企业战略管理 试卷B及参考答案
企业战略管理 试卷B及参考答案.doc
《企业战略管理》试卷（B卷）考试时间：120分钟闭卷任课老师：班级：学号：姓名：成绩：一、简答题（每小题6分，共30分）1、企业愿景与企业使命有何不同？2、简述什么是价值链。
3、如何理解核心能力？4、实施差异化战略有哪些风险？5、如何理解目标集中点战略？二、论述题（每小题10分，共20分）1、战略管理的关键是战略还是管理？为什么？2、实施目标集中战略时存在哪些误区和风险？三、案例分析题（50分）【案例1】雅戈尔雅戈尔要打造一个服装帝国。
但是，大不等于强。
期末公司存货有10.07亿，短期借款11.08亿，面临较大的财务风险。
要从根本上解决问题，还要从经营模式上转变。
雅戈尔打造了一条由纺织城、服装城、旗舰店组成的产业链，要建成国内最大的服装制造基地。
雅戈尔再一次引起了业内的特别关注：它构筑了一个集纺织面料、成衣制造和连锁零售一体化的“垂直型”的超级产业链上游纺织城，中游服装城，下游旗舰店。
已经成为中国服装业龙头老大的雅戈尔，要打造一条巨大的上下一条龙的产业链。
首先，是将已有的服装业务的规模进一步做大，建成了国内最大的服装制造业基地。
同时，雅戈尔还把产业链向上游延伸，发展纺织、面料产业。
XXXX年，与日商联手，投资1亿美元兴建高端面料生产基地纺织工业城。
XXXX年5月，雅戈尔又与日商联手，建成宁波雅戈尔晃立服装水洗有限公司。
坚信得渠道者得天下的雅戈尔将产业链向下游挺进，发展零售终端，建立稳定而有层次的营销网络。
链条的强度取决于它最薄弱的环节。
雅戈尔的问题是：产业链反应迟缓；而仅凭信息技术不能解决问题。
然而，做大并不意味着做强，产业链的长度与这个产业链的强度是两码事。
一个坚实的产业链条，是企业稳固、具有抗击风浪能力的根本。
链条的强度并不取决于它的最强的环节，而是取决于它最薄弱的环节。
雅戈尔拥有亚州最大的服装生产基地，却没有最大的利润空间，因为生产不能跟上迅速变化的市场。
每一次换季，积压在雅戈尔全国各地卖场里的西服、衬衫就要打折压价出售，损失超过亿元。
现代企业战略管理理论考核试题题库与答案
现代企业战略管理理论考核试题题库与答案一、名词解释题（每题5分，共20分）1. 核心竞争力2. 战略规划3. 核心竞争力4. 战略合作伙伴关系5. 企业战略管理二、简答题（每题10分，共30分）1. 请简述企业战略管理的定义及其作用。
2. 请简述核心竞争力理论的主要观点及其意义。
3. 请简述企业战略规划的主要步骤。
三、案例分析题（每题20分，共40分）1. 案例一：某家电企业在我国市场一直处于领先地位，但随着市场竞争的加剧，企业面临前所未有的压力。
请分析该企业应如何进行战略调整以保持竞争优势。
2. 案例二：某汽车企业在面对全球市场竞争时，通过与国外企业建立战略合作伙伴关系，成功提升了自身的竞争力。
请分析该企业战略合作伙伴关系建立的成功因素。
四、论述题（每题25分，共50分）1. 论述企业战略管理理论的发展历程及其对我国企业的启示。
2. 论述企业在面对市场竞争时，如何识别和培育自身的核心竞争力。
答案：一、名词解释题（每题5分，共20分）1. 核心竞争力：指企业在某一领域相对于竞争对手具有的长期竞争优势，是企业生存和发展的重要基础。
2. 战略规划：是企业为实现长期发展目标而进行的系统分析和规划活动，包括确定企业使命、设定战略目标、制定战略措施等。
3. 核心竞争力：同上。
4. 战略合作伙伴关系：是指企业之间为了实现共同发展目标而建立的长期稳定的合作关系。
5. 企业战略管理：是指企业为实现长期发展目标，通过对内外部环境进行分析，制定战略规划，实施战略措施，监控战略执行过程，调整战略规划的一系列管理活动。
二、简答题（每题10分，共30分）1. 企业战略管理的定义及其作用：企业战略管理是指企业为实现长期发展目标，通过对内外部环境进行分析，制定战略规划，实施战略措施，监控战略执行过程，调整战略规划的一系列管理活动。
