美国施乐公司案例分析
【免费下载】案例十一施乐公司知识管理实践
案例十一：施乐公司知识管理实践一．案例介绍知识管理要求企业实现知识的共享，运用集体的智慧提高企业的应变和创新能力，使企业能够对外部需求做出快速反应，并利用所掌握的知识资源预测外部市场的发展方向及其变化。
在知识经济时代，企业如果离开了知识管理就不可能具有竞争力。
施乐公司深刻认识到了这一点。
正如施乐首席科学家约翰.布朗（John Brown）所说的知识经济时代的公司要能够敏捷地利用知识提高公司的竞争力。
早在五六十年代，施乐公司就已经是世界上著名的办公设备的生产者，它生产的各种复印机名闻天下。
后来，施乐公司的统治地位受到了日本复印机的威胁，为了巩固自己在复印设备领域的领先地位，施乐公司在80年代就最先建立起基准测试（benchmarking）制度，向其它行业的优秀公司学习，提高了企业的竞争力。
进人90年代后，施乐公司又以战略性的眼光，不惜投入，率先建立起较为完善的知识管理体系，展示了企业为迎接知识经济的到来而采取的发展战略，从而为企业的竞争和发展注入了新的活力与动力。
(一) 密切注意和深入研究知识管理的发展趋势早在多年前，施乐公司就在公司内部实施知识管理，并一直在该领域中处于领先地位。
这得益于施乐公司对知识经济和知识管理的密切关注和深入研究，该公司积极主动地投入研究资金，在世界范围内探讨知识管理的作用。
为此，施乐公司还启动了名为“知识创新”的研究工作，这项工作与施乐公司的长期战略，即“提供新的知识产品和服务以满足客户的需要”紧密相连。
该项研究工作的主要内容有：1.对美国其他机构的60名知识管理工作者行进深度面访，了解他们对知识管理的认知程度，并列出了他们认为最重要的十个知识管理领域：（1）对知识和最佳业务经验的共享；（2）对加识共享责任的宣传；（3）积累和利用过去的经验；（4）将知识融人产品、服务和生产过程；（5）将知识作为产品进行生产；（6）驱动以创新为目的的知识生产；（7）建立专家网络；（8）建立和挖掘客户的知识库；（9）理解和计量知识的价值；（10）利用知识资产。
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4、开创家庭式的办公环境。公司对员工的工作环境进行了 改善，员工工作空间的墙被涂成了浅粉色、紫色、黄色和
绿色，全部的工作空间都是平等和开放的。施乐公司认为，
这样有助于创造一个充满和谐的气氛，有利于员工之间进 行公开、坦诚的交流。
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六、改变传统的营销方法
传统的营销方法是指企业与客户之间只 是单纯的买卖关系，现在要改变这种单 一的关系，变客户为合作伙伴，充分挖 掘客户的有效资源，在营销过程中促进 企业与客户的共同发展。
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三、建立企业内部网络
4．知识的搜集：这个知识库保存知识管理研究资料、 发展趋势和最佳实践案例，其中也包括施乐职员 已经做的工作和有关施乐公司的文章。除此之外， 还有有大量施乐的知识管理案例研究。
5．产品、技术和服务：该部分目前尚未开放。它将 保存施乐公司及相关公司的知识产品、技术和服 务信息。
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三、建立企业内部网络
施乐公司专门建立了名为“知识地平线”的 内
部网络。这个网络在1997年11月首次登亮 相，“实况转播了施乐和永安公司联合举办
的 “知识超越”会议，有1500-2000名职工访
问
了这个网络。将这个网络取名为“知识地平 线”
的原因是因为这个知识施管产乐理公案业司例分刚析 刚兴起，社会对知12
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一、密切注意和深入研究知识管理的发 展趋势
2．参加由美国、欧洲和日本等100名知识管理者组成 的研究小组。他们大多是世界500家大公司中负责知 识管理的高级管理人员。该小组一年开展一两次研讨 活动，以沟通各公司在知识管理方面的进展情况，探 讨知识管理的发展趋势。
施乐公司的流程再造案例
施乐公司的流程再造案例2008-03-19 17:221989年，施乐公司曾与一些美国电子公司进行了存货水平的基准比较，这次评估向施乐的高层管理人员揭示了施乐与领先的公司在这方面的差距。
施乐发现有机会可以压缩“沉淀”在整个供应链中的资金，从而向新产品的研发提供更多的资金支持。
从评估中，施乐公司认可了现有的分销、物流、物料与制造部门的努力工作，总体存货水平过高并不是他们的责任，主要的原因是部门与部门之间相互冲突的工作目标。
施乐成立了“物流与资产管理中心”来改善整个供应链的资产管理的绩效。
作为一个“变革机构”，这个小组的使命是通过发展和实施整体性的战略和业务流程来推动对物流管理和资产管理的优化。
这个小组并非只是一个普通的职能机构，它需要参与一线机构正在进行的对顾客满意度、物流成本和削减存货的活动以及每一年都要进行的对这些项目的优化和改善。
