国际EPC项目设计合同管理
EPC项目合同履约管理办法
EPC项目合同履约管理办法第一条为了适应建设公司发展的要求，加强EPC项目合同履约管理工作，建立健全EPC项目合同履约管理体系，规避建设公司经营风险，减少和避免法律纠纷，提高建设公司整体经济效益，切实维护建设公司的正当合法权益。
根据国家的有关法律、法规及建设公司现行的规章制度，结合经营公司的具体实际情况，特制定本办法。
第二条履约检查的工作应遵循的原则：（一）实事求是。
（二）与有关部门密切合作第三条适用范围：本办法适用于建设公司所有EPC项目合同。
第四条：职责经营管理部合同管理科根据自身需要，负责收集、整理EPC项目合同履约管理所需的资料。
根据分公司各项目部上报的项目设计进度、采购进度、施工进度、安全、质量、成本报表报送，工程款支付情况、签证及变更情况、各阶段限额设计目标、设计、采购、施工各关系衔接情况、违约风险，督促和把握合同履约进度，监督合同的具体实际履约情况。
第五条履约检查的形式（一）日常检查：每月定期由项目部合同管理员就合同主体双方权利和义务的履行进行履约检查，检查完毕后填写《EPC项目部商务月度履约自查自纠评价表》（见附件一）。
（二）季度检查：由分公司合同管理部门设定的专人每季度对分公司EPC项目进行全面施工过程履约检查，检查完毕后填写《EPC项目合同履约情况季度检查表》。
（三）项目完工检查：分公司及项目负责人在项目竣工验收合格后对该项目相对方进行全面履约评价，填写《EPC项目合同履约评价表》（见附件二），履约评价合格的进入《合格合同对方名册》。
第六条履约检查的内容：（一）建设公司和项目部可以从EPC项目合同设计阶段、采购阶段、施工阶段的变更谈判、工程变更签证及索赔、工程进度报量以及设计、采购、施工三方的衔接、工程实际收款、工程竣工结算、违约责任、合同双方诚信履约情况分析等全方面进行合同履约的管理。
（二）项目部应接受建设公司对EPC项目合同履行情况的监督、指导，并加强对合同变更及签证索赔、进度报量催收款、过程分阶段结算或完工结算等的合同履约管理，按月度定期填报EPC项目部商务月度履约自查自纠评价表并报所属分公司主管领导审查。
国际工程总承包：EPC 交钥匙合同与管理.doc
016国际工程总承包：EPC 交钥匙合同与管理4内容简介《国际工程总承包EPC交钥匙合同与管理》EPC交钥匙合同模式是国际工程承包市场越来越流行的一种建设模式。
《国际工程总承包EPC交钥匙合同与管理》从EPC合同的角度出发，论述了如何管理好国际EPC项目所涉及的各个方面，包括EPC、合同的形成过程、合同双方的主要义务和责任、设计管理、采购管理、施工与试运行管理、分包管理、支付管理、风险与保险管理、索赔与争端管理以及EPC项目经理和关键职员应具备的素质等。
在编写结构上，首先论述国际EPC合同中的常见规定并对此进行分析，然后提出EPC承包商相应管理的要求、程序以及应重点注意的问题，并配有相关案例。
《国际工程总承包EPC 交钥匙合同与管理》具有一定的理沧性和较强的应用性，对国际工程承包实践具有很强的指导性。
目录前言第1章绪论：国际工程建设模式与EPC总承包1.1 国际工程建设模式1.2 国际工程总承包模式及其发展趋势1.3 国际工程合同的概念与类型1.4 小结第2章国际EPC交钥匙总承包合同的形成过程2.1 业主选择EPC承包商的原则与方式2.2 业主选择EPC承包商的过程2.3 EPC承包商的投标2.4 EPC合同的谈判与签约2.5 小结本章附录第3章国际EPC交钥匙总承包合同框架分析3.1 国际EPC交钥匙合同概述3.2 国际EPC合同协议书3.3 EPC合同条件3.4 EPC合同中“业主的要求”3.5小结第4章国际EPC交钥匙工程合同双方的义务4.1 概述4.2 业主的义务4.3 EPC承包商的义务4.4 小结第5章国际EPC交钥匙工程的设计管理5.1 设计管理概述5.2 EPC合同下业主对承包商设计工作的控制5.3 EPC承包商内部的设计管理5.4 小结第6章国际EPC交钥匙工程的采购管理6.1 采购管理概述6.2 国际EPC合同中的采购规定6.3 EPC承包商内部的采购管理6.4 国际工程物资采购案例讨论6.5 小结第7章国际EPC交钥匙工程的施工管理7.1 施工管理概述7.2 EPC合同关于施工的规定7.3 EPC承包商内部的施工管理7.4 小结第8章国际EPC交钥匙工程的分包管理8.1 EPC总承包项目的分包策略8.2 EPC合同关于分包的规定8.3 分包商的类型与选择标准8.4 分包合同与分包工作管理8.5 小结第9章国际EPC交钥匙工程的支付与资金管理9.1 概述9.2 EPC合同关于价格和支付的规定9.3 EPC合同的资金管理9.4 小结第10章国际EPC交钥匙合同的风险与保险10.1 国际EPC 项目风险概述10.2 国际EPC合同风险类别与风险分担原则10.3 国际EPC 合同的风险分析以及应对10.4 国际EPC项目的保险10.5 小结第11章国际EPC交钥匙合同的索赔与争议解决11.1 概述11.2 工程索赔的合同基础11.3 承包商的索赔管理11.4 费用索赔和工期索赔的计算11.5 索赔报告编写11.6 合同争议解决11.7 小结第12章国际EPC工程项目经理12.1 国际EPC承包商项目管理团队的角色12.2 EPC项目经理的任命方式与条件12.3 EPC项目经理的管理工作12.4 优秀项目经理个体素质特征12.5 优秀项目经理是怎样炼成的12.6 小结附录1 EPC合同协议书格式（后附参考译文）附录2 联合国工业发展组织交钥匙合同文本附录3 国际EPC交钥匙工程管理文件清单附录4 国际知名工程总承包合同范本清单附录5 国际工程常用技术标准主要参考文献。
