房地产企业运营管理
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房地产企业运营管理
房地产企业管理系列之
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房地产企业运营管理
前言
第一讲：房地产企业运营管理的体系设计第二讲：房地产企业运营管理的体系运行第三讲：房地产企业运营管理的体系改进
第二讲：房地产企业运营管理的体系运行
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一、基本原理
二、运营的计划管理
三、运营的目标管理
第三讲：房地产企业运营管理的体系改进
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一、运营管理改进的动因分析
二、业绩考核与效率评估
三、流程优化
前言
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一、运营管理的概念与内容
二、房地产企业运营管理综述
前言
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Management 中国房地产业经过二十年发展，已经
由“做项目”阶段发展到“做企业”阶段。越来
越多的地产企业面临着多项目、跨区域的管
理问题，如何使企业实现有质量的持续增长
给房地产企业管理提出了更高的要求。
很多的中国房地产企业也不乏战略和制度，但“执行难”成为很多快速发展中企业
的成长瓶颈。
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——呼唤房地产的运营管理
?变化不断增加和加快：?利益相关者不断增加：?客户和自身要求不断提高：?项目复杂性不断提高：
前言
一、运营管理的概念与内容
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1.运营的定义
2.运营管理的基本概念
3.对运营管理的深入理解
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一、运营管理的概念与内容
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Management
1.运营的定义
2.运营管理的基本概念
3.对运营管理的深入理解
运营管理的基本概念
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①运营管理的几种定义
②企业价值链
③基于企业价值链的运营管理
运营管理的几种定义
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Management 运营管理（Operations Management）
相近的概念有制造管理、生产管理、生产与运作
管理、作业管理、运作管理等，它们的名称之所
以不同，实际上是反映了这一学科的发展过程.
运营管理的几种定义
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运营管理定义（1）
运营管理(OM)是对运营过程的计划、组
织、实施和控制，是对生产和提供公司主要产
品和服务的系统进行设计、运行、评价和改
进，是与产品生产和服务创造密切相关的各项
管理工作的总称。
（国内定义）
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运营管理(OM)是对主要经营活动的管理，即组织和控制为客户提供商品或服务中的最基本的经营活动
（Management of main business activity: the organizing and controlling of the fundamental business activity of providing goods and services to customers ）。
__From Microsoft 的词典Encarta
运营管理定义（2）
运营管理的几种定义
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运营管理(OM)就是对创造和提供公司基本产
品和服务的各个系统的设计、运行和改进。
