国际EPC项目合同管理
EPC工程总承包项目管理及实施
EPC工程总承包项目管理及实施EPC（Engineering, Procurement, Construction）工程总承包是指由一家公司负责工程设计、采购材料和设备、施工、试运行以及交付使用等整个工程项目的全过程。
本文将探讨EPC工程总承包项目的管理和实施。
一、项目管理1.项目准备阶段：在项目启动前，需要进行一系列准备工作，包括项目可行性分析、合同商谈、项目计划制定等。
这一阶段的目标是明确项目的目标、范围、时间和成本等要素。
2.风险管理：EPC项目涉及众多风险，如技术风险、市场风险、供应链风险等。
项目管理团队需要通过风险评估和控制来降低项目风险。
在风险管理中，需要制定相应的风险控制措施，并制定应急预案。
3.供应链管理：EPC项目中的供应链管理至关重要。
供应链管理包括供应商选择、物料采购、合同管理等环节。
项目管理团队需要保证供应链的高效运作，确保所需物料和设备的及时供应，同时控制成本和质量。
4.合同管理：在EPC项目中，合同是项目管理的核心。
项目管理团队需要与客户签订合同，并明确项目的目标、范围、交付标准、支付方式等。
同时，也需要与供应商和承包商签订相应的合同，明确各方的责任和义务。
5.进度管理：EPC项目的进度管理是确保项目按计划完成的关键。
项目管理团队需要制定详细的项目计划，并进行有效的进度跟踪和控制。
同时，也需要及时调整项目计划，应对可能出现的延期或变更。
二、项目实施1.工程设计：EPC项目的设计是整个项目的基础。
工程设计需要满足项目的技术要求和客户的需求。
设计部门需要与项目管理团队密切合作，确保设计方案可行并符合项目目标。
2.采购管理：采购管理是EPC项目实施过程中的重要环节。
项目管理团队需要与供应商进行合作，采购所需材料和设备。
采购管理包括询价、比价、合同签订、供货跟踪等环节。
同时，也需要进行供应商的评估和管理。
3.施工管理：施工是EPC项目的核心环节之一、施工管理包括现场施工组织、施工进度控制、质量控制、安全管理等。
epc总承包合同管理措施
epc总承包合同管理措施EPC（工程采购施工）总承包合同是指业主将工程项目的设计、采购和施工等阶段交由一家承包商负责完成的合同。
在实施EPC总承包项目时，采取合适的合同管理措施可以保证项目的顺利进行，确保工程质量和项目进度的达到。
1. 建立完善的合同管理体系为了有效管理EPC总承包合同，项目方应建立完善的合同管理体系。
该体系应包括合同管理机构的设置和职责分工，合同管理规范、流程和相关文件的制定，以及合同管理人员的培训和考核等方面。
通过合同管理体系的建立，可以明确管理责任，规范合同管理流程，提高管理效率。
2. 确定合同的关键节点和管理要点针对不同的EPC总承包项目，项目方应根据项目特点和合同的具体内容，确定合同的关键节点和管理要点。
这些关键节点包括合同签订、设计阶段、采购阶段、施工阶段和竣工验收等。
在每个阶段，项目方应明确合同管理的重点和要求，确保各个环节的衔接顺利，防止出现漏项和差错。
3. 建立合同变更管理制度在EPC总承包项目中，由于项目的特殊性和复杂性，往往会面临合同范围变更的情况。
为了规范合同变更的管理，项目方应建立相应的合同变更管理制度。
该制度应明确变更申请、审批和执行的流程，规范变更的评估和审核方法，保证变更的合理性和合法性。
合同变更的管理制度能够有效地控制项目风险，避免合同纠纷的发生。
4. 做好合同的质量管理合同的质量管理是EPC总承包项目中非常重要的一环。
项目方应根据合同要求，制定质量管理计划，并监督承包商的质量控制措施的执行情况。
合同的质量管理包括施工流程的控制、材料的选择和验收、质量检测和试验等。