国际EPC总承包项目设计管理的难点与对策
国际EPC总承包项目设计管理的难点与对策近年来，国内许多设计企业积极实施“走出去”战略，大力开发国际工程咨询、设计服务和工程总承包市场。
本文以在电力设计企业多年来开展国际工程总承包项目设计管理的经验为基础，探讨我国设计企业在承担国际EPC总承包项目中设计管理的难点与对策。
1.设计企业国际EPC总承包项目基本情况设计企业从20世纪90年代初开始接触海外项目，主要以设计分包的方式积累了一部分国际工程项目实施的经验。
随着国内外经济形势的变化，国际工程承包市场逐步开始成为一部分企业的主要业务来源，其中部分企业开始以“国际型工程公司”为战略目标，积极开拓海外总承包业务。
经过十余年的探索和努力，开始在这一领域取得了快速的发展。
以笔者曾经工作的设计企业为例，自2005年涉足东南亚和南亚电力市场以来，通过精心布局和不断地推进，以咨询、设计、工程总承包等多种方式参与了多个大型电站项目，逐步树立起了企业品牌和影响力。
2.国际EPC总承包项目设计管理的特点与难点在国际EPC项目中，合同是一切工作的基础和准则。
项目实施的每一个环节和过程都须按合同执行。
虽然设计费用只占合同额的很小部分，但合同中60%～70%的费用是通过设计所确定的工作量而消耗的，因此，执行合同、节省成本是国际EPC总承包项目设计管理的主要目的。
首先，作为国际EPC总承包项目的特点，合同中通常设置了业主工程师的角色，应对和理顺严格而繁琐的设计审查流程成为国际EPC工程设计管理中的一个突出特点。
按照西方质量管理“好过程，方有好结果”的理念，业主及业主工程师非常强调对设计过程控制，对设计输入、计算书、说明书、设备规范、图纸文件等在深度、广度方面的要求都比国内的习惯做法更高，使得通过业主工程的审查和批准成为设计管理的一大难点。
再有，在国际工程项目中设备和材料的采购转为国际贸易活动。
由于各国的贸易保护和海关规定，大多数国家对进口本国能够生产的设备和物资都会苛以高额的关税。
EPC工程总承包模式下的项目设计管理
第2卷第10期2020年10月智能建筑与工程机械Intelligent Building and Construction MachineryVol.2No.10October2020智能管理与创新EPC工程曲包模式下的项目设计管理马玉辛(中国电建集团核电工程有限公司，山东济南250102)摘要：在当前国际工程市场上，EPC总承包模式是较为流行的合同模式之一。
在国内，大型工程项目也越来越多地采取这种合同模式，当前承包商综合能力参差不齐，设计管理能力不足是EPC总承包管理不能达到预期目标的主要原因。
基于此，本文分析了EPC工程总承包模式下的项目设计管理，以供参考。
关键词：EPC工程总承包；项目设计；管理中图分类号:TU71文献标识码:A文章编号:2096-6903(2020)10-0092-020引言EPC总承包模式是指承包商对整个工程的设计、采购、工程施工、调试的全过程承担完全责任，责任的第一终点是项目逬入商业运行，第二终点是质保期结束,最终责任的交接则是各种缺陷责任期的结束。
EPC全过程顺畅的前提是设计、釆购和施工三者的有效结合，设计为采购提供技术支持，同时设计和采购的成果又是施工的基础，设计管理主要由设计进度管理、设计变更管理、设计质量管理和设计成本管理四部分组成。
1设计进度管理按照EPC总承包模式执行项目时，技术文件以及招标要求是采购的基础，现场施工的基础是图纸资料，主要的技术要求都是在设计阶段确定。
设计是龙头，是关键路径上绕不开的起始阶段，所以EPC承包商对于设计阶段的进度控制能够对整个项目的工期起到重要影响。
设计过程中的进度管理一般有以下三个层次。
(1)设计里程碑进度控制。
对于EPC合同来讲，设计里程碑点是合同付款点的重要组成部分，其决定了承包商一定要把设计里程碑点的控制作为设计进度控制的关键点，里程碑点的进度控制也是承包商高层应关注的重点。
(2)设计三级计划控制。
EPC承包商采用三级计划来衡量和控制设计承包商的日常工作进度，设计计划由设计承包商来逬行编制，但须报请EPC承包商批准后方可实施，设计所需资源的配置调整就是设计三级计划的完成情况。
国际工程项目总承包(EPC)管理手册和制度
