《人才梯队培养计划执行方案》
设计院人才梯队培养计划方案
设计院人才梯队培养计划方案一、确定培养目标设计院人才梯队培养计划旨在提高设计院的创新能力和市场竞争力，为未来发展提供强有力的人才支持。
为实现这一目标，应关注人才的培养、选拔和激励，打造一支高素质、专业化、富有创新精神的人才队伍。
二、划分人才梯队根据员工的职业发展路径和岗位特点，将设计院人才划分为初级、中级和高级三个梯队。
初级人才主要关注基础技能和专业知识培养；中级人才注重提高项目管理能力和专业深度；高级人才则需提升战略规划和团队领导能力。
三、设定培养内容1.基础知识培训：确保员工具备必要的设计理论、工具使用和流程规范等方面的知识。
2.专业技能提升：根据各岗位特点，加强专业技能培训和实践操作训练。
3.领导力与管理能力培养：针对中高级人才，提供领导力、团队管理、项目管理等方面的培训。
4.创新思维培养：鼓励员工不断探索新技术、新方法和新思路，培养创新意识。
四、培训方式与途径1.在职培训：通过实际项目操作，提高员工在实际工作中运用所学知识解决问题的能力。
2.定期内训：组织内部经验分享和技术交流，促进知识共享。
3.外部培训：参加行业研讨会、学术交流和高端培训课程，拓宽视野。
4.导师制度：为新员工配备资深导师，进行一对一辅导和指导。
五、培训周期与评估1.初级人才：基础培训期为6个月，考核标准为技能达标和实践能力；每季度进行专业能力提升培训，鼓励自主学习。
2.中级人才：以三年为周期，制定个人发展计划，通过专业资格认证或攻读更高学历，提高项目管理能力。
每年进行绩效评估，选拔优秀人才进入高级梯队。
3.高级人才：根据设计院战略规划和发展需要，为高级人才提供中长期发展机会，如参与重大项目决策、担任高层管理职务等。
每两年进行一次全面评估，确保其具备战略眼光和领导力。
六、激励机制的建立1.晋升机制：将人才培养与晋升通道相结合，优秀员工可获得更高职位和更多发展机会。
2.薪酬体系：设立激励机制，对在培养计划中表现优秀的员工给予相应薪酬奖励。
人才梯队培养计划方案
人才梯队培养计划方案一、背景介绍人才是企业发展的核心竞争力，而有效的人才梯队培养计划是人力资源管理的重要策略之一。
人才梯队培养计划可以帮助企业培养和储备具备高素质、专业技能和领导潜力的员工，以应对组织发展和变革的需要。
二、目标和价值1. 目标：•培养和储备具备核心竞争力的高级管理人才•提升组织的人力资源供应能力•保证组织后续发展和可持续竞争力2. 价值：•提高员工的职业发展机会和积极性•减少高层职位的空缺时间和过渡风险•强化组织的管理能力和执行力三、实施步骤1. 人才识别和评估根据企业的战略目标和业务需求，制定人才梯队培养计划的评估指标和标准。
通过评估员工的能力、潜力和发展需求，确定潜在的高级管理人才。
2. 培养计划制定针对被选中的潜在高级管理人才，制定个性化的培养计划。
培养计划应包括以下内容：•岗位轮岗：帮助员工深入了解组织的各个职能和业务领域，培养跨部门和跨岗位的综合能力。
•职业导师指导：安排经验丰富的高级管理人员担任潜在高级管理人才的导师，提供指导和支持。
•内部培训和外部培训：组织员工参加内部和外部的培训课程，提升专业技能和领导力。
•项目驱动培养：将员工纳入重要项目的团队，锻炼解决问题和领导团队的能力。
•绩效评估和反馈：定期评估员工的表现并提供反馈，帮助他们不断改进和成长。
3. 培养计划执行执行培养计划需要有明确的组织支持和配套政策。
组织需要提供必要的资源和支持，确保培养计划的顺利执行。
同时，管理层和导师需要密切关注员工的发展进展，并及时进行调整和优化。
4. 成果评估和调整定期评估人才梯队培养计划的成效，并根据评估结果进行调整和改进。
评估应包括员工的发展进步、组织的人力资源供应能力以及对业务发展的贡献等方面。
四、关键成功因素1. 高层支持和重视人才梯队培养计划需要得到高层管理层的支持和重视。
只有高层管理层将人才梯队培养视为组织发展的战略任务，并将其纳入组织的绩效考核和奖励体系中，才能够确保计划的顺利执行和可持续发展。
人才梯队培养计划方案
人才梯队培养计划方案一、背景分析。
随着经济的快速发展和科技的不断进步，人才的培养和发展成为企业发展的关键因素。
然而，当前我国企业在人才梯队培养方面仍存在一些问题，如人才储备不足、人才流失严重、人才培养体系不完善等。