（Operations management (OM) is defined as the design, operation, and improvement of the systems that create and deliver the firm ’s primary products and services ）
___《Operations Management for Competitive
Advantage 》
运营管理定义（3）
运营管理的几种定义
企业价值链(VCM)
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Management 每一个企业都是设计、生产、销售、交货和对产品起辅
助作用的各种活动的集合体。
所有这些活动都可以用一个价值链(VCM)表示。
价值链把企业的活动分成主要活动（Primary Activities）和
支持活动（Secondary Activities）两大类。
企业价值链(VCM)
——就是创造和提供公司基本产品和服务并实现增值的各个系统的集合。
基于企业价值链的运营管理
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Management 企业的运营管理（OM）就是通过对企业价
值链上各项活动进行分析和设计，强化主要
业务流程，协调企业活动并不断优化，从而
创造和提供增值的产品和服务，在满足客户
价值需求的同时降低产品和服务成本，获得
和提高企业竞争优势。
一、运营管理的概念与内容
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1.运营的定义
2.运营管理的基本概念
3.对运营管理的深入理解
对运营管理的深入理解
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①运营管理的对象和内容
②运营管理的目标
③运营管理的原则
④运营管理的执行者
运营管理的对象和内容
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运营管理的对象
运营管理的对象是运营过程和运营系统。
公司运作流程图全套
企业业务运作流程图及说明书 目录 封面 (1) 目录 (1) 前言 (1) 企业业务运作流程重组的概念 (3) 一．基本概念： (3) 二．企业业务运作流程重组的原则 (3) 三．企业业务运作流程重组后的变革 (3) 刘服公司业务运作流程重组方案 (5) 一、现有业务运作流程描述 (5) 二、重组后的业务运作流程描述 (7) 结束语 (36) 前言 在以信息网络技术为主导的知识经济时代，企业置身于激烈的市场竞争中，要想获得更大的生存和发展空间，必须更新经营管理理念，改变传统的管理方式，建立符合信息时代特征的企业管理模型。 我们讲企业面临的挑战归纳起来有三方面因素：顾客、变革和竞争，简称3C因素： ?顾客(Customer)： ?随着社会经济的发展，物资供应无论从品种、数量或是渠道的多样化，顾客选择商品的余地大为扩展，市场的主导已经转入顾客手中,市场已由 卖方市场转变为买方市场。
?因此,如何最大程度地满足顾客的需求,成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿。 ?有了忠诚的顾客群体，企业才有生存的空间。 ?变革(Change)： ?科技进步日新月异,产品生命周期不断缩短,这些变化已成为不可阻挡的潮流，促使企业必须加快变革步伐。 ?而科技的进步，必然带来生产（管理）工具的革命，从而引发一系列生产作业方式的变革，这时，若不跟随时代的变革而变革，企业就会失去 生存的基础和发展的源动力。 ?竞争(Competition)： ?市场发展渐趋成熟，那种仅凭“物美价廉”的商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已被多层面的竞争方式所取代， ?企业必须做到以下四点：按合同及时交货或新产品及时上市；保证有好的产品质量；具有竞争优势的产品成本；售前咨询服务及售后维护、升 值服务，即能够提供独占性的产品和一流的服务,才能够赢得竞争。 ?市场占有率已成为评判企业是否具有竞争力的最集中体现。 以上三种因素应使企业意识到，要想适应外界环境的迅速变化,要能在激烈的竞争中求生存、求发展,不仅要采用先进的科学技术,而且要尽快地改变与现代化生产经营不相适应的管理方式,企业应建立对外部环境变化做出灵活反应的管理机制和组织结构。 鉴此，本公司公司按SCMSWXE－2000－02合同的规定，对某某服装公司管理现状进行了深入调研，在双方论证中一致认定：某某服装公司在短短几年的经营活动中，已取得较大成功。但是，在以往行之有效的管理工具、管理方法，已成为企业追求更大的市场和利润空间的重要制约因素。为此，本公司公司将向某某服装服装公司提供以SCMS信息管理系统为平台的企业运作管理模型，这种模型的设计首先是从企业的业务运作流程重组开始。