定期进行质量检查，及时发现和解决存在的质量问题，确保工程质量的达标。
5. 建立合同支付和结算管理制度合同支付和结算管理是EPC总承包项目的重要组成部分。
项目方应建立合同支付和结算管理制度，明确支付和结算的流程和要求。
合同支付和结算管理制度要求承包商按照合同约定和工程进度，提供相应的报账资料和证明材料。
EPC工程总承包项目的合同管理策略及操作措施探究
EPC工程总承包项目的合同管理策略及操作措施探究简介EPC(Engineering, Procurement, and Construction)工程总承包项目在现代建筑行业中越来越常见。
为了确保这类项目的成功实施，合同管理策略和操作措施变得至关重要。
本文将探讨EPC工程总承包项目的合同管理策略及操作措施，以提供相关参考。
合同管理策略在EPC工程总承包项目中，合同管理策略是确保项目各方的权益与义务得到保护和执行的关键。
以下是合同管理策略的几个重点：1. 合同清晰明确：合同中应包含明确的工作范围、交付要求、时间进度、质量标准和支付条款等内容，以避免合同解释上的争议。
2. 风险分担合理：合同应明确定义各方在项目中的责任和风险分担，以减少潜在的法律纠纷。
例如，工程方应承担工程质量和安全的责任，业主方应提供必要的支持和资源。
3. 变更管理：合同中应设立变更管理机制，以允许在项目实施过程中对合同进行必要的调整。
变更应经过双方协商并以书面形式确认，以确保透明度和合法性。
4. 紧密监督：合同管理应紧密监督项目进展和履约情况，及时发现和解决问题。
监督过程中应确保信息的及时沟通和共享，以便双方能够做出必要的调整和决策。
操作措施除了合同管理策略，一些操作措施也对EPC工程总承包项目的成功管理起着重要作用。
以下是一些常用的操作措施：1. 团队协作：建立高效的团队协作机制，包括明确的沟通渠道和协作流程。
团队成员应密切合作，及时解决问题和共享信息，以确保项目的顺利进行。
2. 风险管理：建立风险管理计划，包括对可能的风险进行评估和应对措施的制定。
及时采取措施来减轻风险对项目的影响，确保项目能够按时、按质完成。
3. 资源管理：合理分配和管理项目所需的资源，包括人力、物力和财力。
确保资源的有效利用，提高项目执行效率。
4. 监控和报告：建立监控和报告机制，及时获取项目进展情况和问题反馈。
根据监控结果进行调整和决策，以确保项目的顺利进行。
EPC项目合同管理办法
EPC项目合同管理办法
介绍
本文档旨在制定适用于EPC（工程设计、采购和施工）项目合同的管理办法，以保障项目的顺利进行和合同双方的利益。
合同签订
1. 在签订合同前，双方应明确项目的目标、范围和时间计划，以及合同金额、支付方式和风险分担等关键条款。
2. 合同应具备明确的法律约束力，双方应共同认可合同的有效性和权威性。
合同执行
1. 合同执行过程中，双方应遵守合同约定的权责，并及时履行自己的义务。
2. 双方应确保合同执行过程中的透明度和诚实守信原则，如有任何变更、延误或风险，应及时通报对方。
变更管理
1. 任何变更都应遵循合同规定的变更管理程序，包括书面通知和双方共同确认。
2. 变更应合理、合法，并有合理的变更费用和工期调整。
风险管理
1. 合同双方应共同识别并评估项目风险，并制定相应的风险应对措施。
2. 双方应在风险分担方面达成共识，并明确风险责任的界定和赔偿方式。
争议解决
1. 如发生合同争议，双方应通过友好协商解决。
如无法达成一致，应寻求专业机构或仲裁机构进行争议解决。
2. 双方应按合同约定的争议解决方式履行调解、仲裁或诉讼程序。
合同评估
1. 定期对合同执行进行评估，评估内容包括进度、质量和风险等方面。
2. 根据评估结果，双方可以进行合同调整或优化，以确保项目的顺利完成。
结论
