加率、需求增加率、产品品种、竞争者数量、进入壁垒及退出壁垒、技术变革、用户购买行为等。
4、五力分析模型迈克尔·波特提出“五力模型”，用以确信企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率。
五、五力模型的局限性波特五力模型在分析企业面临的外部环境时是有效的，但也存在局限性，包括以下几点。
①该分析模型大体上是静态的。
②该模型能够确信行业的盈利能力，但关于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。
③该模型基于如此的假设，即一旦进行了这种分析，企业就能够够制定企业战略来处置分析结果。
这只是一种理想的方式。
④该模型假设战略制定者全面了解行业信息，这在现实中很难实现。
⑤该模型低估了企业与供给商、客户或分销商、合伙企业之间可能成立长期合作关系以排除替代品要挟的可能性。
六、市场分析1. 竞争对手分析(1)现有的直接竞争对手(2)新的和潜在的进入者竞争对手分析需要要紧做到以下几点：分析要紧竞争者的目标;分析要紧竞争者对其自身和对产业的熟悉;分析要紧竞争者的目前战略;分析要紧竞争者的潜力。
2. 竞争性定位识别竞争对手后，需要熟悉到并非所有竞争对手都是直接彼此竞争。
只有处于同一个战略群组的企业才是真正的竞争对手。
7、融资来源评估融资者状况关于评判企业经营环境十分重要。
注册会计师《公司战略管理》基础知识
注册会计师《公司战略管理》基础知识
注册会计师《公司战略管理》基础知识
一、影响战略的外部因素分析
外部因素分为相互联系的三大类：宏观环境、产业环境和经营环境
（一）宏观环境分析
宏观环境通常包括影响所有行业及企业的各种因素，主要可以分为六个方面：
（1）经济环境；是指影响企业生存和发展的经济状况和经济政策（2）政治和法律环境；是指一个国家或地区的政治制度和法律法规。
（3）人口环境；
（4）技术环境；
（5）社会文化环境；
（6）国际环境。
企业无法直接控制宏观环境因素，宏观环境分析的目的在于收集和识别影响企业的宏观环境中最重要因素的信息，评估宏观环境的变化趋势，以制定适当的战略。
（二）产业环境分析
产业就是提供类似产品或服务的企业的集合。
在战略分析中，产业环境分析的重点是对产业内竞争程度的`评估。
迈克尔·波特提出的五种力量模型是最具代表性并被广泛应用的产业竞争分析框架。
按照迈克尔·波特的理论，产业中存在五种基本的竞争力量：
（1）潜在的进入者；
（2）供应商的议价能力；
（3）购买者的议价能力；
（4）替代品；
（5）现有竞争者之间的竞争
这五种竞争力量决定了该产业的竞争强度和获利能力。
产业环境分析
产业环境分析摘要：本文旨在分析产业环境，任何企业都是在特定环境中活动和竞争，遵循“物竞天择，适者生存”的规律。
当企业的活动安排与环境特征和发展趋势一致时，就容易生存和发展；当企业的活动与环境要求相悖时，就很难生存下去。
了解环境、根据环境条件选择所从事的业务和活动方式，是企业战略管理过程的关键环节。
关键词：产业、分析、企业产业环境是指对于同一产业内的组织都会发生影响的环境因素。
与一般环境不同的是，产业环境只对处于某一特定产业内的企业以及与该产业存在业务关系的企业发生影响。
产业环境对企业行为和绩效产生直接的影响，是企业所处的直接环境。
产业环境分析的基本目的是评价一个产业的总体经济吸引力。
处于经济上极具吸引力产业的企业，其平均绩效将优于处在经济上缺乏吸引力产业的企业的平均绩效。
当然，产业分析不应是对产业威胁和机会的随意罗列，这样的罗列将是不全面且不能抓住关键要素的。
如何对产业环境进行分析？对产业环境分析有产业寿命周期分析法和5因素产业分析法。
一、产业寿命周期分析产业寿命周期分析是分析产业发展阶段状况的常用方法，企业了解了某产业所处的寿命周期阶段，就能决定是进入、维持还是撤退。
对一项新的投资，把握了产业寿命周期阶段才能进行正确的决策。
产业寿命周期可分为：导入期、成长期、成熟期和衰退期等四个阶段。
二、5因素产业分析法迈克尔·波特将构成环境的主要因素划分为五类：有产业内企业间的竞争形成的产业竞争强度、有可能进入产业的潜在进入者、产业的供应方、产业的买方，以及替代品。
这些因素的共同作用决定了产业的基本活动方式、产业内企业的基本关系、产业竞争强度、产业的基本获利能力和获利潜力。
（一）现有企业之间的竞争强度分析：产业竞争强度和产业一般获利水平是由产业内企业之间的竞争直接造成。
对尚未进入某一产业的企业来说，进行产业分析的的目的首先是要确定该产业已有的竞争强度，从而估计在此竞争强度下产业的可能获利水平，是否值得进入。
(注会-公司战略)第二章 战略分析
第二章战略分析知识点一：宏观环境（PEST）分析（一）政治和法律1、政治因素：①政局稳定；②政府行为；③基本政策；④政治利益集团；2、法律因素：①保护企业；②保护消费者；③保护员工；④保护公众利益；（二）经济1、社会经济结构；2、经济发展水平；3、经济体制；4、宏观经济政策；5、当前经济状况：税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、失业率、利率、信贷投放、政府补助等；6、其他一般经济条件：工资水平、供应者及竞争对手的价格变化。
（三）社会和文化1、人口状况；2、社会流动性；3、消费心理；4、生活方式变化；5、文化传统；6、价值观（四）技术（创造性及破坏性）1、国家科技体制；2、科技政策；3、科技水平；4、科技发展趋势知识点二：产业环境分析（一）产品的生命周期：经营风险由高到低1、导入期（“扩”）：扩大市场份额，提高产品质量2、成长期（“争”）：争取市场份额，市场营销3、成熟期（“固”）：稳固市场份额，提高效率、降低成本4、衰退期（“防”）：防御，控制成本（二）产业的五种竞争力1、潜在进入者（1）结构性障碍①规模经济-成本；②现有企业对关键资源的控制：资金、专利及专有技术、分销渠道、学习曲线（经验曲线）；③现有企业的市场优势-品牌优势及政府政策（2）行为性障碍（战略性障碍）：限制进入定价及进入对方领域。
2、替代品：（1）直接产品替代；（2）间接产品替代产品替代取决于：两种产品的性能-性价比（价值=功能/成本）的比较。
3、供应商、购买者的讨价还价能力（1）集中程度或业务量的大小①购买者集中度高，业务量大，议价能力强；②供应商集中度高，议价能力强。
（2）差异化程度和资产专用性程度：存在着差别化，议价能力强，反之则弱；产品的高度专用化，则议价能力强。
（3）纵向一体化①购买者实行后向一体化（自己生产），则议价能力强；②供应者实行前向一体化（自己销售），则议价能力强。
（4）信息掌握的程度4、产业内现有企业的竞争（1）众多或势均力敌的竞争对手；（2）产业发展缓慢；（3）消费者认为产品的同质性；（4）存在过剩的生产力；（5）产业进入障碍低，退出障碍高。