集团公司运作管理制度
集团公司组织管理制度 第一章 总则 第一条 本规定的目的是，通过明确规定集团组织机构、业务分工以及职务权限与责任，谋求企业组织的规范化和效率。 第二条 集团的业务全部按照下列原则执行。 1．指示与命令全部按照指挥系统，自上而下，逐级下达。 2．各部门在明确界定的业务范围内，严格执行上级下达的指示与命令，顺利地完成各项业务。 3．涉及到跨部门的业务，相关部门必须积极主动联系，有效地协调解决；不允许任何妨碍业务工作顺利完成的言行。 4．执行情况与结果，必须及时、准确和全面地逐级上报。 第三条 权限行使必须按下列原则进行： 1．权限的行使者行使权限，原则上由直线指挥系统的各级管理者行使；但是，在必要的情况下，可以把一部分权限委让给非直线管理者来行使，但必须规定代行或委让截止日期。 2．权限行使的基准 权限行使者只能在权限行使规定范围内行使权限。 3．权限的委让与代行 在权限行使者不能行使权限的情况下，原则上其权限由直线管理的上级代行，一旦权限委让给他人，或由他人代行，该管理者不得行使权限。 4．对权限行使的干涉 直线管理的上司对下级行使权限，不得干涉；下级不得妨碍上级指挥、监督和控制。 5．直线管理者间的协商 在直线管理者之间发生分歧、出现意见和纠纷时，按下列程序解决： （1）通过共同的上一级主管解决。 （2）通过各自的上一级主管协商解决。 （3）提交部门经理会议协商解决。 第二章 组织 第四条 整个集团包括集团与各个分、子公司，组织结构。 第五条 集团组织机构。 第六条 总经理以下的组织单位为“室”与“部”，业务分工和业务执行以部（室）为单位进行。 1．综合管理办公室
2．财务部 3．房地产管理部 4．生态旅游管理部 5．生态酒店管理部 6. 商贸物流管理部 以上部室属于集团总经理直线管理，属于同一管理级别。各部（室）业务分工另有文件规定。 第七条 “室”的负责人为“主任”，“部”的负责人为“部门经理”；部门经理以下设“项目经理”或“业务经理”职位。 第八条 集团业务原则上由各部室分工负责；但在下列情况下可召开部门经理会议。 1．当总经理或部门经理的责权事务中遇到重大事项和责任范围广泛的企划事宜时。 2．当遇到事关整个集团，需要进行总体或综合协调、控制时。 3．当遇到某项需要会议讨论和审查事项时。 部门经理会议的运行，由总经理主持负责。 第三章 基本职权 第九条 总经理按照既定的组织条例和董事会的决议，代表整个集团，管理全部业务。其主要职务如下： 1．以董事会决定的基本经营方针为基础，决定事业计划。 2．负责调控各部门的事业计划与业务活动。 3．决定年度综合预算，并对实施过程进行监督。另外，决定预算外开支。 4．代表整个集团，全权负责缔结或处理重要契约等事宜。 5．定期向董事会作出事业报告，以及提交监督所必要的资料。 6．出席并主持股东大会。 7．决定组织、业务分工和定编定员的变更与调整事项。 8．决定各种规章制度的制定、更改与废除事项。 9．决定分、子公司总经理、集团部（室）主任、部门经理和项目经理以上干部的人事的任命、调迁、变动和罢免事项。 10．奖罚的决定事项。 11．重要财产处置的决定事项。 12．主持部门经理会议，贯彻部门经理会议的各项决定。 13．其他重要或重大事项的决定。 上列各项，原则上必须按董事会所作出的各项规定，或者按董事会的具体决议行事。在紧急情况下，总经理有权根据具体情况作及时处理，并在事后报告董事会确认。
资源与运营管理(全)
资源与运营管理试题 判断题 1．资产一定是有形的、具有实物形态的。(X ) 2. 成本中心的责任要求成本必须是可控成本。(√ ) 3．标准成本既可以是单位产品标准成本，也可以是实际产量的标准成本。(√ ) 4．健康和安全管理是企业管理活动的一个补充部分。(X ) 5．在进行风险评估时，只可能将风险控制到最低或将风险转移，不可能将风险终止。 (√ ) 6．一个企业除了有充分的资源以外，还必须对资源进行很好的管理，这样才能达到预期的目标。(√ ) 7．工作模式安排就是安排职工的工作时间或制定工作班次，所以无论那种组织，工作调度都是很简单的。(X ) 8．投资回收期越短，表明项目的盈利能力和抗风险能力越低。(X ) 9．价格是争取市场份额的决定性因素。(X ) 10．IS09000：2,000是质量管理体系的标准，它能够鉴定组织是否有资格将这套质量管理标准运用到企业质量管理过程中。(√ )0 11．影响变革的因素有很多，它一般分为内部因素和外部因素。