EPC总承包项目管理手册和制度编写组2 O 0 6年9月目录第1章总则 (1)1．1手册编制背景与目的 (1)1．2手册编制思想 (1)1．3手册编制原则 (2)1．4手册编制依据与主要参考文献 (2)1．5手册框架结构 (3)第2章工程总承包项目运作方式 (5)2．1工程建设项目的基本运作模式 (5)2．1．1传统模式 (5)2．1．2管理承包模式 (6)2．1．3施工管理模式 (7)2．1．4伙伴关系模式 (7)2．2工程总承包模式 (8)2．2．1工程总承包模式概述 (8)2．2．2工程总承包模式适用的条件 (8)2．2．3工程总承包模式的分类 (9)2．2．4工程总承包模式的特点 (10)2．2．5工程总承包项目管理的要点 (11)2．3工程总承包的发展 (13)2．3．1工程总承包在国内外的发展 (13)2．3．2我国石油行业开展工程总承包的意义 (14)第3章工程总承包企业管理 (16)3．1工程总承包企业管理概述 (16)3．1．1我国工程总承包企业发展的驱动因素 (16)3．1．2工程总承包企业特点 (16)3．1．3我国工程总承包企业核心业务的拓展 (18)3．2工程总承包企业的战略管理 (19)3．2．1工程总承包企业战略分析 (19)3．2．2工程总承包企业战略选择 (20)3．2．3工程总承包企业战略实施........................................................................2l 3．3工程总承包企业的组织设计 (21)3．3．1工程总承包企业组织机构的选择原则 (21)3．3．2工程总承包企业典型的组织机构 (23)3．3．3工程总承包企业组织设计的发展方向 (24)3．4工程总承包企业的人力资源管理 (25)3．4．1工程总承包企业的人力资源计划 (25)3．4．2工程总承包企业人力资源管理 (26)3．4．3工程总承包企业项目经理 (27)3．5工程总承包企业对总承包项目经理部的支持与监管 (30)第4章工程总承包企业投标管理 (31)4．1工程总承包企业的投标决策 (31)4．1．1投标决策依据 (31)4．1．2投标决策过程 (32)4．2工程总承包企业的投标组织和职能划分 (33)4．2．1投标小组的组建 (33)4．2．2投标过程中各管理层面的职责分工 (33)4．3工程总承包项目投标报价程序 (34)4．3．1前期准备 (34)4．3．2编制投标文件 (36)4．3．3投标报价的确定与投标文件的递交 (40)第5章工程总承包项目合同管理 (41)5．1工程总承包项目合同管理概述 (41)5．1．1总则 (41)5．1．2合同管理的职责分工 (42)5．1．3合同谈判 (43)5．1．4合同文件的组成 (44)5．1．5合同评审 (44)5．2工程总承包项目合同的履行 (45)5．2．1总则 (45)5．2．2合同履行过程管理 (45)5．3工程总承包项目工程变更 (47)5．3．1工程变更的原因 (48)5．3．2工程变更的程序 (48)5．4工程总承包项目违约、索赔及争议解决 (49)5．4．1违约的处理 (49)5．4．2索赔管理 (49)5．4．3争议解决.............................................................................................5 1 5．5工程总承包项目收尾与合同终结 (52)5．5．1项目收尾 (52)5．5．2合同终结 (52)第6章工程总承包项目组织策划 (55)6．1工程总承包项目组织机构 (55)6．1．1工程总承包项目组织机构设置原则 (55)6．1．2工程总承包项目组织机构模式 (56)6．1．3集团公司总承包项目的组织机构设置 (58)6．2工程总承包项目中的各参与方关系 (64)6．2．1工程总承包项目各参与方 (64)6．2．2各参与方之间的关系 (70)6．2．3项目对外关系 (71)6．3工程总承包项目开工会 (72)6．4工程总承包项目参与方在各阶段的职能划分 (72)6．4．1项目决策阶段 (72)6．4．2项目组织计划阶段 (73)6．4．3项目实施阶段 (73)6．4．4项目试运行及竣工验收阶段 (74)第7章工程总承包项目设计管理 (75)7．1工程总承包项目设计部的岗位设置和职责范围 (75)7．1．1设计部的岗位设置 (75)7．1．2设计部的岗位职责范围 (76)7．2工程总承包项目设计协调管理 (80)7．2．1设计部与控制部的协调 (81)7．2．2设计部与采购部的协调 (81)7．2．3设计部与施工部的协调 (82)7．2．4设计部与其他部门的协调 (82)7．3工程总承包项目设计管理程序 (83)7．3．1设计策划 (83)7．3．2设计输入 (84)7．3．3设计过程控制 (86)7．3．4设计输出 (90)第8章工程总承包项目采购管理 (91)8．1工程总承包项目采购部的岗位设置与职责范围 (91)8．1．1采购部的岗位设置 (91)8．1．2采购部的岗位职责范围 (91)8．2工程总承包项目采购协调管理 (95)8．2．1采购部与控制部的协调 (95)8．2．2采购部与设计部的协调 (96)8．2．3采购部与施工部的协调 (96)8．2． 4采购部与其他部门的协调 (97)8．3工程总承包项目采购管理程序 (98)8．3．1采购的基本程序 (98)8．3．2采购计划 (98)8．3．3采买 (99)8．3．4催交 (101)8．3．5检验 (102)8．3．7中转与交付 (104)8．3．8剩余物资的处理 (105)8．4甲方供材 (105)第9章512程总承包项目施工管理 (107)9．1工程总承包项目施工部的岗位设置和职责范围 (107)9．1．1施工部的岗位设置 (107)9．