因此，制定一套科学有效的人才梯队培养计划，对于企业的长远发展具有重要意义。
二、人才梯队培养目标。
1. 建立完善的人才储备体系，确保企业人才资源的稳定供给。
2. 提高员工的综合素质和能力水平，培养具备创新精神和团队合作意识的人才。
3. 培养一支适应企业发展需求、具备专业技能和管理能力的高层次人才队伍。
三、人才梯队培养计划。
1. 制定人才需求规划，根据企业发展战略和业务需求，确定不同层次、不同专业的人才需求。
2. 设立专业化的培训机构，针对不同岗位和职级的员工，制定相应的培训计划，包括技术培训、管理培训、职业规划等方面。
3. 实施导师制度，由公司高层领导或业务骨干担任新员工的导师，进行一对一的指导和培养，帮助新员工快速适应企业文化和工作环境。
4. 建立绩效考核和激励机制，通过绩效考核结果，对员工进行分类管理，对表现优秀的员工给予晋升、奖金等激励措施，激发员工的工作积极性和创造力。
5. 加强人才交流和团队建设，组织员工参加行业内外的学术交流、技术培训和团队活动，促进员工之间的交流和合作，提升团队凝聚力和执行力。
四、实施措施。
1. 制定详细的人才梯队培养计划，并向全体员工进行宣传和培训，确保员工对计划的内容和目标有清晰的认识。
2. 成立专门的人才梯队培养工作组，负责计划的实施和监督，及时调整和优化计划内容。
3. 加大对人才梯队培养计划的投入，包括资金、人力和物力等资源的保障，确保计划的顺利实施。
4. 定期对计划的执行情况进行评估和总结，及时发现问题并进行改进，确保计划的长期有效性和可持续发展。
五、总结。
人才梯队培养计划是企业发展的基础和保障，只有建立科学完善的人才培养体系，才能更好地适应市场的变化和企业的发展需求。
人才梯队培养计划方案范文
人才梯队培养计划方案范文一、背景介绍随着社会经济的不断发展，人才的稀缺性成为制约企业发展的重要瓶颈。
在面对激烈的市场竞争中，企业想要在市场中立稳脚跟，促进可持续发展，就必须加强人才队伍的建设和培养，形成一支高素质、专业化的人才梯队。
然而，在现实中，许多企业人才梯队培养计划的实施效果并不理想，制约了企业在市场中的发展。
因此，制定一套科学、有效的人才梯队培养计划，对于企业培养和储备优秀人才，推动企业可持续发展至关重要。
二、培养目标1. 建立完善的人才梯队通过有针对性的学习、培训和锻炼，培养各层次、各领域的人才，形成能够适应企业发展需要的管理和技术人才梯队。
2. 提高人才岗位履职能力通过培训和实践，提高人才在各自岗位上的综合素质，增强独立思考和解决问题的能力，提高团队合作和沟通能力，增强执行力和危机应对能力。
3. 培育创新能力通过培养创新思维、独立思考和解决问题的能力，增强人才的创新意识和创新能力，培育人才在工作中主动创新、为企业发展作出贡献的能力。
4. 提升领导力与管理能力注重培养人才的领导力和管理能力，在工作中锤炼人才的领导才能，提供机会让人才能够参与项目管理和团队管理，培养人才的战略思维和决策能力。
三、培养方式1. 岗位轮换制度通过定期的岗位轮换，使优秀人才能够在不同的岗位上锻炼和积累经验，培养多领域、多层次的人才梯队。
岗位轮换也可以帮助人才了解企业各个部门的运作方式，促进不同部门间的协作和沟通。
2. 学历学位提升项目鼓励人才继续深造，通过提供学历学位提升项目，培养和储备高级人才。
企业可以与高校和专业机构合作，为优秀人才提供奖学金和学习资源，使其在工作中不断提升自己的知识和技能。
3. 内部培训和外部培训相结合通过举办内部培训和组织外部培训，提供多样化的培训方式和机会，满足不同人才的培养需求。
内部培训可以由企业内部的专家和高级管理人员主持，针对具体岗位和职能进行培训；外部培训则可以通过邀请行业专家、参加培训课程等方式，在更广阔的领域中学习拓展。
【培训开发】人才梯队培养计划执行方案
【培训开发】人才梯队培养计划执行方案一、背景随着社会经济的发展和企业的扩张，公司需要更多具有高素质和专业技能的人才。
目前，公司的人才梯队体系不够健全、井然有序，工作中存在着许多问题，如岗位衔接不紧密、培训体系不完善等。
为了解决这些问题，公司决定开展人才梯队培养计划。
二、目的本人才梯队培养计划的目的是完善公司的人才梯队体系，构建一个科学合理、符合公司发展战略的人才梯队体系，提高员工的综合素质和专业能力，为公司的长远发展打下坚实的人才基础。