(√ ) 12．创造性思维是一种突然爆发的灵感。(X ) 13．分布图是表示两组数据之间的关系图。(√ ) 14．客户的需求只有一种，就是能够满足他们对产品质量的要求。(X ) 15．工作描述主要包括工作的主要目的、主要任务和工作的范围。(√ )． 16，招聘计划主要包括招聘数量、招聘基准和招聘经费预算等内容。(√ ) 17．资源限制是指资源管理受人力、物力、资金等的种种限制。(√ ) 18．使用多个资源供应商可以避免供应突然枯竭的情况发生，同时也可以通过竞标的形式压低价格。(√ ) 19．为了应对需求的变化，存货越多越好。(X ) 20．所有者权益是指在某一时期所有者拥有的净资产价值，是他们所拥有的全部资产减去他们的全部负债。(√ ) 二、单项选择题 34．设备维护不仅是使资源使用达到最大化的需求，同时为了员工的安全和健康，它也是(相关法律)的要求
XX公司管理全部流程图
目录 第一章组织结构管理 第二章发展规划管理 第三章营销管理 第四章生产管理 第五章质量管理 第六章采购管理 第七章仓库管理 第八章财务管理 第九章会计管理 第十章人事管理 第十一章工资管理 第十二章企业诊断管理 第十三章办公事务管理 第十四章管理者自我设计管理第十五章图表的设计与管理
目录 第一章组织结构管理 三、部门工作分类表（１１）第一节管理结构………………（３）四、部门工作分配表（１２） 一、管理人员升迁计划表（３）五、业务能力规定表（１３） 二、管理人才储备表（４）六、业务说明书（１４） 三、部门决策权一览表（５）七、职务说明书（一）（１５） 四、财务决策权一览表（６）八、职务说明书（二）（１６） 五、人事决策权一览表（７）九、工作容说明书（１７） 六、各种委员会一览表（８）十、职务调整说明书（１８） 十一、职位说明书（１９）第二节分工职责………………（９）十二、综合工作情况表（２０） 一、职务分类表（９）十三、部门工作综合测量表（２１） 二、职务分配表（１０） 第二章发展规划管理 第一节企业发展计划………（２５）第二节日程规划……………（４７） 一、企业发展规划（２５）一、年度计划（４７） 二、新项目开发计划（３１）二、半年度计划（５２） 三、新产品开发计划（３９）三、年度报告（５５） 四、部门设立改组计划（４３）四、综合长期计划表（６０） 五、年度经营方针制度（４６）
第三章营销管理 三十、广播传播媒体利用分析表（９０）第一节市场分析………………（６３）三十一、企业产品形象分析表（９１） 一、市场调查计划表（６３）三十二、新事业开拓调查分析表（９２） 二、市场调查计划表（６４）三十三、人·物·钱流动分析表（９３） 三、同业产品市场价格调查表（６５）三十四、负面情报分析·改善表（９４） 四、各地区某种产品批发市场调查表（６６）三十五、月份经工业品利益检核表（９４） 五、竞争厂商调查表（６７）三十六、行为资料表（９６） 六、竞争厂牌价格调查表（６７）三十七、顾客特性分析表（９７） 七、汽车音响竞争厂牌调查表（６８）三十八、市场区隔准则及区隔方式表（９８） 三十九、新开发客户报告表（９９） 八、竞争商店比较表（６８）四十、新产品潜在客户追踪表（１００） 九、店铺情报检查表（６９）四十一、客户信用度分析表（公司） 十、新事业开拓调查检查表（７０）（１０１） 十一、人物调查报告（７１）四十二、客户信用度分析表（管理人员）十二、人派关系检查表（７２）（１０２）十三、优良人际关系检查表（一）（７３）四十三、客户信用度分析表（职员） 十四、优良人际关系检查表（二）（７４）（１０３）十五、巡回调查日报表（７５）四十四、广告预算表（１０４）十六、每月巡回调查状况报告书（７６）四十五、广告预算（１０５）十七、市场总需要量调查估计表（７７）四十六、广告费用分析表（１０６）十八、调查研究报告书（７８）四十七、广告费用分析表（１０７）十九、企业信息来源分析表（７９）四十八、广告策划检测表（１０８）二十、产品市场性分析表（８０）四十九、部门别及客户别销售额计划的 二十一、促销成本分析表（８１）编制（１０９）二十二、企业消费者情报分析表（８２）五十、研究开发管理革新计划表 二十三、消费者意识变化分析表（８３）（１１０）二十四、企业畅销产品分析表（８４）五十一、推行管理革新中程计划表 二十五、产品营销分析表（８５）（１１１）二十六、产品行销分析表（８６）五十二、产品修改申请书（１１２）二十七、主要客户营业分析表（８７）五十三、家电产品开发评价表（１１３）二十八、销售区销售状况分析表（８８）五十四、食品新产品开发评价表（１１５）二十九、传播媒介利用分析表（８９）五十五、改善案评价表（１１６）
《企业管理基础知识》全集
