团队组建及技巧PPT课件
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团队管理PPT课件
成员间的社会契约与他们的目的相关联并指导他们如何一起工作 参照目的与目标不断调整
在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步形成默契 的配合 彼此承诺和信任
很多情况适合小组运作而且能从小组协作中得益
运用小组而不是团队，适合于以下情况： •个人角色和职责对成果的影响是首要的因素 •工作成果的协议是在所有成员与领导之间确定，而不是基于相互的责任 •小组的表现取决于所有组织和个体（而不是团队）的成败
特征
工作小组或需要指导的团队 自我指导和自我表现管理的团队
领导 责任 目标
强，以领导为中心 只有个人责任 小组的目标与部门职责一致
分担领导的角色 既有个人的也有共同的责任 团队决定自己特殊的目标
工作成果 个人的工作成果
沟通
运用有效的会议形式
考评
用他对其他人影响的程度间 接的评估
工作风格 讨论，决定和委派
给出一个良好定义有助于澄清团队（TEAM）与团队工作 （TEAMWORK）行为，后一点在任何组织形式中都是有价值的。
基于的团队工作行为： •相互监控绩效 •提供并接受反馈 •维持有效的、闭环的沟通 •愿意并且有能力相互支持 •在适当场合需要的不同灵活技能 •随时间变化和成熟
SDWTs和SMWTs与传统的工作小组或需要指导的工作团队有着显著 不同的特性
需要指导的团队是最普遍团队组织的形式
经理 成员
•决定团队做什么和如何完成 他们的工作 •完成所有人的职能 •象“队友”一样一起工作，但是 基于被告诉如何/何时/去完成什 么任务 以下情况适合用需要指导的团队
•团队非常大或者逻辑上用SDWT或SMWT的形式无法解决的问题 •The team’s pupose is short in duration and the effort to become a SDWT or SMWT outweighs the benefits
在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步形成默契 的配合 彼此承诺和信任
很多情况适合小组运作而且能从小组协作中得益
运用小组而不是团队，适合于以下情况： •个人角色和职责对成果的影响是首要的因素 •工作成果的协议是在所有成员与领导之间确定，而不是基于相互的责任 •小组的表现取决于所有组织和个体（而不是团队）的成败
特征
工作小组或需要指导的团队 自我指导和自我表现管理的团队
领导 责任 目标
强，以领导为中心 只有个人责任 小组的目标与部门职责一致
分担领导的角色 既有个人的也有共同的责任 团队决定自己特殊的目标
工作成果 个人的工作成果
沟通
运用有效的会议形式
考评
用他对其他人影响的程度间 接的评估
工作风格 讨论，决定和委派
给出一个良好定义有助于澄清团队（TEAM）与团队工作 （TEAMWORK）行为，后一点在任何组织形式中都是有价值的。
基于的团队工作行为： •相互监控绩效 •提供并接受反馈 •维持有效的、闭环的沟通 •愿意并且有能力相互支持 •在适当场合需要的不同灵活技能 •随时间变化和成熟
SDWTs和SMWTs与传统的工作小组或需要指导的工作团队有着显著 不同的特性
需要指导的团队是最普遍团队组织的形式
经理 成员
•决定团队做什么和如何完成 他们的工作 •完成所有人的职能 •象“队友”一样一起工作，但是 基于被告诉如何/何时/去完成什 么任务 以下情况适合用需要指导的团队
•团队非常大或者逻辑上用SDWT或SMWT的形式无法解决的问题 •The team’s pupose is short in duration and the effort to become a SDWT or SMWT outweighs the benefits
高效团队建设PPT课件
2018/9/11
讲师介绍
陈永胜 人力资源、团队建设专家，国家认证一级培训师，工信部2010-2011年度百强讲师。 金蝶咨询高级管理咨询师； 世纪商务有限公司总经理； 世界机械500强人力资源负责人，高级培训师、咨询师； 有丰富的企业销售、人力资源管理经验。结合多年实际管理和咨询经验，现已形成一套完整的 高绩效团队的培训系统。
主讲课程：
《员工的职业化塑造》、《80、90员工管理》、《管理者角色认知》、《高效团队建设》、 《执行力提升训练》、《流程管理》、《有效沟通》等
激情是动力的源泉!