本文档为EPC项目合同管理提供了一套基本的办法和指导原则，以帮助项目各方管理好合同过程，并达到项目目标和双方的利益。
以上为《EPC项目合同管理办法》的内容。
感谢您的阅读和关注！。
epc合同管理
epc合同管理epc合同管理EPC合同模式是将工程的设计、工程材料和设备的采购以及工程施工直至最后竣工，全部交由承包商完成，工程交付业主时能够立即投入使用的一种总承包模式。
近几年来，国外通行的EPC合同模式在我国的大型建设中已被越来越多采用，成为一种趋势。
一、EPC合同模式的应用特点1.EPC合同模式是一种快速跟进方式的合同管理模式。
与过去将设计图纸全部完成之后再进行招标的传统连续建设模式不同，EPC合同模式是在主体设计方案确定并随着设计工作的进展完成一部分分项工程的设计后，立即对这一部分分项工程组织招标和进行施工。
快速跟进模式可以大大缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资和降低投资风险，较早地取得收益。
EPC合同模式一方面使整个工程可以提前投产，另一方面也可以减少由于材料价格上涨等不利因素带来的损失。
2.EPC合同管理模式可以使承包商提高工程管理水平和交付优质工程。
EPC合同模式下，由于承包商对设计与采购、施工进行总承包，在项目初期和设计时就考虑到采购和施工的影响，避免了设计和采购、施工的矛盾，减少了由设计错误、疏忽引起的变更，可以减少项目成本、缩短工期。
对承包商来说，虽然这种合同模式的风险较大，但只要有足够的实力和高水平的管理，就有机会获得较高的回报，并交付优质工程。
3.EPC合同模式的最大特点是固定总价。
在EPC合同模式条件下，业主允许承包商因费用变化而调价的情况是不多见的。
业主与承包商双方先谈妥价钱，签约时考虑到可能的风险，合同的价格一旦确定后，不能再随意变动，必须按合同约定的总价完成工作。
这样对业主来说不用再花费精力去考虑合同履行过程中的市场变化因素。
如此一来，超出合同预算金额的情况几乎不会出现，也不用到工程完工时再调整资金计划和变更合同金额。
4.项目实施过程中的绝大部分风险由承包商承担。
建设工程承包合同中，一般将工程的风险划分为业主的风险、承包商的风险、不可抗力的风险(亦称“特殊风险”)。
EPC-项目管理概述-课件
02
EPC项目组织结构与管理 模式
常见组织结构类型比较
职能型组织
按职能划分部门，各部门有相应 的职责和权力，项目成员归属各 职能部门，项目经理协调资源。
项目型组织
项目成员独立于职能部门，全职为 项目工作，项目经理对项目全权负 责，拥有较大的权力和独立性。
矩阵型组织
项目成员同时属于职能部门和项目 组，项目经理和职能部门经理共同 管理，需平衡资源分配和优先级。
EPC-项目管理概述 -课件
汇报人：XX
目 录
• EPC项目基本概念与特点 • EPC项目组织结构与管理模式 • 前期策划与投标阶段管理要点 • 设计阶段管理要点与优化措施 • 采购阶段管理要点与成本控制方法 • 施工阶段管理要点与质量控制手段 • 调试、验收及后期维护阶段管理要点
01
EPC项目基本概念与特点
设计输入条件确认和沟通机制建立
设计输入条件确认
在项目启动阶段，与设计单位充分沟通，明确设计输入条件，包括项目需求、 功能定位、建设标准、设计范围等，确保设计工作的准确性和针对性。
沟通机制建立
建立定期的设计协调会议制度，及时沟通解决设计过程中的问题和难点，确保 设计工作的顺利进行。
设计进度计划编制和执行监控
设计进度计划编制
根据项目总进度计划和设计工作的实 际情况，编制详细的设计进度计划， 明确各阶段的设计任务、时间节点和 责任人。
执行监控
对设计进度计划的执行情况进行实时 监控，及时发现并解决进度延误的问 题，确保设计工作按计划推进。