三、培训内容在本培训计划中，将重点培养以下职位的人才：1.基层管理人员2.高级管理人员3.技术专家类对于这三类人才，我们将制定不同的培训计划。
对于基层管理人员，将注重他们的管理和领导能力的培养；对于高级管理人员，将注重他们的战略规划和营销能力的培养；对于技术专家类，将注重其专业技能的提升和创新意识的培养。
四、培训形式本培训计划的形式主要为内训、外训和合作培训。
内训：由公司内部的专业人士或管理人员进行培训，以使员工更好地理解公司的发展战略和文化。
外训：由培训机构提供的开放式课程，通过不同的主题和形式来帮助员工提高管理和技术能力。
合作培训：与其他公司、高校合作开展的培训形式，通过人才的交流和合作，提高公司的综合实力和核心竞争力。
五、培训计划与执行本培训计划将根据公司发展战略和业务情况，在每个季度开展。
培训计划的执行过程中，将充分考虑员工的实际需求和发展潜力，将他们分为不同层次的人才梯队进行培养。
在培训过程中，我们将采用“小班制”和“导师制”相结合的方式，通过开设小班授课、导师指导、项目实践等形式来帮助员工提高能力、解决问题。
同时，我们将制定评估指标和考核制度，对每个人才的学习、成长情况进行评估，最终形成一份人才梯队培养计划执行报告，为公司制定下一步的人才战略提供具体的基础资料。
六、预期成果通过本人才梯队培养计划，我们希望达到以下预期成果：1.升级完善公司的人才梯队体系；2.提高员工的综合素质和专业能力；3.能够针对企业的战略需求和市场竞争变化，适时预测和培养未来的核心人才。
人才梯队培养计划执行方案
++++集团2013年中高层人才培养计划——暨后备管理人才梯队建设方案一、后备人才梯队建设概要（一）建设类别1、针对现职高层管理者——“火车头计划”2、针对高层梯队人才（在职中层人员）——“接班人计划”3、针对中层梯队人才（在职骨干员工）——“精英计划”（二）建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于集团发展战略的培养计划，发挥集团各梯级核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。
3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。
（三）建设原则1、明确发展方向的原则。
进入后备管理人才库的人员，明确的发展方向或任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人才培养工作原则上每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。
培训方案由实施主体单位制定、各中心及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。
4、人才共享，推荐部门优先选用的原则。
推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的，人力资源中心将推荐到其他中心或子公司任用。
5、“三个性”。
体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系统性。
（四）组织形式1、人力资源中心负责组织实施后备人才培养工作，并为各单位人才培养工作提供支持。
2、各单位负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源中心实施相关人才培养工作。
二、后备人才梯队建设程序（一）战略地图（二）甄选程序1、梯队人员选拔标准：●专业、敬业、效率●学习、开拓、奉献、品质●智慧、监督力、自信、主动积极、果断2、甄选程序【报名】由个人自己报名（填写《后备梯队推荐表》、人数不限），提交至人力资源中心。
【初选】遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。
其中，甄选程序包含以下环节：●基本资格条件筛选【人力资源中心组织】。
●职业性向测试：性格测试及其他测试【中层梯队和高层梯队同时进行】。
●能力潜质考核：由领导小组讨论、“就职演说”【分中层梯队和高层梯队两个群体，按组别进行，题目进行抽签。
人才梯队培养计划
人才梯队培养计划一、背景与目的企业处在高速发展，多元化发展，区域化扩张阶段中，急需一批高级管理人才。