企业管理基础知识 第一章企业概述 一、企业的概念和特征。 所谓企业是指从事生产、流通或服务性活动的独立核算经济单位。 具有以下一些基本要素： １拥有一定数量的生产设备和资金—财和物； ２要有一定的生产经营活动的场所—土地； ３有一定数量和质量的工人和管理者—人； ４从事产品的生产、流通等经济活动—服务； ５企业自主经营、自负盈亏，具有法人地位——法人； ６企业生产经营活动的目的主要是为了获得利润。 企业具有以下特征： １企业是一个经济性组织——盈利性。 ２企业是一个社会性组织。今天世界出现了一种崭新的企业新概念，即企业已不再被看做只是为拥有者创造利润和财富的工具，它还必须对整个社会的政治、经济发展负责。 ３企业是一个独立的法人。从法律的角度说，企业是自主经营、自负盈亏，依法独立享有民事权利，并承担民事责任的从事经营活动的法人组织。 ４企业是一个自主经营系统。这就要求我们减少对企业的干预，特别是行政干涉。 二、企业的目标 企业的目标有两个：获利、满足社会需要。 五、现代企业制度 产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学 现代企业制度最早产生于资本主义发展较早的西方国家，是实行市场经济体制的国家在古典企业制度基础上经过近百年的发展而建立起来的，是一种适应社会化大生产和市场经济体制、使企业真正成为面向市场的独立法人实体和市场竞争主体的企业制度。 ㈠现代企业制度的含义 现代企业制度是指以公司制度为主要表现形式，体现企业是法人实体和市场竞争主体要求的企业体制，是适应社会化大生产和市场经济要求的产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学的企业制度。 公司制企业作为现代企业制度的主要表现形式，既是市场经济发展的必然结果，也是生产社会化的必然产物。 ㈢现代企业制度的内容 现代企业制度一般包括三个方面的内容： １现代企业法人制度 现代企业法人制度主要体现为公司的产权制度，核心是要理顺和完善企业的产权关系。根据企业法人财产权理论，公司企业对企业财产（动产、不动产和流动资金）所享有的权利，应为法人财产权；出资者对企业的权利为股东权。 企业拥有法人财产权，表现为企业依法拥有法人财产的占有、使用、收益和处置权，是自主经营、自负盈亏的独立法人实体，企业对包括国家在内的出资者投资形成的全部法人财产依法享有民事权利、承担民事责任，并对出资者承担资产保值增值的责任，出资者按投入企业的资本额依法享有所有权的权益，承担有限责任。 ２现代企业的组织制度 ①现代企业的组织形式。——有限责任公司、股份有限公司和国家独资公司（公司法） ②现代企业的组织体制——以股东代表大会、董事会、经理人和监事会共同组成的法人治理结构。股东大会是公司的最高权力机构；董事会是公司的经营决策机构；公司的总经理负责
生产运营管理作业答案全
《生产运营管理》作业 三、论述题 1、为了解决环境污染问题，人们将绿色制造的理念引入到供应链的实施过程中，绿色供应链就应运而生了。请论述你是如何认识绿色供应链的，企业如何构建绿色供应链体系。（联系现实并举例，不少于300字） 答：通过现实绿色供链接的实用性与理论结合，我是这样认识企业构建绿色供应链体系的。 绿色供应链是人类社会可持续发展的必然需求，具有重要社会效益，绿色供应链是人类可持续发展战略在制造业的具体体现；构建绿色供应链体系是解决我国的环境与发展问题的有效手段。目前，环境问题已经成为我国重大的社会和经济问题，实施绿色供应链全系将协调环境与发展的关系，实现我国经济和社会的可持续和谐发展；构建绿色供应链体系有助于增强企业实力；提高我国企业在国际市场上的竞争能力；绿色供应链体系倡导人与自然界和谐发展，提倡绿色消费。 绿色供应链体系的基本内容有：（1）、绿色战略；（2）、绿色设计;（3）、绿色材料的选用;（4）、绿色物流;（5）、绿色生产;（6）、绿色包装；（7）、绿色营销等。 构建绿色供应链体系的基本途径有： （1）构建企业内部绿色供应链体系。 （2）加强外部供应链的绿色管理