设计变更处理程序规范化
设计变更申请
建立设计变更申请制度，任何设 计变更均需填写设计变更申请单 ，明确变更原因、内容及影响范
采购进度跟踪
浅谈国外EPC总承包项目管理取得的几点经验
浅谈国外EPC总承包项目管理取得的几点经验1、概述笔者结合多年在东南亚和南美EPC总承包项目管理中遇到的比较典型的问题，从主合同的执行、与业主的配合、分包商的选择和管理、设备和材料的采购与进场管理等方面对总承包项目管理进行了总结，分析了取得的经验，总结了教训，希望为今后从事国内外EPC总承包工程项目管理的同行提供一定的参考。
2 、国外EPC总承包项目现场施工存在的几个问题2.1 主合同意识淡薄国外EPC总承包工程项目自招投标阶段开始，直至勘测设计和项目执行阶段，经常会暴露出主合同意识不强、合同意思理解不透、国外习惯认识不深入等问题，从而导致EPC总承包项目的执行和履约困难重重，时常陷入被动局面。
众所周知，国外EPC总承包项目管理中的很多细节均体现在主合同中，因此，在项目执行前，执行项目的合同人员一定要认真组织专家分析合同、整理合同，从技术、行政、环境、经济等多方面进行合同交底，避免在合同执行过程中的突发情况和意外事件发生，给项目造成难以预期的损失。
(1) 欧洲某风电项目由国内某企业总承包，但主合同将风电安装过程中的环境因素转给总包方，从而使项目的进度受到很大影响；此外，由于总承包方对欧洲标准规定的三相电缆颜色没有理解清楚，不了解国外习惯，在采购供货阶段也没有仔细研究主合同，凭想当然按照国内惯例采购供货，直到全部电缆运抵现场后才发现出了问题，现场总承包项目团队只能进行澄清解释，导致项目进度受延误，给项目造成了极大的损失。
实际情况是，欧洲标准规定：截面积在16mm2以下的电缆要求整根全部都要有颜色区别，截面积大于16mm2的可以在电缆两端标色带进行区分。
以上这些暴露出项目团队主合同意识不强，对主合同的技术要求理解不透彻等方面的问题。
(2) 南美洲某水电项目主合同明确规定承包方人员现场的医疗保险由承包方自己承担。
在项目执行过程中，突遇一承包方人员现场患重病的情况，当地治疗花费数万美元。
随后，紧急咨询当地保险机构，但当地针对外来人员购买医疗保险的条件非常苛刻，根本就无法购买。
国外EPC总包工程项目管理措施浅谈
国外EPC总包工程项目管理措施浅谈摘要：随着国外EPC总包工程项目的快速发展，如何做好项目管理备受关注。
本论文通过案例分析和文献综述，以及对相关专家进行采访，浅谈了国外EPC总包工程项目管理中常用的措施和方法，并结合现状，对国外EPC项目管理中存在的相关问题提出了改进建议。
国外EPC总包工程项目管理重点包括合同管理与风险控制、进度控制与项目监督、成本控制与效益评估、质量管理与质量控制、沟通和协调管理、技术创新与可持续发展等方面，同时在提高项目执行效率和质量的同时，加强跨文化管理与团队合作也是极其重要的方面。
关键词：EPC总包工程；项目管理；措施；方法；问题；建议引言EPC总包工程项目是一种常见于国际工程领域的项目模式，也是一种较为复杂的工程形式。
国外大型企业对于EPC总包工程项目的管理措施积累了丰富的经验，通过研究国外的项目管理实践，可以为我国的相关项目开展提供了重要的借鉴和参考作用。
本文旨在对国外EPC总包工程项目管理的措施进行浅谈，为我国项目管理实践的改进提供一定的参考价值。
1.EPC总包工程项目管理的定义和背景1.1EPC总包工程项目的概念和特点EPC（Engineering,Procurement and Construction）总包工程项目是工程设计、采购和施工全过程由同一企业或团队负责承接完成的一种工程模式。
其特点在于集成设计、采购和施工，实现了工程全过程的协调与管理，减少了信息传递损失和沟通成本，提高了项目执行效率和质量控制。