外部招聘与内部培养相辅相成，齐头并进。
为了满足企业发展需要，激励内部员工创业创新，凝聚员工士气，选拔一批企业本土化的高级管理人才，增强企业归属感和竞争力尤其重要。
根据研究决定，拟从企业内部选拔和培养一批管理人才。
二、目标1、从公司各部门经理中选出有潜质、优秀的人才作为高级管理人才的培育对象2、要求：第一轮：选出50位候选人参与测评，保留20人，淘汰30人，淘汰率60%第二轮：选出20位候选人参与培训，保留10人，淘汰10人，淘汰率50%第三轮：选出10位候选人述职演讲，保留5人，淘汰5人，淘汰率50%，剩余5人为优胜者3、时机：用一年时间，分七个阶段进行选拔与培育三、实施步骤：第一步：确定素质模型：1、基本条件本科以上学历，XX专业，年龄：38-48岁，10以上管理经验；2、胜任能力3、胜任素质4、绩效和工作表现优秀第二步：实施测评（初选）1引进外部机构（1）选定外部机构（2）测评试题及系统确定（3）制定详细的测评机构2、实施测评3、提交测评报告第三步选定人才1、确定选拔原则：2、实施筛选3、决定胜出者第四步系统培训1、培训需求分析2、制定培训计划3、开展培训4、效果评估（1）所有课程学完之后笔试（2）提交心得报告（3）综合成绩=课堂表现+学积分+出勤管理得分+笔试成绩（4）按成绩高低选出前10名，进入下一阶段培训。
第五步述职演讲1、演讲分告（1）公告演讲通知（2）制定演讲计划；（3）明确主题和人员名单2、建立评判标准（1）建立评判制度和标准（2）明确评委（3）明确其他需回避的事项等3、开展述职报告（1）组织述职演讲（2）评委提问与回答（3）现场打分（4）统计结果（5）维护现场纪律等4、决定胜出者（1）统计成绩按照成绩高低排名（2）录取成绩在前5名的人员名单（3）公示录取的5名人员名单（4）准备下一阶段的实习第六步见习1、有目的有计划安排在高层岗位上实习；2、在高层岗位上实习都指定教练；3、学习该领域的专业知识和核心技术4、每一阶段实习完毕，必须提交专题报告；5、专题报告交由评审团审定，并给出指导意见；6、专题报告应妥善保存备案第七步全面考评四、验收与就职1、经过3个月的培育和实习，必须全面验收；2、评估结果合格者，分配到相应的高层岗位上任职，不合格者继续接受培训。
《人才梯队培养计划执行方案》
《人才梯队培养计划执行方案》一、明确目标和计划1.定义人才梯队培养计划的目标和需求。
企业需要根据自身发展战略和人员结构，明确所需的人才梯队类型、数量和所具备的核心能力。
2.制定人才梯队培养计划，并将其纳入企业的人力资源战略和发展规划中。
人才梯队培养计划需要满足企业的长期发展需求，并与企业的岗位需求相匹配。
二、确定培养方式和途径1.内部培养。
通过内部轮岗、项目经历、导师制度等方式，培养和发展现有员工，提升其核心能力和管理潜力。
这不仅可以提高员工的满意度和忠诚度，还能够帮助企业留住优秀人才。
2.外部培养。
通过引进优秀人才、招聘高学历毕业生、与高校合作培养等方式，补充和弥补企业在特定领域的人才短板。
这可以提高企业的创新能力和市场竞争力。
三、制定培养计划和路径1.为每个梯队成员制定个性化的培养计划。
根据梯队成员的不同背景、职业规划和发展需求，制定针对性的培养计划和发展路径。
2.建立梯队成员的岗位轮岗机制。
梯队成员应该具备多岗位的经验和能力，可以通过轮岗的方式在不同岗位之间积累经验，提高其全方位的能力。
3.设立导师制度。
为每个梯队成员指定一位经验丰富的导师，提供专业指导、职业规划建议和个人成长支持。
四、开展培训和发展活动1.组织内外部培训课程。
企业可以组织内部培训或邀请外部专家开设培训课程，帮助梯队成员提升专业知识、管理能力和领导力。
2.参与行业协会和研究机构的活动。
梯队成员应该积极参与行业协会的活动、参加研讨会和培训班，扩展业务网络和知识领域。
3.制定个人学习计划。
梯队成员应该根据自己的发展需求和能力提升目标，制定个人学习计划，并积极参与学习和发展机会。
五、建立评价和反馈机制1.设置绩效评估指标。
根据人才梯队培养计划的目标和要求，制定相应的绩效评估指标和标准，用于评估梯队成员的培养效果。
2.定期进行评估和反馈。
企业应该定期对梯队成员的培养效果进行评估，并提供个性化的反馈和发展建议，帮助他们不断成长和进步。
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目录