其作用主要包括：明确企业发展方向，提高企业竞争优势，优化资源配置，降低经营风险，实现企业长期发展目标。
企业战略管理B卷及答案
企业战略管理B卷及答案Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT《企业战略管理》课程试卷（B卷）一、单项选择题（每题2分共20分）1、被称为特殊有形资源的是（D）。
A、财务资源B、组织资源C、实物资源D、人力资源2、企业更愿意将（B）作为企业能力和核心竞争力的基础。
A、有形资源B、无形资源C、流量资源D、短周期资源3、分析资源利用情况，原则上运用（B）来进行。
A、利润与销售收入的比率B、产出与资源投入的比率C、利润与成本的比率D、利润与资金的比率4、企业的竞争优势源于（A）。
A、企业的核心竞争力B、企业能力C、企业资源D、企业素质5、在企业财务能力分析中，考察企业在一定时期内经营能力的发展变化趋势采用（D）。
A、收益性指标B、流动性指标C、成长性指标D、生产性指标6、企业是否有科学的文化建设目标、计划、工作内容、预算保证等属于企业文化分析中的（D）。
A、文化现状分析B、文化特色分析C、文化形成机制分析D、文化建设分析7、那些现有和潜在竞争对手极少能拥有的能力，是企业核心能力判断标准的（B）标准。
A、有价值的能力B、独特的能力C、难于模仿的能力D、不可替代的能力8、扩大核心产品份额之争为企业间核心能力竞争的（C）。
A、第一层次B、第二层次C、第三层次D、第四层次9、企业培育核心能力最主要的方法应是（C）。
A、外部购买B、组建战略联盟C、利用自身力量D、合作10、经验效益法中的“经验”指（A）。
A、累积产量或服务量B、实际生产经验C、总产量D、工人的工作经验二、多项选择题（每题3分共30分）1、企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，分为（CE）。
A、标准周期的资源B、短周期的资源C、流量资源D、长周期的资源E、存量资源2、企业资源分析过程包括（BCDE）。
A、分析潜在资源B、分析现有资源C、分析资源利用情况D、分析资源的应变力E、进行资源的平衡分析3、企业资源分析的关键是确定企业（AB）。
企业战略管理(第5版)习题参考答案
《企业战略管理》（第五版）
课后习题答案
第一章企业战略管理概论
1．单项选择题
2．多项选择题
第二章企业环境分析
1．单项选择题
第三章企业战略过程1．单项选择题
第四章企业发展战略1.单项选择题
2.多项选择题
第五章企业营销战略1.单项选择题
2.多项选择题
第六章企业CI战略
1.单项选择题
2.多项选择题
第七章企业财务战略
1.单项选择题
2.多项选择题
第八章企业人力资源战略1．单项选择题
2．多项选择题
第九章企业国际化经营战略1．单项选择题
2.多项选择题
第十章企业战略变革
1．单项选择题
2．多项选择题。
企业战略管理答案(B卷)
企业战略管理试卷答案（B卷）一、单项选择题(在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。
本大题共10小题，每小题2分，共20分)1-5：B、A|、D、B、A6-10：A、C、B、A、B二、多项选择题(在每小题列出的五个备选项中至少有两个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。
错选、多选、少选或未选均无分。
本大题共10小题，每小题3分，共30分)1、AB2、ABCDE3、ABCDE4、ABD5、ABD6、BD7、ACD8、CD9、ABC 10、ABCDE三、判断题（正确的在题后括号内打“√”，错的打“×”。