潜能是可以激发出来的! 一秒钟七次的连续不断 的鼓掌!! 团队的预先框定：统一的路径
2018/9/11
目录
一、团队的定义 二、团队成功的因素
员工 员工 员工 员工
主管 主管 主管 主管
4.4全面绩效管理的PDCA循环
绩效结果应用 与绩效改进
绩效目标、标准 与达成承诺
A C
绩效考评 与绩效面谈
P D
绩效观察 与监控纠偏
常见误区
绩效管理的短路
缺失的部分正是 培养员工的环节
绩效结果应用 与绩效改进
绩效目标标准 与达成承诺
A C
绩效考评 与绩效面谈
的30天里，如何调整自己的心态
—————————————————— —————————————————— ——————————————————
——————————————————
我们怎样定义和共享角色？ 我们怎样和其他人沟通？
我们彼此希望怎样行动？ 我们怎样做决策？什么标准？ 我们怎样确认每个人都有贡献？ 什么是我们的基本原则？规范？ 我们关注什么段队变动？ 我们怎样做正式的决定？
讲师介绍
陈永胜 人力资源、团队建设专家，国家认证一级培训师，工信部2010-2011年度百强讲师。 金蝶咨询高级管理咨询师； 世纪商务有限公司总经理； 世界机械500强人力资源负责人，高级培训师、咨询师； 有丰富的企业销售、人力资源管理经验。结合多年实际管理和咨询经验，现已形成一套完整的 高绩效团队的培训系统。
主讲课程：
《员工的职业化塑造》、《80、90员工管理》、《管理者角色认知》、《高效团队建设》、 《执行力提升训练》、《流程管理》、《有效沟通》等
激情是动力的源泉!
潜能是可以激发出来的! 一秒钟七次的连续不断 的鼓掌!! 团队的预先框定：统一的路径
2018/9/11
目录
一、团队的定义 二、团队成功的因素
员工 员工 员工 员工
主管 主管 主管 主管
4.4全面绩效管理的PDCA循环
绩效结果应用 与绩效改进
绩效目标、标准 与达成承诺
A C
绩效考评 与绩效面谈
P D
绩效观察 与监控纠偏
常见误区
绩效管理的短路
缺失的部分正是 培养员工的环节
绩效结果应用 与绩效改进
绩效目标标准 与达成承诺
A C
绩效考评 与绩效面谈
的30天里，如何调整自己的心态
—————————————————— —————————————————— ——————————————————
——————————————————
我们怎样定义和共享角色？ 我们怎样和其他人沟通？
我们彼此希望怎样行动？ 我们怎样做决策？什么标准？ 我们怎样确认每个人都有贡献？ 什么是我们的基本原则？规范？ 我们关注什么段队变动？ 我们怎样做正式的决定？
《团队建设课件》PPT课件
团队建设
整理ppt
1
课程目标
1、了解团队是企业的重要组织形式，团队精神是企 业的一种的价值系统；
2、明确团队领导的核心任务，掌握高效团队的运作 方法；
3、实现团队领导的角色转换，掌握领导四种不同类 型特征的下属的方法和技能；
4、掌握评定目标的原则和方法，通过团队成员共建
团队目标，找到工作动力和奉献精神，达成目标
五、沟通与团队的建设
沟通的基本原则
准确性原则：表达的意思要准确无误 完整性原则：表达的内容要全面完整 及时性原则：沟通要及时、迅速、快捷 策略性原则：要注意表达的态度、技巧和效果 这就必须考虑沟通的策略
整理ppt
40
五、沟通与团队的建设
协调人际关系的五大原则
●真诚： ●尊重： ●信任： ●宽容： ●自制：
第五，必须有效的把目标传达给所有的成员和相关的 人。
整理ppt
17
二、团队的目标
团队目标实现途径-PDCA
P（Plan）--计划，确定方针和目标，确定活 动计划；
D（Do）--执行，实地去做，实现计划中的内 容；
C（Check）--检查，总结执行计划的结果， 注意效果，找出问题；
A（Action）--行动，对总结检查的结果进行 处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准 化；失败的教训加以整总理pp结t ，以免重现，未解决 18 的问题放到下一个PDCA循环。
目标
策略
线上
文化
高效率
共识
团队
水平
激励
学习
线下
整理ppt
34
团队精神
四、团队的意识
➢ 什么是团队精神
团队精神是高绩效团队中的灵魂，是成功团队身上 难以琢磨的特质，没有多少人能清楚地描述团 队的精神，但每一个团队成员都能感受到团队 精神的存在和好坏。