EPC总包工程项目将设计、采购和施工环节打通，实现了整合化、全流程管理，是一种高效、综合性强的工程合作关系模式。
1.2国外EPC总包工程项目管理的发展历程国外EPC总包工程项目管理的发展历程经历了多个阶段。
起初，国外逐步形成了独立承包商负责设计、采购和施工的模式。
然而，由于项目各环节分散、合作关系复杂，管理效率和项目质量难以保证。
随后，随着工程项目规模的增大和技术进步，催生了综合性EPC总包模式。
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国际EPC项目中的合同管理摘要中石化第二建设公司（下称“二建公司”）是中国最大的建设公司之一，在沙特阿拉伯承担了多个建设项目。
该公司积极寻求不同的方式来分析、确定并避免国际业务中的合同风险。
通过笔者的现场访问、采访、调研、和广泛的资料搜集，笔者建立了一套合同管理系统，包括合同管理流程、风险管理工具。
目录概述 (1)1. 导言 (2)1.1. 项目背景 (2)1.2. 公司简介 (3)2. 文献综述 (8)2.1. 项目交付方式 (8)2.2. 项目合同生命周期 (12)2.3. 风险和风险管理 (13)2.4. 风险管理方法 (14)3. 研究方法 (15)3.1. 采访公司的相关人员 (15)3.2. 收集数据的分析 (16)3.3. 建立合同管理体系 (16)4. 调查结果-合同管理流程分析 (17)4.1. 国际总承包项目流程 (18)4.2. 合同风险分析 (23)4.3. 合同管理 (25)5. 建议－合同管理系统 (27)6. 结论 (27)概述中石化第二建设公司（二建公司）积极寻求不同的方式来分析、确定并避免国际业务中的合同风险。
经过与二建公司就其专有的需求进行沟通后，本研究旨在建立一个合同管理系统，优化合同管理流程，制定风险管理战略，并为公司制定一套绩效评估体系。
为了达到这一目标，笔者对公司员工进行了采访并对收集的数据进行了分析。
为了全面优化风险管理，笔者对合同管理流程、合同管理体系、涉及风险的合同和绩效评估方法进行了研究。
本研究的案例是二建公司在沙特阿拉伯承担的聚烯烃项目。
在该项目中，二建公司的工作范围是项目建设和建设管理、建筑材料采购、防腐/涂层材料采购、大型设备运输、临建搭设、无聊仓储和其他必要的设备。
经过对建设项目的风险识别和分析，笔者做出了合同管理系统。
本系统包括六个部分：法务体系、组织体系、合同管理流程、合同控制流程、合同风险管理和绩效评估。
二建公司面临的问题是，当不良事件发生时，很难确定谁应该为其负责。
通过建立一套合同管理系统，各个部门都需要和合同管理部门紧密合作，二建公司能够做到各负其责。
为了能够有效实行合同管理系统，二建公司需要保证非常流畅的信息流体系。
组织机构内的所有部门都需要与合同管理部门紧密沟通。
在合同签署阶段，各业务部门应与合同管理工程师紧密协作，明确各项需求，避免重大遗漏。
这也使得后面合同能够更加有效地执行。
1. 导言二建公司承担了多个海外建设项目，最后代表性之一是位于沙特阿拉伯延波的中石化沙特聚烯烃项目。
该项目是设计、采购、施工（EPC）总承包项目，具有一系列的风险因素，这些风险因素分为项目投标风险和项目执行风险两部分。
项目投标风险包括标前风险和招标期间风险，项目执行风险包括设计、采购和建设风险。
质量风险、成本风险、安全风险等都属于建设风险。
本研究一共花费了七周时间，在此期间，笔者试图用定量和定性手段对项目风险进行评估和控制。
笔者也定期对公司进行了走访，进行相关调研。
根据获得的数据，笔者对风险进行了初步量化分析。
最后，笔者对该项目进行了回顾，并对项目风险的评估和控制进行了分析。