（3）强化消费者绿色消费意识 （4）加强制作建设 2、结合实际谈谈JIT的发展和应用给你的启示。（要求结合工作实际或所熟悉的事例，不少于300字） 答：与传统的“推动式”的规格生产方式不同，丰田生产体系（TPS）的核心思想是采用“拉动式”生产策略，从订单开始，准时生产（JIT），持续改善。“在必要的时间内、提供必要的零部件、生产必要的产品”的拉动式内容，为企业降低成本、消除浪费、保障质量、建立品牌起了决定性的作用。JIT认为：西方管理体系往往把领导力重点放在高层，中层领导对员工往往采取发号指令的态度和行为。这种做法的直接后果就是很多管理者对现场管理完全失控，不了解生产流程的核心所在，难以提出改进流程的切实建议，降低浪费更是无从谈起。 现场管理方式确实保障了企业产品一贯的高品质和低成本。学习JIT生产体系的核心是要学习其精髓和内涵，而不是形式和模式。JIT生产体系的精髓是它对员工的高度重视、培训和培育，对产品质量一比不苟的认真态度，以及对生产过程中浪费现象的深恶痛绝、对企业长远发展的执着信念。我们研究JIT，最终的目的不是为了顺利照搬它的管理模式并获得成功，而是在此过程中，发现如何找到适合本企业的管理方法。对于任何企业来说，管理方法没有最好的，而只有最适合的。比如我们公司或单位用JIT组织生产和服务中，能够做到降低库存，快速反应，为企业的全面发展出力。 3、谈谈并行工程的主要思想及对你工作的启示。
华中师范大学企业运营管理期末考试高分题库全集含答案
76274--华中师范大学企业运营管理期末备考题库76274奥鹏期末考试题库合集 单选题： （1）19.企业客户一级关系管理的主要表现形式是（）。 A.建立客户俱乐部 B.成为合作伙伴 C.让渡适当收益 D.建立客户联盟 正确答案：C （2）产品质量水平、外观特色、式样、品牌名称和包装等属于（）。 A.核心产品 B.形式产品 C.附加产品 D.期望产品 正确答案：B （3）重心法是一种用来寻求（）最小化的数学方法。 A.生产成本 B.管理成本 C.分配成本 D.销售成本 正确答案：C （4）32.现代企业把新产品研制过程分为：基础研究→应用研究→（）。
A.开发 B.生产 C.市场 D.服务 正确答案：A （5）准时生产方式是一种有效的（）控制的生产方式。 A.生产 B.过程 C.成本 D.进度 正确答案：B （6）6. 废品损失、运输损耗、保管损耗属于（）。 A.工艺性损耗 B.非工艺性损耗 C.有效消耗 D.无效消耗 正确答案：B （7）24.戴明循环第四阶段是（）。 A.检查 B.计划 C.实施 D.处理
正确答案：D （8）企业客户一级关系管理的主要表现形式是（）。 A.建立客户俱乐部 B.成为合作伙伴 C.让渡适当收益 D.建立客户联盟 正确答案：C （9）23.缺货成本是指生产、经营过程中因库存不足出现缺货所造成的各项损失，而缺货成本的高低取决于（）。 A.安全库存量 B.保险库存量 C.平均库存量 D.最高库存量 正确答案：A （10）8.比较原始的设备维修制度是（）。 A.事后维修 B.预防维修 C.生产维修 D.维修预防 正确答案：A （11）40.新产品评审费用和质量审核费用属于质量成本构成项目的（）。 A.内部故障成本
现代公司管理自学考试复习资料全
现代公司管理复习资料 第一章公司的产生与发展 公司：依法成立的以盈利为目的的法人。 公司是企业形式的一种，公司是企业形式中最完善、最优越、最主要的组织形式。 公司具备的三个基本条件: （1）公司必须有自己独立的财产 （2）公司必须是一个组织体或组织机构 （3）公司必须独立承担责任 公司的特征: (1)公司具有盈利性；(2)公司具有法人性(3)公司具有社团性；(4)公司具有依法认可性。 公司产生的必然性： 1.公司是商品经济发展的必然结果，商品经济的发展是公司得以产生和发展的主要原因和动力； 2.社会化大生产要求资本迅速集中，从而使公司成为商品经济中不可缺少的社会组织形式； 3.信用制度的形成和发展，加速了公司制的产生和发展。 公司产生的经济根源： （1）分散了单个资本所承担的经济风险； （2）满足了大规模资本需求； （3）适应科学管理的需要。 股票和股票交易所出现后17世纪中叶公司具有以下特征： （1）近代公司大都是由国家特许成立的； （2）大多是无限责任公司； （3）开始有初步的法律规定； （4）公司开始以股份集资经营为主，并从短期投资转向长期投资。 现代公司在经济中的地位和作用： （1）公司在经济中占主导地位； （2）大型公司和巨型公司控制着国民经济的命脉。 现代公司发展的新趋势： （1）跨国经营和生产国际化趋势。 （2）股份公司的联合控制趋势。 （3）国有公司私有化趋势。 （4）公司经营多样化趋势。 （5）公司管理“民主化”趋势。 （6）公司的小型化和专业化趋势。 第二次世界大战后公司的发展出现的新特征 （1）公司已成为社会经济中的主导企业组织形式； （2）公司立法及相关立法日益完善； （3）公司的垄断日益加剧； （4）金融机构与工业公司日益相互渗透； （5）新的垄断组织——混合联合公司出现； （6）国有公司在战后得到发展。 第二章现代公司的功能与类型 公司的经济功能： （1）有助于推动商品经济的发展；
公司全套管理方案综述