所以，两个工作原则产生了：实施步骤１．小组的使命并非只指导一个“削减库存”的运动，而是使“压缩供应链资产”成为公司的长期目标。
２．小组的具体工作需要从长期和短期两个方面来考虑。
创立一个远景目标，统一理解和认识：供应链的一体化整合能为公司创造新的竞争力优势。
最终的目标：改善客户服务，并在资产利用和物流成本等方面成为最优秀的公司之一。
３．远景目标将在战略路径地图中被细化，每一个关键的绩效指标都将设定在客户服务、资产利用和物流成本等各个方面的具体目标。
４．新的概念将会在一个“展示箱”中测试，进一步优化后才在整个公司内大范围的实施。
５．为了观测这些指标，供应链中不同部门的绩效衡量指标将会被统一。
６．实施中所学习到的技术和决窍将会被融合在整个公司的“流程再造”中，整个信息系统也会作出相应的改变。
变革目标绩效优化计划的总体目标是非常野野勃勃的。
施乐将会取得１００％的顾客满意度，压缩近一半的存货——近１０亿美元的节省！并节省３～４亿美元的物流支出。
这些成本的节省并不会以服务水平的下降为代价。
【推荐下载】施乐成功地运用行业内标杆案例分析
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施乐成功地运用行业内标杆案例分析
下面是一篇施乐成功地运用行业内标杆案例，背景1976年以后一直保持着世界复印机市场实际垄；战略性标杆面对着竞争威胁。
施乐成功地运用行业内标杆案例分析
背景1976年以后一直保持着世界复印机市场实际垄;战略性标杆面对着竞争威胁，施乐公司从生产成本、周;运营性标杆在提高交付定货的工作水平和处理低值货品;3.2美孚案例：成功地运用行业外标杆;背景1992年，美孚石油还只是一个年经营额670;为价格是最重要的，其余的80%想要：能提供帮助的;导入标杆管理公司由不同部门人员组建了3个团队，分;标杆比较#速度小组找到
背景
1976年以后一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐遇到了国内外特别是日本竞争者的全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员也比施乐短或少50%，于是施乐的市场份额从82%直线下降到35%
战略性标杆
面对着竞争威胁，施乐公司从生产成本、周期时间、营销成本、零售价格等领域中，找出一些明确的衡量标准或项目，然后将施乐公司在这些项目的表现，与佳能等主要的竞争对手进行比较，找出了其中的差距，弄清了这些公司的运作机理，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来
运营性标杆
在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐
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美国施乐公司案例分析
美国施乐公司案例分析
案情介绍：
美国施乐公司是一家主营复印机业务的跨国公司。
早在二十世纪五六十年代，施乐公司就已经是世界上著名的办公设备的生产者，它生产的各种复印机名闻天下。
后来，施乐公司的统治地位受到了日本复印机的威胁，为了巩固自己在复印设备领域的领先地位，施乐公司在上个世纪80 年代就最先建立起基准测试（ benchmarking ）制度，向其它行业的优秀公司学习，提高了企业的竞争力。
进人上个世纪 90 年代后，施乐公司又以战略性的眼光，不惜投入，率先建立起
较为完善的知识管理体系，展示了企业为迎接知识经济的到来而采取的发展战
略，从而为企业的竞争和发展注入了新的活力与动力。
1997 年，公司营业收入达181 亿美元，居《财富》杂志世界 500 强第 209 位。
施乐首席科学家约翰·布朗（ JohnBrown）说：知识经济时代的公司，要能够敏捷地利用知识提高公司的竞争力。
当人类进入 21 世纪后，美国施乐公司已经开始实施知识管理了。
请用正式组织理论来分析这个案例。
人力资源管理案例分析：施乐传奇
从1907年建立之初，施乐（Xerox）似乎就是一个不愿改变的公司。
在它一百多年的发展历程中，这种坚持有时成了顽固不化，有时却变成了坚持不懈。
天使与魔鬼总是一线之隔，这种刻骨的体会相信每一任施乐的CEO都会有过。
施乐诞生对于众多美国人来说，施乐是一个神话，而且是一个延续了70年的神话。
卡尔森的发明施乐公司的崛起凭借的是20世纪最伟大的发明之一—静电复印技术（electrophotography），也被叫做施乐技术（xerography）。
这项技术的发明人名叫切斯特？卡尔森（Chester Carlson），一个理发师的儿子。
卡尔森1906年出生于西雅图，大学毕业不久即遇到了美国历史上的大萧条时期。
倒霉的卡尔森向82家公司发出了简历，却没有任何回音。
最后他在纽约的一家专利事务所找到了一份极其枯燥的工作—誊写专利文献。
摆脱工作的枯燥与重复也许是卡尔森发明复印机的原动力。
在自己的公寓里，卡尔森开始了最初的研究。
灵感来源于当时鲜为人知的光敏导体，就是在光的照射下，导电性会增强的半导体。