整理ppt
1
课程目标
1、了解团队是企业的重要组织形式，团队精神是企 业的一种的价值系统；
2、明确团队领导的核心任务，掌握高效团队的运作 方法；
3、实现团队领导的角色转换，掌握领导四种不同类 型特征的下属的方法和技能；
4、掌握评定目标的原则和方法，通过团队成员共建
团队目标，找到工作动力和奉献精神，达成目标
五、沟通与团队的建设
沟通的基本原则
准确性原则：表达的意思要准确无误 完整性原则：表达的内容要全面完整 及时性原则：沟通要及时、迅速、快捷 策略性原则：要注意表达的态度、技巧和效果 这就必须考虑沟通的策略
整理ppt
40
五、沟通与团队的建设
协调人际关系的五大原则
●真诚： ●尊重： ●信任： ●宽容： ●自制：
第五，必须有效的把目标传达给所有的成员和相关的 人。
整理ppt
17
二、团队的目标
团队目标实现途径-PDCA
P（Plan）--计划，确定方针和目标，确定活 动计划；
D（Do）--执行，实地去做，实现计划中的内 容；
C（Check）--检查，总结执行计划的结果， 注意效果，找出问题；
A（Action）--行动，对总结检查的结果进行 处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准 化；失败的教训加以整总理pp结t ，以免重现，未解决 18 的问题放到下一个PDCA循环。
目标
策略
线上
文化
高效率
共识
团队
水平
激励
学习
线下
整理ppt
34
团队精神
四、团队的意识
➢ 什么是团队精神
团队精神是高绩效团队中的灵魂，是成功团队身上 难以琢磨的特质，没有多少人能清楚地描述团 队的精神，但每一个团队成员都能感受到团队 精神的存在和好坏。
创业团队的组建与管理ppt课件
创业团队的组建与管理
“领军人物好比是阿拉伯数字中的1， 有了这个1，带上一个0，它就是10，两 个0就是100，三个0是1000。”
——联想创始人 柳传志
目录
创业团队的构成 创业团队的组建 有效管理下属
3
【引导案例】 生于80年代
高燃：第一次冲动创业失利；之后的MySee三人创 业团队，两人来自清华新闻系，一人来自北大计算 机系，社会资源和技术理想
案例问题：
是单打独斗、个人英雄式的传奇故事？ 是精诚合作、创业团队式的理性实践？
共同之处：
“三个臭皮匠顶个诸葛亮”
创业团队内涵
定义：创业团队是指由两个或两个以上具有一定利益 关系的，彼此间通过分享认知和合作行动以共同承担 创建新企业责任的，处在新创企业高层主管位置的人 共同组建形成的有效工作群体
互补性
创业团队中宽泛的知识、技术和经验有利于新企业 如果一个团队成员所缺少的东西可以由另一个或者更多其他成
员提供，那么，整体的确大于各部分之和。 不要屈从于只和那些背景、教育、经历状况与你自己相似的人
一起工作的诱惑。这样做将在许多方面显得容易和令人愉悦， 但它不能提供新企业所需的丰富的人力资源基础。 强调互补性在一定程度上可能是更好的策略，因为它可以提供 给新企业一种强有力的和多样化的人力资源基础
董事会
提供指导、增加资信
专业顾问
顾问委员会、投资者和贷款方、咨询师
目录
创业团队的构成 创业团队的组建 有效管理下属
11
创业团队组建
创业者自我评估
相似性角色安排 互补性角色安排
选择创业合作者
情感性冲突 任务性冲突
创业者自我评估
“领军人物好比是阿拉伯数字中的1， 有了这个1，带上一个0，它就是10，两 个0就是100，三个0是1000。”
——联想创始人 柳传志
目录
创业团队的构成 创业团队的组建 有效管理下属
3
【引导案例】 生于80年代
高燃：第一次冲动创业失利；之后的MySee三人创 业团队，两人来自清华新闻系，一人来自北大计算 机系，社会资源和技术理想
案例问题：
是单打独斗、个人英雄式的传奇故事？ 是精诚合作、创业团队式的理性实践？
共同之处：
“三个臭皮匠顶个诸葛亮”
创业团队内涵
定义：创业团队是指由两个或两个以上具有一定利益 关系的，彼此间通过分享认知和合作行动以共同承担 创建新企业责任的，处在新创企业高层主管位置的人 共同组建形成的有效工作群体
互补性
创业团队中宽泛的知识、技术和经验有利于新企业 如果一个团队成员所缺少的东西可以由另一个或者更多其他成
员提供，那么，整体的确大于各部分之和。 不要屈从于只和那些背景、教育、经历状况与你自己相似的人