1．2施工部的岗位职责范围 (107)9．2工程总承包项目施工协调管理 (111)9．2．1施工部与控制部的协调 (111)9．2．2施工部与设计部的协调 (111)9．2．3施工部与采购部的协调.....................................................................11l 9．2．4施工部与其他部门的协调..................................................................11l 9．3工程总承包项目施工管理内容 (112)9．3．1各阶段施工管理任务 (112)9．3．2施工计划 (114)9．3．3现场施工开工前的准备...........................................................................1 15 9．3．4施工现场管理 (117)第10章工程总承包项目试运行与竣工验收管理 (121)10．1工程总承包项目试运行 (121)10．1．1工程总承包项目试运行概述 (121)10．1．2试运行部的岗位设置与职责范围 (121)10．1．3试运行计划 (124)10．1．4试运行方案 (124)10．1．5试运行培训服务 (125)10．1．6试运行准备工作 (126)10．1．7试运行 (127)10．2工程总承包项目竣工验收 (130)10．2．1工程总承包项目竣工验收概述 (130)10．2．2初步验收..........................................................................................13 1 10．2．3竣工验收 (131)10．2．4竣工资料 (133)10．2．5竣工验收文件 (135)第11章工程总承包项目进度管理 (137)11．1工程总承包项目进度管理概述 (137)11．1．1进度管理的目的和主要任务 (137)11．1-2进度管理的工作程序 (137)11．1-3进度管理的职责分工 (138)11．2工程总承包项目进度计划的编制 (140)l 1．2．1工作分解结构 (140)l 1．2．2项目进度计划分级 (144)11．2．3项目进度计划分类编制 (145)11．3工程总承包项目进度计划的实施与控制 (147)11．3．1进度计划的实施 (147)1 1．3．2进度计划的控制.................................................................................-147 1 1．3．3进度报告 (150)11-4工程总承包项目进度计划管理技术 (152)11．4．1横道图技术 (152)11．4．2网络技术 (152)l 1．4．3计算机辅助技术.................................................................................1 52第 1 2章工程总承包项目费用管理.............................................- (154)12．1工程总承包项目费用管理概述 (154)12．1．1费用管理的目的和主要任务 (154)12．1．2费用管理工作流程 (155)12．1．3费用管理的职责分工 (156)12．2工程总承包项目费用计划的编制 (157)12．2．1费用估算 (157)12．2．2费用预算 (159)12．2．3费用计划的分级管理 (159)12．3工程总承包项目费用控制 (161)12．3．1各阶段的费用控制 (161)12．3．2工程变更的费用控制 (163)12．3．3费用偏差分析技术 (164)12．4工程总承包项目费用结算与竣工决算 (167)12．4．1费用结算 (167)12．4．2竣工决算 (169)第13章工程总承包项目质量管理 (171)13．1工程总承包项目质量管理概述 (171)13．1．1质量管理的目的和主要任务..................................................................．171 13．1．2质量管理的职责分工 (171)13．2工程总承包项目质量管理体系 (173)13．2．1质量管理体系的总体要求 (173)13．2．2质量管理体系的文件要求 (174)13．2．3质量管理体系建立程序 (175)13．3工程总承包项目资源管理 (177)13．3．1人员的管理 (177)13．3．2设备材料的管理 (177)13．3．3施工方法与施工工艺的管理 (178)13．3．4机械设备以及基础设施的管理 (178)13．3．5环境因素的管理 (179)13．4工程总承包项目质量控制 (179)13．4．1质量计划 (179)13．4．2过程质量控制....................................................................................1 80 13．4．