1.1. 项目背景本研究一共花费了七周时间，在此期间，笔者试图用定量和定性手段对项目风险进行评估和控制。
笔者也定期对公司进行了走访，进行相关调研。
根据获得的数据，笔者对风险进行了初步量化分析。
最后，笔者对该项目进行了回顾，并对项目风险的评估和控制进行了分析。
为了达到预期的目标，笔者对二建公司部分人员进行了采访，并对搜集的数据进行了分析。
笔者采访的公司人员为直接参与沙特项目的高级管理人员，笔者未能对沙特项目一线的工人进行采访。
为了全面优化风险管理，笔者对合同管理流程、合同管理体系、涉及风险的合同和绩效评估方法进行了研究。
完成此研究后，笔者能够对合同生命周期进行分析，并确定在各个阶段的主要风险因素。
各个风险因素又进行了详细的分析，为全面评估风险提供一句。
合同生命周期进行分析后，笔者对二建公司的法律部门进行了分析。
沙特聚烯烃项目是二建公司第一个大型国际EPC 项目，二建公司对国际合同和法律的经验和了解欠缺。
为了加强在国际法律事务方面的力量，二建公司聘用了咨询顾问公司。
经过笔者对二建公司法律部门的分析，笔者提出了两点建议。
第一、招聘或培训国际法规方面的法律专业人员；第二、法律专业人员配备之后，成立专注国际项目的法律事务部。
1.2. 公司简介二建公司拥有管理人员2082 名，其中行政管理人员505 人，工程师685 人，项目管理人员892 人。
二建公司还拥有2808 名技术数量工人，其中589 名持证高级焊工。
下图是二建公司的组织机构图。
下表是二建公司各专业的分布：⏹设备工程分公司该公司是二建公司的主要专业公司，主要工作是钢结构、设备和各项工业炉安装，在大型设备安装、现场安装、非标设备安装方面具有丰富的经验，拥有充足的熟练工人，提供高效、保质、安全的服务。
⏹管道工程分公司该公司主要负责管道制造，拥有自动化、超长预制焊接生产线，拥有成熟的特殊材料焊接技术，分公司拥有先进的管道预制自动化生产线和各类配套精良的现代化施工装备。
对高温高压管道和钛合金、铝镁合金、双相钢等特殊材质管道有独到的焊接方法和施工工艺，在国内同行中始终处于领先位。
⏹电仪工程分公司该公司是二建公司直属的专业化工程公司，持有承装（修、试）电力设施三级许可证，能同时开展10 套以上大型、20 套中型石油化工、化纤、医药生产装置的电气仪表施工，能承担功率为40000 千瓦透平驱动的压缩机组安装、调试；能承担110 千伏变配电工程安装、调试；能承担DCS、PL C．ES D．FCS 系统等先进的计算机控制系统配电工程安装、调试；大型发电站的电气安装、调试；尤其在催化裂化、加氢裂化（裂解）、加氢精制、连续重整、PX、PT A．PP、低温储罐等电气仪表工程施工中优势明显，创造了许多国内纪录。
电仪工程分公司采用先进适应性技术，凭借其鲜明的专业优势、雄厚的技术实力和先进齐全的装备，在国内石油化工电气仪表专业领域中一直发挥着骨干作用。
具有丰富的承建国内外装置的电气仪表施工经验，先后参加过十几个国家重点项目和引进工程的电气仪表工程施工任务，参加过伊拉克、新加坡、沙特阿拉伯等国外工程建设，可直接使用国外图纸、技术标准组织施工。
储罐工程分公司该公司是二建公司直属的专业化工程公司，主要承建国内外大中型储罐、球罐、液态乙烯低温罐制安及配套工程。
拥有成套进口的储罐自动焊接及检测设备，能同时承担100000M3 及以上储罐群、5000M3 及以上球罐群、35000M3 及以上液态乙烯低温贮存装置的施工安装及配套工程建设。