一、后备人才梯队建设概要 (2)
（一）建设类别 (2)
（二）建设目的 (2)
（三）建设原则 (2)
（四）组织形式 (2)
二、后备人才梯队建设程序 (3)
（一）战略地图 (3)
（二）甄选程序 (3)
（三）梯队对照表 (4)
三、后备人才梯队建设培养实施 (4)
（一）培养原则 (4)
（二）实施方式 (5)
（三）内容来源 (6)
（四）培养内容 (6)
（五）过程管控 (7)
（六）培养考核 (7)
四、后备人才梯队建设激励 (7)
五、退出及处罚机制 (8)
六、费用投入及约束机制 (8)
七、补充内容 (9)
八、附件 (9)
xx地产人才培养“飞鹰计划”执行方案
——暨中高层后备管理人才梯队建设方案
一、后备人才梯队建设概要
（一）建设类别
1、针对现职高层管理者——“火车头计划”
2、针对高层梯队人才（在职中层人员）——“接班人计划”
3、针对中层梯队人才（在职骨干员工）——“精英计划”
（二）建设目的
1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥xx地产各梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。
3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。
（三）建设原则
1、选有所用的原则。
进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。
培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。
4、人才共享，推荐部门优先选用的原则。
推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的，公司可帮助推荐任用。
5、“三个性”。
需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系统性。
（四）组织形式
1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持。
2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。
二、后备人才梯队建设程序（一）战略地图
●智慧、监督力、自信、主动积极、果断
2、甄选程序
1）【报名】由个人自己报名（填写《后备梯队推荐表》、人数不限），提交至人力资源部。
2）【初选】应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。
其中，甄选程序至少要包含以下环节：
●基本资格条件筛选【人力资源部组织】
●职业性向测试：MBTI性格测试【中层梯队和高层梯队同时进行】
●能力潜质考核：无领导小组讨论（哈佛商学院MBA案例分析与讨论）、“就职
演说”【分中层梯队和高层梯队两个群体，按照安排组别进行，题目进行抽签。
人力资源部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】
3）【复选】高层领导面谈
4）【公示】甄选过程应公开、公正，选拔结果将通过公司OA平台公示，且公示时间不应少于一周。
5）【结果】公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库。
（三）梯队对照表
三、后备人才梯队建设培养实施
（一）培养原则
1、人力资源部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要体
现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性；
2、培养的实施必须充分利用公司各种资源人力资源部和各部门采取分工协作的方式
来实施培养计划。
（二）实施方式
1、培养模型——TACT
TACT 是以教育培训（Training）、个人提高（self- Arise）、导师辅导（Coaching）、行动学习（Task assignment）为核心环节的后备人才培养体系。
（三）内容来源
1、公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求；