一起工作的诱惑。这样做将在许多方面显得容易和令人愉悦， 但它不能提供新企业所需的丰富的人力资源基础。 强调互补性在一定程度上可能是更好的策略，因为它可以提供 给新企业一种强有力的和多样化的人力资源基础
董事会
提供指导、增加资信
专业顾问
顾问委员会、投资者和贷款方、咨询师
目录
创业团队的构成 创业团队的组建 有效管理下属
11
创业团队组建
创业者自我评估
相似性角色安排 互补性角色安排
选择创业合作者
情感性冲突 任务性冲突
创业者自我评估
团队协作课件ppt课件
样性。
公正与公平
在评价和决策过程中保 持公正，避免偏见和歧
视。
关怀与支持
关心团队成员的工作和 生活状况，提供必要的
支持和帮助。
Part
03
团队协作工具
实时通讯工具
微信
支持文字、语音、视频通话，适合日常沟通 。
Slack
支持频道和私人聊天，适合团队内部沟通。
企业微信
提供丰富的协作功能，适合企业团队使用。
团队协作的重要性
提高工作效率
团队协作能够充分发挥团队成员 的各自优势，提高工作效率和产 出。
提高个人能力
在团队协作中，成员之间相互学 习、互相帮助，能够提高个人能 力和素质。
增强创新能力
团队成员之间的交流和碰撞能够 激发新的思维和创意，提高团队 的创新能力。
培养团队精神
通过团队协作，能够增强团队成 员之间的凝聚力和归属感，培养 团队精神。
集成电话会议功能，方便与国际团 队沟通。
03
02
Webex
提供丰富的会议功能，支持实时互 动和录制回放。
BlueJeans
支持多方视频通话和屏幕共享，适 合团队内部会议。
04
Part
04
团队协作的实践技巧
有效沟通技巧
总结词
有效沟通是团队协作的核心，掌握沟通技巧 有助于提高团队效率。
清晰明确
确保信息传递的准确性和清晰度，避免模棱 两可和误解。
任务协调与分配
根据成员的能力和资源进行合 理分配，实现团队资源的最大
化利用。
合作精神培育
鼓励团队成员相互支持、协作 ，共同完成任务。
跨部门合作
加强与其他团队或部门的沟通 与合作，实现资源共享和协同
公正与公平
在评价和决策过程中保 持公正，避免偏见和歧
视。
关怀与支持
关心团队成员的工作和 生活状况，提供必要的
支持和帮助。
Part
03
团队协作工具
实时通讯工具
微信
支持文字、语音、视频通话，适合日常沟通 。
Slack
支持频道和私人聊天，适合团队内部沟通。
企业微信
提供丰富的协作功能，适合企业团队使用。
团队协作的重要性
提高工作效率
团队协作能够充分发挥团队成员 的各自优势，提高工作效率和产 出。
提高个人能力
在团队协作中，成员之间相互学 习、互相帮助，能够提高个人能 力和素质。
增强创新能力
团队成员之间的交流和碰撞能够 激发新的思维和创意，提高团队 的创新能力。
培养团队精神
通过团队协作，能够增强团队成 员之间的凝聚力和归属感，培养 团队精神。
集成电话会议功能，方便与国际团 队沟通。
03
02
Webex
提供丰富的会议功能，支持实时互 动和录制回放。
BlueJeans
支持多方视频通话和屏幕共享，适 合团队内部会议。
04
Part
04
团队协作的实践技巧
有效沟通技巧
总结词
有效沟通是团队协作的核心，掌握沟通技巧 有助于提高团队效率。
清晰明确
确保信息传递的准确性和清晰度，避免模棱 两可和误解。
任务协调与分配
根据成员的能力和资源进行合 理分配，实现团队资源的最大
化利用。
合作精神培育
鼓励团队成员相互支持、协作 ，共同完成任务。
跨部门合作
加强与其他团队或部门的沟通 与合作，实现资源共享和协同
《打造高绩效团队》PPT课件
52
步步高地区的团队状况
团队中的领导是谁？ 团队中有几个领导？ 团队的目的是否一致？ 团队成员是为什么工作？ 团队凝聚力如何？
53
自我管理团队
企业内组织机构发展的趋势 团队成员每一个人都可以是领导 取决于R4成员的比例
不适用于销售团队 也不适用于中国多数的团队
54
团队会议
团队会议存在的主要问题 目的不明,作用不大 组织与控制不力 责任不明,互相推诿
30
团队成员的状态
四种状态
– R1：不能且不愿 – R2：不能但愿做 – R3：能但不愿做 – R4：能且愿做
31
如何判断能与不能
知识、技能、经验 同时都具备才是能,否则应该是不能
32
如何判断愿意与不愿
信心、承诺、动机 同时具备才是愿意,否则就是不愿
33
判断一下的成员状态
李常荣,优秀销售人员,最近被提拔到市场 营销部门,负责新产品的营销策划工作.