本大题共10小题，每小题2分，共20分）1-5：×、√、√、×、√6-10：√、×、√、√、×四、简答题(本大题共5小题，每小题4分，共20分，答出主要内容就给分)1、简述消除组织变革阻力的对策？（1）运用力场分析方法（2）创新组织文化（3）沟通和参与（4）提升的支持（5）协商（6）操作及买通（7）强制2、现代领导科学认为，领导者的权力包括什么内容？（1）强制权（2）法定权（3）奖励权（4）专长权（5）影响权3、简述紧缩型战略的种类？（1）选择性收缩（2）转向战略（3）放弃战略（4）清算战略4、简述企业总体战略包括哪些类型？(1)发展型战略（2）稳定型战略（3）紧缩型战略（4）组合型战略5、简述企业的资源包括哪些类型？（1）有形资产（物质资源、财务资源）（2）无形资产（技术、商誉、文化）（3）人力源源（专门知识与技能、交流和沟通能力、动机）五、案例分析（10分）答：根据以上案例实现低成本的方法如下：1.、要想降低成本，必须研究企业的价值链，对价值链进行重构，使价值链的累计成本降低(3分)2、该例中的企业改造了企业的价值链，省去了零售商二次切割分装的成本,同时减少了重量损失（3分）3、该企业同时开展内部价值链管理，大幅度削减了入厂牛群的运输费（2分）4、降低成本要将注意力集中于传统价值链下的主要成本项目，只有这样才能大幅度降低成本，采取成本领先战略（2分）。
企业战略管理考试答案(全)
《企业战略管理》1．单项选择题:1）甲为一进出口公司，就其外部环境而言，最主要的宏观影响因素是（ A ）A．政治法律因素B．经济因素C．人文社会因素D．科技因素2）对于旅游企业来说，下列因素中属于宏观因素的有（D ）A．某旅游点发生地震B．旅游景点居民收入水平逐年提高C．国家允许国人出境旅游D．国内居民用于旅游的消费支出增长明显3）对于钢铁行业来说，最明显的竞争特征是：（B ）。
A．价格B．规模经济C．转换成本D．库存成本4）原油生产公司对石油化工企业而言，决定他们讨价还价能力的最主要影响因素是（A）A．交易量B．产业集中度C．转换成本D．卖方产品标准化程度5）对于中国移动通讯公司来说，最主要的竞争对手是（A ）。
A．中国联通B．中国电信C．中国网通D．中国铁通6）你认为手机行业最主要的特征是（D）A．产品高度标准化B．规模经济不太明显C．产品技术更新比较缓慢D．行业的进入/退出壁垒都高7）迪斯尼公司在美国本土、日本和英国所开的迪斯尼乐园都比较成功，赚取了大量的利润。
可是在法国的迪斯尼乐园自开业以来年年亏损，其原因是忽视了（ C ）A．政治法律因素B．经济因素C．社会文化因素D．技术因素答案8）美国艾维斯汽车租赁公司提出“我们希望成为汽车租赁业中发展最快、利润最多的公司”，这个口号表明了该公司的（D）A．经营战略B．经营哲学C．社会责任D．企业愿景9）如果你是从事运动鞋生产的，你的企业使命应表述为（C）A．为顾客提供最大的价值。
B．生产为大众消费需求的脚上用品。
C．以顾客行走舒适为己任。
D．提供制造足以可以和汽车比美的鞋子。
10）西单商场的目标市场定位是：大众化的精品店。
有部分顾客抱怨商场的装修档次太低，商场里的椅子太少。
有人建议商场进一步装修、多放置椅子并提高名牌商品的比例，并力求使名牌商品物美价廉，请问这种建议有什么问题？（A）A．建议的措施方案与企业目标不一致。
B．建议的措施与企业领导的想法不一致。
企业战略管理期末考试试题和答案
企业战略管理期末考试试题和答案以下是十道企业战略管理期末考试试题及试题及答案(一):1.请解释企业战略管理的定义和目标，并说明其重要性。
答案：企业战略管理是指企业根据外部环境和内部资源，制定和实施长期发展计划的过程。
其目标是帮助企业确定适应市场环境和资源分配的最佳方式，以实现企业的长期可持续发展。
企业战略管理的重要性在于它能够帮助企业在竞争激烈的市场中获取竞争优势，提高企业的绩效和利润。
2.请从资源、能力和核心竞争力的角度解释企业战略。
答案：企业战略可以从资源、能力和核心竞争力的角度来解释。
资源是企业拥有并能够利用的一切物质和非物质财产，包括资金、设备、技术等。
能力是企业组织和整合资源的能力，包括管理能力、市场开发能力等。
核心竞争力是指企业独特的、难以复制的能力，可以为企业创造竞争优势。