整整三年时间，卡尔森将自己全部的业余时间用于研究。
他选择了硫磺作为光导材料，刺鼻的气味让所有人对他的门口敬而远之，试验失败时所产生的爆炸也让邻居们怨声载道。
终于有一天，一个姑娘怒气冲冲地按响了卡尔森的门铃，但当围着橡胶围裙的卡尔森胆怯地打开房门时，姑娘被眼前这位神情局促但很有绅士风度的男人吸引住了。
结局像很多爱情故事一样，他们结婚了。
婚后的卡尔森在岳母的资助下，试验条件有了很大改善，还雇了一位年轻的德国科学家柯乃伊（Otto Kornei）做助手。
1938年10月22日，试验终于成功了，卡尔森和柯乃伊在锌板上得到了近乎完美的复印图像“10－22－38 ASTORIA”。
卡尔森在事后谈起这些发现时说：“创意并不会像魔术一样从天而降，你必须从其他地方获得灵感，而通常阅读其他领域的相关书籍会帮助你获得这种灵感。
”由于长期从事专利工作，卡尔森很快为自己的发明申请了专利，专利号是2297691.但是，当卡尔森带着自己的发明寻找投资人的时候，却四处碰壁。
施乐公司利润操纵手段和动机的案例分析
施乐公司利润操纵手段和动机的案例分析美国国会审计总署（General Accounting Office GAO）2002年10月公布了一份题为《财务报表重述：趋势、市场影响、制度对策和存在的挑战》的报告。
报告称美国上市公司中由于会计违规而引起财务报告重新编制的次数从1997年的92次上升到2001年的225次。
根据这一趋势，GAO预计2002年财务报告重述的公司将比1997年增加170％以上。
报告显示，大规模公司由于利润操纵而引起财务报告重述次数增长尤为迅速，其中包括著名的施乐公司、安然公司及世通公司等等。
在众多会计违规处理中，由操纵收入和成本费用的确认金额和时间而引起的财务报告重述次数仍然占总数的50％以上。
下面以施乐公司为例，分析其会计利润的操纵手段和动机，并讨论我国上市公司的财务报告现状：一、施乐公司的两次财务报告重述施乐公司创建于1906年，总部位于美国康涅狄格州斯坦福市，是一家历史悠久的以经营办公设备为主的跨国企业，也是世界上最大的现代化办公设备制造商及复印机的发明者。
施乐公司于2001年和200年两次重新编报以前年度的财务报告，大幅下调收入和利润。
1、第一次财务报告重述：2000年6月16日，施乐公司墨西哥地区分部设立的异常准备金（unexpected provisions）被公开披露。
由此，美国证券交易委员会（SEC）开始对施乐公司墨西哥地区业务的会计处理问题进行调查。
2001年4月3日，施乐公司向公众透露将延迟向SEC提交2000年度财务报告（10－K表）。
原因是施乐公司的审计委员会和其外部独立审计师毕马威会计事务所将分别对财务报告进行复核。
2001年5月31日，施乐向SEC提交了复核后的2000年度财务报告，其中1998和1999年的比较合并财务报表被调整。
1998年度净利润下调12200万美元，比原来减少30.9％；1999年度净利润下调8500万美元，比原来减少6％。
在两年的时间内，施乐公司累计虚增利润达20700万美元。
最新第二组施乐公司案例分析
（三）独立董事及其受托责任
施乐案中并不复杂的会计手法却没有 被独立董事识破。 独立董事制度还必须与公司治理中的 其他机制共同发挥作用。首先，绝不能因 为独立董事“比较容易”独立，就过于相 信他们，以至缺乏适当的监督和牵制， “倾向于独立”和“独立”是两个完全不 同概念。其次，独立董事也可能从其担任 的职务中获得非金钱收益，这是很难察觉 的。
第一次Hale Waihona Puke 务报表重述第二次财务报告的重述
• 重述时间：2002年6月28日。 • 2002年6月28日施乐向美国证券交易委 员会(SEC)重新提交了1997年至2001年的重 述年度财务报表，确认在此期间虚计收入 64亿美元，税前利润14亿美元。其中主要 的问题违反一般公认原则，将大量的租赁 收入提前进行确认。经过计算，施乐公司 1997到2001年的实际税前利润应为896亿美 元，比原先公布的910亿美元少了2%。至此 施乐的假账案曝光了，并在资本市场上激 起轩然大波。
1.迎合市场的盈利预期，促使公司股价保持良好 走势。 通过改变会计处理方法来调节账面利润。 违规提前或延后确认利润、为了提高流动性而 进行交易安排等，通过这些会计操作手段虚增 和平滑了公司的盈余数字，达到并超过了市场 的预期，使得公司股价一直保持较好的走势。 2.使企业高级管理者保全职位并获取高额报酬。 报酬：依赖于公司经营业绩的酬金以及与股 价直接相关的股票收入，促使公司管理层不惜使 用违法的会计处理来谋取高额的回报。
悲剧发生
•
1999年佳能以低于施乐15%的价格型欧美 市场大举进攻，取得巨大成功。2000年，佳 能在美国已把施乐挤下了第一把交椅，失去 了1/3的市场，再加上短期债券到期，无钱 兑现还债，陷入全面危机，公司收入持续下 滑，利润锐减。2000年IO月，施乐股价跌至 7美元以下，这也是近十年来的最低点。 2000年，施乐共实现收入187亿美元，其 1997年至1999年各年每股收益分别为1.99美 元、 2. 33美元、1.95美元。