的奖惩,多数是精神上影响
49
领导实力的七个要素
专家 信息 资源 法定权力 奖励 关系 强制
50
几种领导力学说的介绍
1964年,布莱克提出的"方格"理论
高<9>
对 人 的 重 视
低<1>
对生产力的重视
高<9>
51
具体说明
9.9型：团队集体型管理方式 9.1型：任务式管理方式 1.9型：乡村俱乐部型管理方式 5.5型：中间型管理方式
哪 一视XX：谁碰烫谁 前后一贯：无论碰几次都烫,烫的一样
48
团队中非正式领导的五个特征
总的参与程度非常高 对于一些问题的解决,贡献大于正式领导
人 团队中的所有人〔包括正式领导人〕都
步步高地区的团队状况
团队中的领导是谁？ 团队中有几个领导？ 团队的目的是否一致？ 团队成员是为什么工作？ 团队凝聚力如何？
53
自我管理团队
企业内组织机构发展的趋势 团队成员每一个人都可以是领导 取决于R4成员的比例
不适用于销售团队 也不适用于中国多数的团队
54
团队会议
团队会议存在的主要问题 目的不明,作用不大 组织与控制不力 责任不明,互相推诿
30
团队成员的状态
四种状态
– R1：不能且不愿 – R2：不能但愿做 – R3：能但不愿做 – R4：能且愿做
31
如何判断能与不能
知识、技能、经验 同时都具备才是能,否则应该是不能
32
如何判断愿意与不愿
信心、承诺、动机 同时具备才是愿意,否则就是不愿
33
判断一下的成员状态
李常荣,优秀销售人员,最近被提拔到市场 营销部门,负责新产品的营销策划工作.
的奖惩,多数是精神上影响
49
领导实力的七个要素
专家 信息 资源 法定权力 奖励 关系 强制
50
几种领导力学说的介绍
1964年,布莱克提出的"方格"理论
高<9>
对 人 的 重 视
低<1>
对生产力的重视
高<9>
51
具体说明
9.9型：团队集体型管理方式 9.1型：任务式管理方式 1.9型：乡村俱乐部型管理方式 5.5型：中间型管理方式
哪 一视XX：谁碰烫谁 前后一贯：无论碰几次都烫,烫的一样
48
团队中非正式领导的五个特征
总的参与程度非常高 对于一些问题的解决,贡献大于正式领导
人 团队中的所有人〔包括正式领导人〕都
团队协作和沟通技能培训ppt课件
总结词
反馈与确认是沟通中非常重要的环节，能够确保信息的准确传 递和理解。
详细描述
反馈是对对方信息的回应，可以是总结、提问、重述 等形式，以确认自己理解的是正确的。确认则是向对 方确认自己的理解是否准确，可以避免出现误解或歧 义。
03
团队协作中的沟通
会议组织与参与
会议准备
提前通知会议时间、地点和议程 ，确保所有参与者都清楚了解会
议目的和内容。
明确角色与分工
在会议开始前明确各参与者的角色 和分工，确保每个人都明白自己的 职责。
有效发言与倾听
鼓励与会者积极发言，同时也要注 意倾听他人的观点和建议。
信息共享与交流
建立信息共享平台
利用现代技术手段，如企业微信 、钉钉等，建立信息共享平台， 方便团队成员随时获取所需信息
。
定期更新信息
在线协作平台
腾讯文档
支持多人在线编辑文档、表格和幻灯 片，实时同步更新，方便团队成员协 作。
石墨文档 提供实时同步的在线文档编辑功能， 支持多人同时编辑和评论，方便团队 成员沟通协作。
实时通讯工具
企业微信
提供即时通讯、语音通话、视频会议等功能，支持多人通话和会议，方便团队 成员沟通协作。
Slack
寻求外部支持
在必要时，可以寻求上级或专业人士的帮助和支 持，以协助解决团队中的冲突和分歧。
04
团队协作工具与技术
项目管理工具
简道云
提供项目进度管理、任务分配、 团队协作等功能，支持自定义表 单和流程，满足不同团队需求。
Trello
看板式项目管理工具，通过看板 组织任务、成员和进度，方便团 队成员协作和沟通。
团队发展
建立高效协作机制、提升团队凝聚力、实现共同目标
大学生创业团队的组建与管理(大学生创新创业课件)
02 优化创业团队的方法
1. 与热爱事业的人一起工作 2. 推动团队行动整齐一致 3. 减少不必要的繁文缛节 4. 确保团队坦诚的反馈 5. 团对要集中目标，抓大放小 6. 保持稳定而集中的沟通
01 创业团队
定义创业团队是由一群才能互补、责任共担、愿为共同的 创业目标而奋斗的人所组成的特殊群体。
02 创业团队组成要素
5P
目标（purpose） 人员(people) 定位（place）
权限（Power） 计划（Plan）
03 成功创业团队的特征
1.创业激情 2.具有坚强的凝聚力 3.互信 4.能力搭配完美 5.股权分配合理
01பைடு நூலகம்创业团队的组建原则
1.目标明确合理原则 2.互补原则 3.精简高效原则 4.动态开放原则
02 创业团队的组建程序
1.明确创业目标 2.制定创业计划 3.招募合适的人员 4.职权划分 5.构建创业团队制度体系 6.团队的调整融合
01 大学生创业团队的管理
1. 建立团队的共同目标和信念 2. 加强团队的完整性和凝聚力 3. 创业团队要做到优势互补 4. 团队要长期学习、不断发展
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PART
基层主管团队信任的建立
The Establishment of the Trust of the Grass-roots Supervisory team
.