企业战略的制定和实施应该基于企业的资源、能力和核心竞争力，以实现企业的长期可持续发展。
3.请解释SWOT分析，并说明其在战略管理中的应用。
答案：SWOT分析是指对企业内外部环境进行分析，识别企业的优势、劣势、机会和威胁的过程。
SWOT是Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）和Threats（威胁）四个英文单词的首字母缩写。
SWOT分析在战略管理中的应用包括：帮助企业了解自身的优势和劣势，以便制定相应的战略；识别市场机会和威胁，从而调整企业的发展方向；基于SWOT分析结果，制定相应的战略和行动计划，以实现企业的目标。
4.请解释竞争优势和价值链，并解释它们之间的关系。
答案：竞争优势是指企业相对于竞争对手在市场上的独特优势，可以帮助企业获得更高的市场份额和利润。
价值链是指企业将原材料转化为最终产品或服务，通过一系列的活动创造价值的过程。
竞争优势和价值链之间的关系在于，企业通过优化和整合价值链的各个环节，可以获得更高的效率和更低的成本，从而实现竞争优势。
企业的竞争优势可以通过价值链的分析和优化来实现。
企业战略管理考试参考答案
企业战略管理考试参考答案企业战略管理考试答案一、名词解释：1. 企业战略：企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。
2. SWOT分析法：是将企业内部环境的优势(S)与劣势(W)，外部环境的机会(O)与威胁(T)，同列在一张十字形图表中加以对照，可一目了然，又可以从内外环境条件的相互联系中作出更深入的分析评价。
3.战略集团：是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体。
4市场发展战略：企业用现有产品开辟新的市场领域的战略，是发展现有产品的新顾客群，从而扩大销售量的战略5.竞争优势：一个企业在某些方面比其他企业更能带来利润或者效益的优势，源于技术，管理，成本等。
6.蓝海战略：企业突破红海的残酷竞争，不把主要精力放在打败竞争对手上，而主要放在全力为买方与企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的无人竞争的市场空间，彻底甩脱竞争。
开创属于自己的一片蓝海。
7.企业：企业领导者对企业前景和发展方向的一种高度概括，它是一个企业的领导用同意每个企业员工的思想和行动的有力器。
由企业的核心理念和未来的展望两部分所组成的8.战略实施：为实现企业战略目标而对战略规划的执行9.PEST模型：企业的宏观环境主要包括政治法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素，其分析的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。
为了更好地从总体上把握宏观环境分析的概貌，一个常用的工具就是PEST 分析模型。
10.钻石模型：国家竞争优势理论用于分析一个国家如何形成整体优势，因而在国际上具有较强竞争力。
11.清算战略：企业由于无力偿还债务，通过出售或转让企业的全部资产，以偿还债务或停止全部经营业务，结束企业生命的一种战略。
12.成本领先战略：是指企业通过有效途径降低成本，使企业成本在同行业中最低而获得竞争优势的战略。
13.战略管理：是对企业战略的设计，选择，控制和实施，直至达到企业战略总目标的过程。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
考试时间：120分钟闭卷任课老师：班级：学号：姓名：成绩：一、简答题（每小题6分，共30分）1、企业愿景与企业使命有何不同？2、简述什么是价值链。
3、如何理解核心能力？4、实施差异化战略有哪些风险？5、如何理解目标集中点战略？二、论述题（每小题10分，共20分）1、战略管理的关键是战略还是管理？为什么？2、实施目标集中战略时存在哪些误区和风险？三、案例分析题（50分）【案例1】雅戈尔雅戈尔要打造一个服装帝国。