公司全套管理方案 方案设计管理细则 第一条工程技术人员在方案设计时应充分考虑方案合理性、节约性、可行性和规范性。 第二条方案设计应完全按照有关规定、规范设计。 第三条工程技术人员在设计方案前应详细了解工地情况、甲方需求、建筑物的档次定位，作出合理方案。 第四条工程技术人员在设计方案时应合理规划路由，选用性价比高的产品，合理、节约地配置材料，力争把系统成本控制到最低。第五条工程技术人员在设计方案时应作出相应系统拓扑图、平面点位分布图。 第六条工程技术部在接到公司通知和相关资料后，应在一周内提交初步方案及报价书。 施工管理细则 第一条施工前 （一）项目负责人和技术人员应作好施工前现场勘验工作，作好设计并报相关负责人确认。 （二）项目负责人和技术人员在施工前应作好施工图纸并报相关负责人及甲方确认。 （三）项目负责人和技术人员在施工前应作好施工材料预算报相关负责人，并作好采购协调工作。
（四）项目负责人和技术人员在施工前应准备好相应的施工工具。项目负责人和技术人员在施工前应作好施工人员配置安排，并作好施工人员相关技术培训。 （五）项目负责人和技术人员在施工前应做好工期预算和工期计划表报相关负责人审核。 （六）项目负责人和技术人员在施工前应落实好材料和值班人负责人。 （七）项目负责人和技术人员在做完准备工作后，应立即做好开工报告送交相关负责人和甲方。 第二条施工管理 （一）项目负责人应每天在工地负责技术指导，根据实际情况作出施工方案调整并报部门主管处理。 （二）项目负责人应随时到工地跟踪、监督施工进度，根据实际情况及时调整工期和施工人员，并及时向部门主管汇报。 （三）在施工中，项目负责人应根据施工进展情况，及时作好材料调配和供应工作，以保证施工顺利进行。 （四）施工材料进场，项目负责人和技术人员应做好验收工作，严禁不合格材料进场，以免影响工程质量。 （五）项目负责人应严格规范管理施工队伍，杜绝违法乱纪之事发生，树立良好的公司形象。 （六）项目负责人和技术人员应严格要求施工人员按管理规范操作施工，禁止违章操作、偷工减料，强调安全施工管理，杜绝施工事故发
运营管理答案不全
1、运营主要是指从系统角度合理配置、设计和调度人力和资源，将输入转换为输出的过程。 运营管理是指设计、运行和不断改进生产系统和供应链，以创造有竞争力的产品和服务的过程 运营管理的研究对象是运营系统 运营的基本功能是转换 2、服务的特点 服务是无形的产出，而且在产生的同时被消费掉。 顾客在需求服务时必须当即得到服务，因此，服务无法保存起来留给以后使用。 服务一般是劳动密集型的，服务中生产者与消费者之间普遍存在着直接的联系（顾客处在现场：shop floor）。顾客在获得服务的同时，他本人往往会亲自参与生产过程。 服务的生产通常要求高度的用户化。 对服务的需求短期内即可发生。 服务不可能远距离运输。 3、服务的性质 1.每个人都是服务专家。 2.服务有其特色—在一种服务中行之有效的工作可能在另一种服务中起着相反的作用。 3.工作质量不等于服务质量。 4.大多数服务都是有形服务和无形服务的组合它们组成了一个服务包。 5.与顾客高度接触的服务是被体验的；而商品则被消费掉。 6.有效的服务管理需要对市场、个人以及运作过程的充分理解。 7.服务常常采用冲突的循环形式，它包括面对面、电话、电子机械和邮件之间的相互交流 4、从运营的角度如何划分服务业? ?顾客接触：顾客真实地存在于服务系统中 ?接触程度：顾客在这一系统中的时间相对于从事顾客服务的总时间的百分比 ?按接触程度划分高接触程度服务业和低接触程度服务业 5、大规模生产与定制的区别，大规模定制的方式有哪些 大规模的特点：高产量、低成本、生产高稳定 定制的特点：速度快、时间准、周期短 大规模定制的方式：围绕标准化的产品和服务来定制、创建可定制的产品和服务、提供交货点定制、提供整个价值链的快速响应、通过部件模块化以定制最终产品 6、竞争维度有哪些，生产率的计算 竞争维度有哪些：质量、成本、速度、柔性 生产率的计算：生产率=产出/投入生产率的种类：单一要素生产率（局部生产率）多要素生产率（综合生产率） 一、计算两种情况下的劳动生产率 （1）前劳动生产率=80/5=16 （2）后劳动生产率=84/4=21 二、计算两种情况下的多要素生产率 （1）前多要素生产率=80/(5*10+40)=0.8889 （2）后多要素生产率=(80+4)/(10*4+50)=0.93 三、计算生产率的变化率（生产率指数） 劳动生产率的变化率=（21-16）÷16=31.25% 多要素生产率的变化率=(0.93-0.89)/0.89=4.5% 7、描述学习曲线的特点：产量增加，成本降低
优秀的企业经营管理方式全方位解析