3
什么是团队
2人以上 群体
互助互赖 的关系
共同目标
一致的 运作方法
团队： 为了共同目标而在一起工作的一群人
.
4
团
队
无明确绩效目标
有明确绩效目标
优秀的管理干部 完成单位的事
同事/其它单位
顾客/厂商
部属
主管的角色
现在发现主管存在的问题，若不具备以上意识，再优秀都不能够成为主管
.
9
赢得团队信任第一步——角色转变
良師
传授技能与知识， 提升他能力
关怀，关心， 压力缓解，激励
基层 益友 主管 教練
排兵布阵，挖掘潜能， 发挥出高效率
.
10
赢得团队信任第一步——角色转变
老虎型——脾气直爽、性格外露、喜 欢单刀直入、做事果断、不拐弯抹角。
变色龙型——深沉老道、成熟圆 滑、极强的适应能力、不易吐露
心扉。Leabharlann 孔雀型——重视个人仪表及穿着打 扮、热情、话多、爱听赞美之词、 有时心胸狭窄。
猫头鹰型——做事周密思考、数 字概念极强、能言善辩、有时爱
钻牛角尖。
考拉型——稳重、极为重视人际 关系、有耐力、做事谨慎、有时 优柔寡断。
共 同
的
通过有效的 的 教导、激励、 思
价
沟通
维
值 观
模 式
高凝聚力的团队 高效能的团队 高产出的团队
.
23
赢得团队信任——课题总结
做为主管要意识到 团队合作的重要性 一个公司的成功是
团队的成功
角色转变后主管的职 责就“管事理人”，充 当好教练、老师、 朋友，把合适的人放 到合适的位置，充分
组织内格中类型的人都有，不能是同一类型，互补（团队分享）
.
16
赢得团队信任第三步—善任授权
对于主管而言，最重要是不能“嫉妒”下属，或怕下属功高盖主， 担心下属超越自己、取代自己（经理手册）
容得下比自己 才能高的人
要团队任用那 些曾经反对过 自己或意见不 一致的人才
能够任用跟自 己疏远的人
做为主管在对待人才是要有--容人之量，用人之胆
赢得团队信任第三步—善任授权
松下幸之助曾说：“一个人的才干再高，也是有限的，且往往时长于某一方面的偏才。而将众才为我所用， 将许多偏才融合为一体，就能组成无所不能的全才，发挥出无限巨大的力量”
用人不疑，让 部下人尽其才
用人也疑，用 人不拘一格
疑人亦用，保 持与部下的友
好关系
.
15
赢得团队信任第三步—善任授权
.
17
如何授权
赢得团队信任第三步—善任授权
态度
过程要监控和指导 2、3、4
低技能 高意愿
布置工作明确，过程严密监控 4
低技能 低意愿
高技能 高意愿
充分授权 1、2、3、4
技能
高技能 低意愿
过程要监控和激励 2、3、4
1、重要紧急的事情；2、重要不紧急的事情；3、不重要紧急的事情；4、不重要不紧急的事情
内部表现：团队成 员之间融合度、团 队士气
凝聚力是团队 的精神力量， 是将一个团队 的成员团聚在 一起看不见得 纽带。
外部表现：对团队 的荣誉感和团队地 位的认可
.
20
赢得团队信任第四步—营造凝聚力
共 同
共 同
的
通过有效的 的 教导、激励、 思
价
沟通
维
值 观
模 式
高意愿团队是前提
团队凝聚力如何营造：通过有效的教导、激励来树立积极的主流文化，
.
18
赢得团队信任第三步—善任授权
无法授权 全部我来做
高度授权
无法授权
我来教，你来做， 进度我管控
我不教，你自 己做，进度自
己管控
高度授权
我讲概念，你
做方案，进度
管控好。你还 会告诉我很多
管 理
有用的东西 的
层
次
判断一个组织是否OK，加入你休假1个星期，你团队里的任何事
情都可以正常运转。
.
19
赢得团团队队信信任任第第四三步步——营善造任凝授聚力权
团队管理就是把一群有共同愿景的人们有效的凝聚在 一起，通过充分沟通，默契合作，不断提高生产力，
最终实现共同目标的管理过程
.
7
第一步 角色转变
基层主管如何赢得团队信任
第二步 知人求才
第四步 营造团队凝聚力
第三步 善任授权
在过程之中要充分倾听和沟通
.