3测量、分析和改进 (183)第14章工程总承包项目H S E管理 (188)14．1工程总承包项目HSE管理概述 (188)14．1．1 HSE管理的目的和主要任务 (188)14．1．2 HSE管理职责分工 (188)14．2工程总承包项目HSE管理体系 (194)14．2．1 HSE管理体系概述 (194)14．2．2 HSE管理体系建立的步骤 (195)14．2．3 HSE管理体系要素 (195)14．3工程总承包项目HSE管理内容 (201)14．3．1健康管理 (201)14．3．2安全管理 (203)14．3．3环境保护管理 (205)14．4工程总承包项目HSE管理与可持续发展 (206)14．4．1项目可持续发展的影响因素 (206)14．4．2项目可持续发展的内容 (208)第15章工程总承包项目风险管理 (211)15．1工程总承包项目风险管理概述 (211)15．1．1总承包项目的风险 (211)15．1．2风险管理的特点、目标与原则 (211)15．1．3风险管理的职责分工 (212)15．2工程总承包项目风险管理流程 (213)15．2．1风险识别 (213)15．2．2风险评价 (215)15．2．3风险响应 (217)15．2．4风险监控 (220)15．3工程总承包项目风险管理的工具方法 (221)15．3．1风险识别工具方法 (221)15．3．2风险评价工具方法 (222)15．4工程总承包项目保险 (223)15．4．1保险公司的选择 (223)15．4．2投保方的确定 (224)15．4．3保险种类 (225)第16章工程总承包项目分包管理 (228)16．1工程总承包项目分包管理概述 (228)16．1．1工程分包的范围 (228)16．1．2分包工作中的各方职责.....................................................................‘229 16．2工程总承包项目分包合同管理 (230)16．2．1分包合同类型 (230)16．2．2分包商的选定 (230)16．2．3分包合同的签订 (232)16．3工程总承包项目分包组织与实施管理 (235)16．3．1设计分包组织与实施管理 (235)16．3．2采购分包组织与实施管理 (236)16．3．3施工分包组织与实施管理 (237)16．4工程总承包项目分包管理业主职责范围 (239)第17章工程总承包项目信息文控管理 (240)17．1工程总承包项目信息文控管理概述 (240)17．1．1项目信息的分类 (240)17．1．2信息文控的编码 (242)17．1．3信息文控管理的组织与职责分工 (243)17．2工程总承包项目管理信息系统 (244)17．2．1管理信息系统的网络设计 (244)17．2．2管理信息系统的结构设计 (245)17．2．3管理信息系统的功能设计 (246)17．3工程总承包项目信息文控管理流程 (251)17．3．1项目信息的收集 (251)17．3．2项目信息的处理 (252)17．3．3项目信息的发送与回执 (252)17．3．4项目信息的存储 (253)第18章工程总承包项目团队文化 (255)18．1工程总承包项目团队文化概述 (255)18．1．1团队文化建设的特点 (255)18．1．2团队文化建设的职责分工 (256)1 8．2工程总承包项目经理部团队文化建设 (257)18．2．1团队文化建设的原则及内容 (257)18．2．2团队文化建设的工作模式 (257)18．2．3团队文化建设的工作程序 (258)18．2．4团队文化建设的具体活动 (258)18．3工程总承包项目各参与方伙伴关系管理和团队建设 (259)18．3．1总承包项目伙伴关系模式概念 (259)18．3．2各参与方关系 (259)18．3．3伙伴关系模式框架 (260)18．3．4项目各参与方团队建设 (261)附录一工程总承包项目管理体系文件清单 (264)附录二参考文献 (274)第1章总则1．1手册编制背景与目的集团公司提出在“十一五”末期要建设成为具有国际竞争力的现代化跨国企业集团。
epc合同管理
epc合同管理epc合同管理EPC合同模式是将工程的设计、工程材料和设备的采购以及工程施工直至最后竣工，全部交由承包商完成，工程交付业主时能够立即投入使用的一种总承包模式。
近几年来，国外通行的EPC合同模式在我国的大型建设中已被越来越多采用，成为一种趋势。
一、EPC合同模式的应用特点1.EPC合同模式是一种快速跟进方式的合同管理模式。
与过去将设计图纸全部完成之后再进行招标的传统连续建设模式不同，EPC合同模式是在主体设计方案确定并随着设计工作的进展完成一部分分项工程的设计后，立即对这一部分分项工程组织招标和进行施工。
快速跟进模式可以大大缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资和降低投资风险，较早地取得收益。
EPC合同模式一方面使整个工程可以提前投产，另一方面也可以减少由于材料价格上涨等不利因素带来的损失。
2.EPC合同管理模式可以使承包商提高工程管理水平和交付优质工程。