2、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据；
3、梯队人员自身专业提升需求，自我选择外部培训机构举行的各类培训或认证；
4、公司内部举办的各类专业序列培训课程。
（四）培养内容
1、【公司安排】共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）；
2、【个人选择】个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品
质管理等）；
3、【社会组织】社会培训机构、学校举办的各类管理培训、专业序列培训、学历提
升培训等。
（五）过程管控
1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其
后顾之忧；
2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；
3、考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。
（六）培养考核
1、考核指标：专业知识（50分）、工作能力（30分）、职业素质（20分）。
详见《后备梯队培养实施考核表》；
2、考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。
此类过程数据将统一记录到《后备梯队培养档案登记表》；
3、考核结果运用：实施阶段考核，考核得分80分（含）以上者为合格，合格者继
续培养，不合格者取消梯队培养资格；
4、每位梯队人员必须确定一位培养导师。
培养导师根据培养目标，每月对培养过程
进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养
效果，以便及时做出方案调整。
四、后备人才梯队建设激励
通过激励管理团队，以达到积极培养梯队人员、为公司规模发展奠定良好人才基础的目的。
根据考核结果，对培养导师实施激励，共分为以下四类：
五、退出及处罚机制
1.梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才；
2.培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格；
3.未准时或未向人力资源部呈报名单、相关报表，对相应梯队人员或负责人处以100
元罚款/次。
六、费用投入及约束机制
1、培养费用涵盖：出差费用、培训费用、考察费用、学历提升费用等；培训费用约
束方式为每次培训费所对应的服务年限，年限累计计算。
●火车头计划：针对公司现职高层人员，每人每年核定培养费用上限3万元。
每
1.5万需服务一年，即：1.5万/每年，以此类推换算。
●接班人计划：针对公司中层职员，每人每年核定培养费用上限2万元。
每1万
需服务一年，即：1万/每年，以此类推换算。
●精英计划：针对公司骨干职员，每人每年核定培养费用上限1万元。
每0.5万
需服务一年，即：0.5万/每年，以此类推换算。
2、考虑企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须与公司签订相关培训协议，并顺利取得各项培训或培养合格通过认证，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。
3、总费用预估（上限）
各部门名额上限预估（如部门无合适人选，可无梯队人员）：
人力资源部：1人、行政部：2人、财务部：2人、战略发展部：1人、运营管理部：1人、前期管理部：1人、成本管理部：1人、采购管理部：1人、材料管理部：2人、设计管理中心：2人、工程管理部：1人、项目部：2人、营销管理部：2人、客户服务部：1人。
七、补充内容
1.实施全面预算，每年制定相应的人才梯队建设预算方案，根据当年市场规律、
职员层级考虑成本投入；
2.各级后备人才梯队建设具体培养内容详见附件。
八、附件
附件一：后备梯队教育培训课程体系(见年度培训计划)
附件二：后备梯队“十佳管理类书籍”阅读推荐
附件三：使用量表
●《后备梯队行动学习申请表》
●《后备梯队行动学习记录表》
●《后备梯队培养实施考核表》
●《后备梯队推荐表》
●《后备梯队培养档案登记表》
●《职员培训协议书》。