8
赢得团队信任第一步——角色转变
上司
优秀的专员 完成个人的事
有明确绩效目标但行动
且行为和思路不统一 且行动计划和思想高度统 一
计划和思想不统一
提问：
你觉得这是什么样的团队
我们现在存不存在这样的团队
这样的团队会怎么样
.
5
高效能团队核心特征
共同的 愿景、目标
共同的学习、 成长、发展
共同的思考 模式——系统的
思考问题
深度的沟通、充 分的信任、包容
（关键）
.
6
团队管理
再通过有效的沟通机制来排除掉负面的次流文化
.
21
赢得团队信任第四步—营造凝聚力
目标激励 (绩效)
软性文化的激励 聚餐，旅游，团 队活动，生日祝 福，家庭日，赞
美等）
激励的案例
业绩激励 （优秀员工、表 彰大会）
.
投诉的 渠道
座谈会
心里咨 询等等
月刊
沟通机制的案例
22
赢得团队信任第四步—营造凝聚力
共 同
团队信任建立 与沟通技巧
Team trust building and communication skills
.
1
寓言故事
在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑， 那一定是狮子来了； 如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了； 如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象， 那是蚂蚁“军团“来了
.
2
01
对于四种类型“人才”的管理方式是如何？
.
13
赢得团队信任第二步——知人求才
主动积极
人材——通过培训来提升能力
类型三 意愿OK，能力差
弱
人裁——淘汰
类型四 意愿差，能力差
类型一 意愿OK，能力强
类型二 意愿差，能力强
人财——公司核心人力
强 人才——转变态度，通过 培训、激励、沟通提升意愿
被动消极
.
14
良師
基层
主管
益友
教練
平等尊重
做为主管，在团队内营造平等尊重，互相关怀的良性氛围， 在这基础上打造狼性的团队，进行. 有效的经营，来不断提高团队的生产率 11
赢得团队信任第二步——知人求才
一名优秀的基层主管，最重要的一课应该是： 懂得不拘一格用人才，不以学历论英雄，要 以实力识才俊
能做事的人
能完成你 计划的人
能给公司带 来效益的人
能为你所用并 发挥真正效益
的人
必须要充分挖掘出团队的人才，做到知人、 善任；
没有不能用的员工，只有不懂用的主管—适 人适岗
.
12
赢得团队信任第二步——知人求才
主动积极
类型三 意愿OK，能力差
弱
类型四 意愿差，能力差
类型一 意愿OK，能力强
强
类型二 意愿差，能力强
分组讨论：
被动消极
基层主管团队信任的建立
The Establishment of the Trust of the Grass-roots Supervisory team
.
3
什么是团队
2人以上 群体
互助互赖 的关系
共同目标
一致的 运作方法
团队： 为了共同目标而在一起工作的一群人
.
4
团
队
无明确绩效目标
有明确绩效目标
优秀的管理干部 完成单位的事
同事/其它单位
顾客/厂商
部属
主管的角色
现在发现主管存在的问题，若不具备以上意识，再优秀都不能够成为主管
.
9
赢得团队信任第一步——角色转变
良師
传授技能与知识， 提升他能力
关怀，关心， 压力缓解，激励
基层 益友 主管 教練
排兵布阵，挖掘潜能， 发挥出高效率
.
10
赢得团队信任第一步——角色转变
老虎型——脾气直爽、性格外露、喜 欢单刀直入、做事果断、不拐弯抹角。
变色龙型——深沉老道、成熟圆 滑、极强的适应能力、不易吐露
心扉。Leabharlann 孔雀型——重视个人仪表及穿着打 扮、热情、话多、爱听赞美之词、 有时心胸狭窄。
猫头鹰型——做事周密思考、数 字概念极强、能言善辩、有时爱
钻牛角尖。
考拉型——稳重、极为重视人际 关系、有耐力、做事谨慎、有时 优柔寡断。
共 同
的
通过有效的 的 教导、激励、 思
价
沟通
维
值 观
模 式
高凝聚力的团队 高效能的团队 高产出的团队
.
23
赢得团队信任——课题总结
做为主管要意识到 团队合作的重要性 一个公司的成功是
团队的成功
角色转变后主管的职 责就“管事理人”，充 当好教练、老师、 朋友，把合适的人放 到合适的位置，充分
组织内格中类型的人都有，不能是同一类型，互补（团队分享）
.