EPC合同模式下，由于承包商对设计与采购、施工进行总承包，在项目初期和设计时就考虑到采购和施工的影响，避免了设计和采购、施工的矛盾，减少了由设计错误、疏忽引起的变更，可以减少项目成本、缩短工期。
对承包商来说，虽然这种合同模式的风险较大，但只要有足够的实力和高水平的管理，就有机会获得较高的回报，并交付优质工程。
3.EPC合同模式的最大特点是固定总价。
在EPC合同模式条件下，业主允许承包商因费用变化而调价的情况是不多见的。
业主与承包商双方先谈妥价钱，签约时考虑到可能的风险，合同的价格一旦确定后，不能再随意变动，必须按合同约定的总价完成工作。
这样对业主来说不用再花费精力去考虑合同履行过程中的市场变化因素。
如此一来，超出合同预算金额的情况几乎不会出现，也不用到工程完工时再调整资金计划和变更合同金额。
4.项目实施过程中的绝大部分风险由承包商承担。
建设工程承包合同中，一般将工程的风险划分为业主的风险、承包商的风险、不可抗力的风险(亦称“特殊风险”)。
关于EPC项目的设计及设计管理
一、EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
通常公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。
工 EPC ：一种国际通用、国内越来越多采用的，以设计为主导的“设计+采购+施工一体化”交钥匙工程，即以拥有设计资质同时具有施工一级资质的设计为主体的工程总承包建设模式 。
Engineering 不仅包括具体的设计工作，而且包括整个建设工程内容的总体策划，以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作；ProcurementConstruction 也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备（公用系统）、材料的采购； 意为“建设”，其内容包括施工、安装、试测、技术培训等。
二、国内工程建设三种常见模式 业主负责式外部协调 采购 施工 业主（项目管理团队）设计 验收 业主+项目管理公司式（PM 模式） 设计业主 PM 项目管理公司外部协调 采购 施工 验收设计+采购+施工一体化的EPC 模式采购 设计 验收 项目EPC 总承包方外部协调 施工业主01 工程建设的传统做法——业主负责式：业主拥有专门的项目建设管理团队---委托设计---业主招标---签订N个分包、采购合同---业主多方协调---各工程分头验收02 业主+专业管理公司模式：业主将项目管理工作委托专业管理公司（PM）代表业主进行管理。
在这种模式下，双方的工作任务与责任：￭业主方——决策（采购、质量、进度、支付等的决策），业主对工程结果负责。
￭ PM 方——支持、报告、建议和推动，对业主委托的工作内容负责（不对结果负责）。
支持：为业主提供招标代理、文件编制、设计管理、采购管理、施工管理等技术支持； 报告：针对实施过程中的施工质量、安全、进度、费用、合同执行、信息等及时向业主报告工作；建议：项目实施过程的方案实施、策划建议等；推动：项目实施过程的管理措施执行、进度计划等进行推动。
浅谈国际工程总承包项目的设计管理
- 130 -技 术 经 济 与 管 理０ 引言在国际市场中，集合设计、采购和施工为一体的EPC 总承包模式一直是国际工程承包市场的主流交付模式[1]。
随着我国走出去战略的进一步深入和“一带一路”倡议的持续推进，我国承包商在国际业务市场占比不断加大，而EPC 总承包模式也已经成为我国对外工程承包商承接国际工程合同的主要形式，大部分对外承包企业的境外业务营收几乎都来自总承包业务。
设计是EPC 工程的重要组成部分，是总承包项目不可缺少的环节，是项目实施工作开始的第一步，并且贯穿工程建设全过程，是工程建设的灵魂[2]。
但是在实际工程实施过程中，受国内设计与施工分离建设体制的约束，承接EPC 项目的总承包商往往将设计、采购、施工分别交给不同的实施单位或部门负责，以致EPC 之间相互割裂，无法发挥设计与采购施工一体化的优势。
因此，有必要对总承包项目中的设计管理进行分析，探索设计管理思路，以更好地 发挥设计龙头作用，推动工程承包项目顺利履约，提升工程总承包项目的效益。
１ 国际工程总承包项目设计管理的重要性在EPC 国际总承包项目中，设计费的占比通常不高，往往只占EPC 总包合同的2%~5%，但是设计对于工程进度、成本、质量的影响非常大，远远高于设计费的占比。
有资料数据表明，设计对于工程成本的影响高达75%以上[3]。
国际EPC 工程项目在工程实施期间的设计一般包括基本设计和详细设计2个阶段。
基本设计在项目前期概念设计的基础上，通过补充勘探对招投标阶段的技术方案进行系统深化，复核、确定项目的初步方案，包括确定工程枢纽布置、尺寸、高程以及主要设备选型参数等，并以模型试验等形式进行验证。
详细设计是指基本设计审批通过后开展的详细方案设计，编制详细的设计算稿和施工图纸，最终通过具体的采购和施工实施。
在整个环节中，设计与采购、施工密切关联。
设计方案的选择、设备选型等成果直接影响工程造价，设计的周期直接影响项目的关键工期，设计方案是否合理、是否具备可施工性直接影响项目的施工组织方案，而设计质量更是直接关系到工程的安全性、可靠性和能否通过项目的最终验收的确定性。