储罐工程分公司以创新引领企业发展，以规范化、制度化强化内部管理，先后获得国家及省部级荣誉二十多项，其中1995 年承建的扬子石化公司10000M3 液态乙烯低温贮存装置获中国工程建设“鲁班奖”，1997 年承建的上海石化股份公司20000M3 液态乙烯低温贮存装置获2000 年度国家“优质工程奖”，《大型双盘式浮顶储罐外脚手架正装施工工法》荣获2005-2006 年度国家级一级工法，承建的镇海国家战略储备油库24 台100000M3储罐群获中国施工企业管理协会颁发的罐底凹凸度、罐壁垂直度、浮顶顶板和底板凹凸度、储罐焊接一次合格率等五项新纪录，青岛16 台3000M3 球罐群三项指标获国内施工新纪录。
机械化工程分公司该公司是二建公司直属的专业化工程公司，主要负责公司大型设备吊装工程，成为集团公司石化工程建设首个大型设备吊装一体化管理的专业施工单位。
机械化工程分公司在国内完成了扬子-巴斯夫项目、海南800 万吨/年炼油项目、福建炼油乙烯一体化项目、镇海乙烯项目等十几个国家重点工程项目的吊装任务。
2006 年，分公司走出国门，先后顺利完成了沙特聚烯烃项目、12 万吨/年丁烯和25 万吨/年芳烃抽提（BBTX）项目、沙特卡扬石化70 万吨/年乙二醇项目、沙特卡扬石化高空火炬项目四个海外项目的大型设备吊装工程，全部施工均实现了零事故目标，系统化、科学化、规范化的吊装管理得到了项目业主、工程管理总承包方的一致好评。
机械化工程分公司从05 年完成海南炼化工程单台最重设备860吨丙烯塔到08 年福炼一体化项目单台最重设备1144 吨加氢反应器，再到沙特乙二醇1700 吨洗涤塔的吊装，集团公司单体吊装最重纪录不断被我们刷新。
尤其是成功使用3600 吨吊车吊装单体1700 吨的洗涤塔及在高达223 米的高空组对完成火炬塔架，都创造了石化集团吊装行业之最，得到了国际知名大型工程管理公司的高度认可，打响了中国石化吊装管理的国际品牌，赢得了国际同行的赞誉。
除了上述专业公司之外，二建公司还有扬子分公司、宁波分公司、福建分公司、南方分公司、沙特分公司、上海设计分公司、泉州设计分公司、昆明设计分公司、江苏工民院上海分院。
2. 文献综述2.1. 项目交付方式根据美国土木工程协会（ASCE），项目交付方式是指项目个参与方如何组织起来，互相合作，从而把业主的目标和目的实现成完工的设施的方法。
一个国际工程建设项目在国际化的背景下，具有其自身的特点。
1 （a．国际建设项目合同的跨国组织。
一个国际建设项目需要不同国家的项目成员参与到项目团队中，这将会带来不同国家的法律、体制和文化差异，成为矛盾的潜在诱因之一。
1 （b．不同的影响因素和越来越多的风险因素。
国际项目受政治因素和经济因素的影响更大，所以，在承担国际项目时，承包商不仅要着眼于项目本身，也要密切关注所在国和及其邻国乃至国际的动向。
1 （c．严格按照国际合同条款执行。
国际建设项目按照国际管理和标准执行，往往更加严格。
为了项目的顺利进行，承包商必须更加关注质量、进度和费用，以及员工的行为。
1 在国际建设项目行业，项目交付方式可以大致分为以下几类：1 （1）设计－招投标－施工（DBB）；1 （2）管理承包模式（MCA）；1 （3）设计－采购－施工总承包（EPC）；（1）设计—招投标—建造模式(Design - Bid - Build Method，DBB) ，指由业主委托建筑师或咨询工程师进行前期的各项有关工作(如进行机会研究、可行性研究等) ，待项目评估立项后再进行设计。
在设计阶段编制施工招标文件，随后通过招标选择承包商，业主和承包商订立施工合同;而有关单项工程的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。
DBB模式的最显著特点是项目的流程必须按照设计－招投标－施工的顺序，只有前面的工作完成了，后面的工作才能开始。
⏹DBB模式的优势:业主、承包商和工程师各司其职，各自的责任和工作十分明确。
⏹DBB模式的劣势：流程是线性的，生命周期太长。
而且业主、工程师和承包商的沟通也十分困难。