16
赢得团队信任第三步—善任授权
对于主管而言，最重要是不能“嫉妒”下属，或怕下属功高盖主， 担心下属超越自己、取代自己（经理手册）
容得下比自己 才能高的人
要团队任用那 些曾经反对过 自己或意见不 一致的人才
能够任用跟自 己疏远的人
做为主管在对待人才是要有--容人之量，用人之胆
赢得团队信任第三步—善任授权
松下幸之助曾说：“一个人的才干再高，也是有限的，且往往时长于某一方面的偏才。而将众才为我所用， 将许多偏才融合为一体，就能组成无所不能的全才，发挥出无限巨大的力量”
用人不疑，让 部下人尽其才
用人也疑，用 人不拘一格
疑人亦用，保 持与部下的友
好关系
.
15
赢得团队信任第三步—善任授权
.
17
如何授权
赢得团队信任第三步—善任授权
态度
过程要监控和指导 2、3、4
低技能 高意愿
布置工作明确，过程严密监控 4
低技能 低意愿
高技能 高意愿
充分授权 1、2、3、4
技能
高技能 低意愿
过程要监控和激励 2、3、4
1、重要紧急的事情；2、重要不紧急的事情；3、不重要紧急的事情；4、不重要不紧急的事情
内部表现：团队成 员之间融合度、团 队士气
凝聚力是团队 的精神力量， 是将一个团队 的成员团聚在 一起看不见得 纽带。
外部表现：对团队 的荣誉感和团队地 位的认可
.
20
赢得团队信任第四步—营造凝聚力
共 同
共 同
的
通过有效的 的 教导、激励、 思
价
沟通
维
值 观
模 式
高意愿团队是前提
团队凝聚力如何营造：通过有效的教导、激励来树立积极的主流文化，
.
18
赢得团队信任第三步—善任授权
无法授权 全部我来做
高度授权
无法授权
我来教，你来做， 进度我管控
我不教，你自 己做，进度自
己管控
高度授权
我讲概念，你
做方案，进度
管控好。你还 会告诉我很多
管 理
有用的东西 的
层
次
判断一个组织是否OK，加入你休假1个星期，你团队里的任何事
情都可以正常运转。
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19
赢得团团队队信信任任第第四三步步——营善造任凝授聚力权
团队管理就是把一群有共同愿景的人们有效的凝聚在 一起，通过充分沟通，默契合作，不断提高生产力，
最终实现共同目标的管理过程
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7
第一步 角色转变
基层主管如何赢得团队信任
第二步 知人求才
第四步 营造团队凝聚力
第三步 善任授权
在过程之中要充分倾听和沟通
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赢得团队信任第一步——角色转变
上司
优秀的专员 完成个人的事
有明确绩效目标但行动
且行为和思路不统一 且行动计划和思想高度统 一
计划和思想不统一
提问：
你觉得这是什么样的团队
我们现在存不存在这样的团队
这样的团队会怎么样
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5
高效能团队核心特征
共同的 愿景、目标
共同的学习、 成长、发展
共同的思考 模式——系统的
思考问题
深度的沟通、充 分的信任、包容
（关键）
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团队管理
再通过有效的沟通机制来排除掉负面的次流文化
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赢得团队信任第四步—营造凝聚力
目标激励 (绩效)
软性文化的激励 聚餐，旅游，团 队活动，生日祝 福，家庭日，赞
美等）
激励的案例
业绩激励 （优秀员工、表 彰大会）
.
投诉的 渠道
座谈会
心里咨 询等等
月刊
沟通机制的案例
22
赢得团队信任第四步—营造凝聚力
共 同
团队信任建立 与沟通技巧
Team trust building and communication skills
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1
寓言故事
在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑， 那一定是狮子来了； 如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了； 如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象， 那是蚂蚁“军团“来了
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2
01
对于四种类型“人才”的管理方式是如何？
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赢得团队信任第二步——知人求才
主动积极
人材——通过培训来提升能力
类型三 意愿OK，能力差
弱
人裁——淘汰
类型四 意愿差，能力差
类型一 意愿OK，能力强
类型二 意愿差，能力强
人财——公司核心人力
强 人才——转变态度，通过 培训、激励、沟通提升意愿
被动消极
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良師
基层
主管
益友
教練
平等尊重
做为主管，在团队内营造平等尊重，互相关怀的良性氛围， 在这基础上打造狼性的团队，进行. 有效的经营，来不断提高团队的生产率 11
赢得团队信任第二步——知人求才
一名优秀的基层主管，最重要的一课应该是： 懂得不拘一格用人才，不以学历论英雄，要 以实力识才俊
能做事的人
能完成你 计划的人
能给公司带 来效益的人
能为你所用并 发挥真正效益
的人
必须要充分挖掘出团队的人才，做到知人、 善任；
没有不能用的员工，只有不懂用的主管—适 人适岗
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12
赢得团队信任第二步——知人求才
主动积极
类型三 意愿OK，能力差
弱
类型四 意愿差，能力差
类型一 意愿OK，能力强
强
类型二 意愿差，能力强
分组讨论：
被动消极