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的国际工程设计人员配置和管理模式。
国际EPC项目设计合同管理
一、赤几污水接户项目设计案例
（二）设计团队的人员配置、管理以及前后方沟通情况 前方团队接受总承包商项目部工管部的工作委托，现场能 决策的，授权现场决策，重大问题报总部解决。
国际EPC项目设计合同管理
二、项目实施阶段设计管理
（二）拟定设计分包合同 • 科学制定合同支付节点，突出设计成果审批 • 重视设计质量和竣工资料管理
• 推行设计管理属地化
• 设立激励约束条款（正常履约和设计优化奖励）
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二、项目实施阶段设计管理
加纳凯蓬供水扩建项目二期工程勘察、设计 与技术服务合同（扫描版）
国际EPC项目设计合同管理
第二部分 国际EPC项目设计案例分析
三、委内瑞 拉农业发展 项目设计案 例
一、赤几污 水接户项目 设计案例
二、加纳凯蓬供水 扩建项目设计案例
国际EPC项目设计合同管理
一、赤几污水接户项目设计案例
赤道几内亚马拉博市及郊区污水管道接户工程项目（简称“污水
接户项目”）是马拉博城市污水管网、污水处理厂及泵站项目的
走访，然后就搜集到的资料和走访调查的情况进行系统的分析
整理，并最终就整理出来的资料事先与业主及建设方进行沟通 确认，以免在后续设计中由于基础资料的改动而造成工作修改。
国际EPC项目设计合同管理
目 录
第一部分
国际EPC项目设计合同管理
第二部分
国际EPC项目设计案例分析
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一、赤几污水接户项目设计案例
（三）设计管理团队的运行状况、设计质量与进度控制情况 • 在施工图审核方面，设计院采用的是中国给排水规范，而 赤几政府要求使用西班牙规范，而且业主不能提供地下管
线资料，设计单位根据实际地面上的构筑物分部情况，布
置管线，提交设计图纸后，工程师对设计方案不满意，在 要求提交地形图和调查报告等补充资料的同时，对设计管 线要求修改。为提高审图效率，通常要求设计院先负责解 释，解释不通，再补充资料和图纸修改，最终图纸通过审
业主具有良好的关系；具备一定的设计咨询能力，优先选择与 中资企业有 合作经历的设计咨询公司。
国际EPC项目设计合同管理
二、项目实施阶段设计管理
（七）设计属地化管理
• 通过与当地的设计事务所的合作，设计文件及图纸审批及平常 的日常工作配合都可以通过当地设计事务所来完成，这样可以 减少由于语言、习惯等造成的不变，减少中方人员的投入，缺 点就是成本稍高 • 随着国际建筑市场的逐步规范，业主加强对项目履约过程管控，
EPC工程设计图纸必须经监理工程师审核通过后才能进行施工，
这就要求设计图纸采用的规范，绘制的习惯必须满足当地习惯 及规范的要求
国际EPC项目设计合同管理
二、项目实施阶段设计管理
（七）设计属地化管理 • 国际工程基本采用欧美规范，业主习惯聘用欧美监理工程 师。这就要求设计人员必须要熟练掌握欧美规范及设计软
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二、项目实施阶段设计管理
• （一
（一） 确定模 式选定 设计单 位
（二） 拟定设 计分包 合同源自（三） 执行中 的设计 管理
（四） 设计同 各方沟 通管理
（五） 重大 设计 方案 审查
（六) 设计 咨询 公司 选聘
（七） 设计属 地化管 理
（八） 设计 资料 管理
二、项目实施阶段设计管理
（六）设计咨询公司选聘
• 鉴于我们选择的设计合作单位，大多为国内企业，设计理念、 思维方式、规范标准、风俗习惯与项目所在国的情况存在不同 给造成设计成果审批带来困难。因此，公司选择当地或者熟悉 当地习惯的欧美设计咨询公司协助开展设计成果审批、转化工 作，以便项目顺利实施。
• 设计咨询公司的选择主要包括：在当地具有影响力，与政府、
二、项目实施阶段设计管理
（五）重大设计方案审查 • 专业外包型项目对设计工作要求很高，设计单位应具备对 国际工程深化设计的驾驭能力。国内外设计施工规范标准
不同，特别是EPC项目，一般都采用欧美标准，为确保设
计成果“满足功能需求、便于施工、经济合理”，设计方 案的协调变得更为复杂，更为重要。
国际EPC项目设计合同管理
国际EPC项目设计合同管理
一、赤几污水接户项目设计案例
（一）设计管理的模式、流程、规范标准 项目的管理模式是管理分包模式，管理公司为中水北方勘 测设计研究有限责任公司，设计分包单位为市政工程西北
设计研究院有限公司，两个施工分包单位分别是葛洲坝集
团基础工程有限公司和安徽水安建设集团股份有限公司， 根据管理合同，管理公司负责对项目的设计、合同、施工、 质量、安全文明、劳务等方面进行管理。项目的设计管理 模式：项目部监督管理公司对设计进行全面管控的模式。
后方团队根据前方要求的时间完成设计工作，同时按照设
计院的质量管理体系控制设计质量。
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一、赤几污水接户项目设计案例