优秀的企业经营管理方式全方位解析 研究个股和信用债，企业的管理层和管理方式非常重要，很多业绩不好的企业都和企业管理差有莫大的关系。今天和大家聊聊战术层面最优秀的企业经营管理方式——阿米巴经营，其创立者是两家世界500强企业的创办者，稻盛和夫。 稻盛和夫是谁？ 对，就是这位笑眯了眼的长者，其人生之剽悍，令吾等不能忘其项背。他27岁创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷），52岁创办第二电信，后面这两家公司都进入了世界500强；他还在78岁高龄时接手重整濒临破产的日航的重任，而仅仅用了一年时间，日航就亏损为盈，而且实现了准点率世界第一，和服务水平世界第一的改善。他在小时候得过结核病，那个年代得结核基本被判了死刑，但他确奇迹般的好了；在65岁那年，他又被诊断为胃
癌，在出家修行后，奇迹又出现了，他癌症也好了。这就是传奇的稻盛和夫。 言归正转，让我们回到阿米巴经营。什么是阿米巴经营？就是把企业划分成若干个阿米巴，各自独立核算，同时在公司内部培养具备经营意识的领导人（阿米巴长），实现全体员工参与型的经营模式。那什么是阿米巴呢？阿米巴不是经营的技术技巧，阿米巴是以经营哲学为基础，是与公司运行的所有制度都密切相关的、综合性的经营管理体系。 阿米巴经营的核心包括三点，其一，确立与市场直接挂钩的分部门核算制度；其二，培养具有经营者意识的人才；其三，实现全员参与的经营。这三点可以看作是阿米巴经营的目的，从另一个角度来看，这三点也是成就阿米巴经营的手段。 一、确立与市场直接挂钩的分部门核算制度，其基本原则是销售最大化、费用最小化，且要让每个部门、每个员工都理解并实践这条原则。为了在全公司实践这条原则，需要把组织划分成小的单位，采用能够立即应对市场变动的分部分核算管理。要让缺乏专门财务知识的人也能够明白阿米巴的核算，这时就需要用到“单位时间核算表”。
(经营管理)十大矛盾制约企业经营最全版
（经营管理）十大矛盾制约 企业经营
十大矛盾制约企业运营 企业是什么？不同的理论研究者从不同的角度会给出不同的答案。从运营者的角度见，企业就是壹系列矛盾的集合体，资本和劳动、管理者和劳动者、短期利益和长期利益、财务和战略、市场和技术、多元化和专业化等等，成功的企业，就是合理化解多种矛盾的冲突且统壹为壹个和谐共处的整体，单方面强调矛盾的任何壹方而不能做到平衡，都会带来企业结构的分裂甚至分崩离析。企业面临的矛盾有很多种，每个企业在不同的发展阶段所面临的主要矛盾也各不相同，如何处理下列十大矛盾之间的关系会成为影响企业运营的关键因素。 壹、战略管理和财务管理 X公司的战略管理涉及方向、路径、布局、投入、获取等壹系列选择。而财务管理涉及现金流、收益、股东回报等壹系列控制措施。之所以把战略管理和财务管理列为壹对矛盾，是因为战略管理首先表现为投入和放弃，而投入关系到成本的增加，放弃关系到盈利的减少，这都会对财务管理提出挑战。战略管理的风险和不确定性也会冲击财务管理要求的稳健性。所以，壹个X公司的管理，虽然从本质上说和长期来见，战略管理和财务管理表现出壹致性，可是在直观的层面上，又往往表现为对立性，这种对立性会表现为财务管理对战略管理的置疑和约束。特别是对于上市X公司来说，这种约束通过股东的声音表达出来，当战略管理的前景表现出不确定性的时候，会对管理层的智慧和毅力提出巨大的挑战。理论上说，壹个卓越的企业和企业家，最主要的是表当下对行业的洞察力和基于洞察力
所表现出来的运营创新，这就是熊比特所说的企业家精神。特别是当市场环境表现为更强的复杂性和不可预见性的时候，如何在絮乱混沌的市场表象中洞察产业变迁的脉络和先机，是对壹个企业家的最大考验。 二、基础管理和创新管理 基础管理表现为壹个X公司在发展过程中所形成的管理秩序和制度的沉淀，往往认为基础管理具有标准性和可移植性，其实往往不然，基础管理需要在壹个X公司内部长时间的演化，才能形成壹种X公司内部多种利益群体对秩序和制度的认同，且建立起契约化的行为规则，它表面上表现为制度，深层次上表现为文化。所以基础管理得到强化之后，能够有效降低X公司内部的交易费用。而创新管理是X公司面对变化的市场环境所采取的变革措施，是对现有秩序和制度的改革甚至破坏。基础管理和创新管理的矛盾在于：基础管理形成的惯性会成为创新管理的障碍和阻力，所以创新管理的重要性虽然广为所知，但很多X公司仍然是要等到亏损累累、原来的管理基础受到根本冲击之后，才使得变革成为可能。同时基础管理也是创新管理的基础，没有良好的基础管理，创新管理就没有根基，且表现为盲动，而且很容易在遭遇挫折之后摧毁整个X公司。 三、市场和技术 做壹个简化描述，技术能够见做是价值发现阶段，市场能够见做是价值实现阶段。俩者本质应该是相依相存的。那为什么仍有“贸工技”和“技工贸”之争呢？能