（三）设计管理团队的运行状况、设计质量与进度控制情况 • 项目的设计管理核心团队由3人构成，分别是总设计师、 管理公司项目经理、项目部工管部部长，主要对日常的设
批。这样确保了图纸审批一次通过率。
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一、赤几污水接户项目设计案例
（四）现场考查、与业主沟通、竣工交付阶段设计的工作 • 根据污水接户项目的特点，项目部将现场考察分为两级： 第一级是设计院，主要进行施工设计前的考察，考察的重
点是根据现场实际情况，设计管线。
第二级为施工单位，主要工作是施工放样前，进行住户准
本设计所采用的设计标准为中国给排水设计规范。
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一、赤几污水接户项目设计案例
（二）设计团队的人员配置、管理及前后方沟通情况 项目设计分包商根据项目的实际情况配置了前后方两个团 队，前方驻现场团队根据专业配置3至4人左右，主要负责
现场勘测、图纸移交、现场技术服务、信息反馈等事项。
一、市场开发阶段设计管理
二、项目实施阶段设计管理
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国际EPC项目设计合同管理
一、市场开发阶段的设计管理
初选设计合作单位 公司建立合作单位资源库，并对合作单位按不同业务种类 和性质进行分类管理，目前主要分为四类：项目管理咨询
公司、专业设计单位、具备相应资质施工单位、运行维护
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二、项目实施阶段设计管理
（二）拟定设计分包合同 • 公司严格按照“公平、诚信、共赢”的原则进行业务外包 的合同履约、职责划分、利益分配等管理工作
• 设计分包合同工作内容要与主合同设计工作内容相一致，
明确合同边界条件和技术规范标准 • 制定详细的设计工作计划 • 如果项目有两家以上设计单位，明确其中一家为牵头单位
当前集团股份公司国际在建项目82个，合同额度超过1000亿元人民币，
积累了一些经验，今天在此与大家一起交流学习。
国际EPC项目设计合同管理
目 录
第一部分
国际EPC项目设计合同管理
第二部分
国际EPC项目设计案例分析
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国际EPC项目设计合同管理
第一部分 国际EPC项目设计合同管理
单位。 EPC项目立项后，结合项目的工作内容、技术标准、合同 特点、国别环境等，由公司项目管理部组织市场部门按照 程序在资源库中初选设合作单位，报公司审批。
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国际EPC项目设计合同管理
一、市场开发阶段的设计管理
初选设计合作单位 初选的市场开发合作单位（设计咨询）根据需要自费配合 公司进行现场考察、编制项目建议书、开展项目设计、调
件，只有通过对欧美规范的学习及软件的熟练运用，才能
构筑一个与业主及监理共同交流的平台，为工程的顺利实 施奠定基础。同时，设计人员应了解当地设计思路及习惯 做法
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二、项目实施阶段设计管理
（八）设计资料管理
• 设计资料的收集应详细、准确。海外工程由于地域、语言等条 件的制约，收集建设资料与国内完全不同。一方面所在国无完 整的城建档案管理部门，各种资料归完全不同的部门（科室） 负责保存；另外，所在国可查的资料太少，甚至基本没有。 • 现场的资料收集还需通过大量的现场调查，对各相关部门进行
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二、项目实施阶段设计管理
（四）设计同各方沟通管理 • 设计是龙头，为确保项目顺利履约，必须建立设计与各方 之间有效的沟通。
• 现场设计与业主、工程师的沟通
• 现场设计与项目部、施工分包单位的沟通
• 现场设计与设计单位总部的沟通
• 公司总部与设计单位总部的沟通
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二、项目实施阶段设计管理
（三）执行中的设计管理 • 项目部严格按照设计分包合同进行实施，制定项目设计管 理相关制度，重点管控现场考察、与业主工程师沟通、现
场服务、竣工交付等四个阶段的设计工作。
• 设计合作单位要制定详细工作计划，配置合理有效的设计 资源。 • 建立有效的设计沟通联络会制度。
查当地商情和法律法规、编制项目施工方案，配合编制成
本报价。 公司初选当地或第三国设计合作单位配合项目投标 加强设计合作单位的双向考核评价
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国际EPC项目设计合同管理
第一部分 国际EPC项目设计合同管理
一、市场开发阶段设计管理
二、项目实施阶段设计管理
计工作进行管理，组织各类相关的设计沟通与会议。目前