但是，大不等于强。
期末公司存货有10.07亿，短期借款11.08亿，面临较大的财务风险。
要从根本上解决问题，还要从经营模式上转变。
雅戈尔打造了一条由纺织城、服装城、旗舰店组成的产业链，要建成国内最大的服装制造基地。
雅戈尔再一次引起了业内的特别关注：它构筑了一个集纺织面料、成衣制造和连锁零售一体化的“垂直型”的超级产业链上游纺织城，中游服装城，下游旗舰店。
已经成为中国服装业龙头老大的雅戈尔，要打造一条巨大的上下一条龙的产业链。
首先，是将已有的服装业务的规模进一步做大，建成了国内最大的服装制造业基地。
同时，雅戈尔还把产业链向上游延伸，发展纺织、面料产业。
2001年，与日商联手，投资1亿美元兴建高端面料生产基地纺织工业城。
2004年5月，雅戈尔又与日商联手，建成宁波雅戈尔晃立服装水洗有限公司。
坚信得渠道者得天下的雅戈尔将产业链向下游挺进，发展零售终端，建立稳定而有层次的营销网络。
链条的强度取决于它最薄弱的环节。
雅戈尔的问题是：产业链反应迟缓；而仅凭信息技术不能解决问题。
然而，做大并不意味着做强，产业链的长度与这个产业链的强度是两码事。
一个坚实的产业链条，是企业稳固、具有抗击风浪能力的根本。
链条的强度并不取决于它的最强的环节，而是取决于它最薄弱的环节。
雅戈尔拥有亚州最大的服装生产基地，却没有最大的利润空间，因为生产不能跟上迅速变化的市场。
每一次换季，积压在雅戈尔全国各地卖场里的西服、衬衫就要打折压价出售，损失超过亿元。
用资本整合上下游之后，非但没享受到规模效应的好处，压力反而增加。
国外著名咨询公司结论是：产业链反应迟缓。
于是，雅戈尔决定给自己来一剂信息化的良药。
按着“吃粮自家种”的习惯，雅戈尔拿出了上亿元的资金，与中科院合资成立了中雅软件公司，专门建立一个软件公司来为自己实施信息化。
从与产业链相关的环节入手，雅戈尔试图重新梳理企业的销售、财务、供应、储运、生产厂商、分公司、专卖店等环节，力图构造一个以市场为中心的订货、生产模式。
“喝酒用的杯子一般都是透明的，所以服务员才能知道你喝了多少，要不要再给你倒。
我们现在要做的就是通过我们的网络系统把雅戈尔所有的卖场都做成透明的酒杯。
”这种“酒杯”模式的实施，在雅戈尔已经初见成效。
以信息技术打通整条产业链的每一个信息关节点，把握市场走向的每一个细节是雅戈尔信息化建设的初衷所在。
初衷代表了方向，但不代表结果。
从根本上解决库存问题，仅凭信息技术是不够的，真正需要的是经营模式上的彻底转变。
一个大系统要保持每一个环节的灵活性，无疑面临巨大挑战。
如今，这条超长“垂直型”的产业链给雅戈尔带来了一定收益，不过公司期末财务状况并不理想。
期末公司存货有10.07亿，同比增加87.05％，短期借款11.08亿，增加了6.5亿，这导致资产流动性迅速下降，公司面临较大的财务风险。
雅戈尔如何摆脱扩张的烦恼？一条延伸上下游，从纺织、服装，直抵零售网络的巨长链条，其庞大和复杂性是外人难以想象的。
而这么一个大系统，还要保持每一个环节的灵活性，保证每一个链条都紧紧追随市场千变万化的步伐，的确是一个巨大的挑战。
评论：张晖（毕博管理咨询董事）：雅戈尔选择“纵向一体化”在目前的产业背景下是合理的：雅戈尔作为一家发展到一定规模的服装企业，在考虑其未来的发展时，有两个方向。
一是“横向发展”———向其他的服装细分市场发展。
然而在各个服装的细分市场中，成功的关键要素都有所区别，品牌、文化、渠道等几乎不能共享，因此雅戈尔在尝试做高档服装和休闲装等“横向发展”时，都没有取得很大的成功。
另外一个就是“纵向发展”。
雅戈尔的核心产品是男士衬衫和西服，其销售具有很强的季节性，一旦没有跟上当季的流行趋势，销售就会大受影响，造成库存积压。
发展终端应该是雅戈尔解决企业对市场反应速度的另外一个手段。
国内现有的商业体系发展的不成熟应该是雅戈尔选择发展自己的营销网络的主要原因。
而掌握终端，进行品牌经营也留给雅戈尔将来发展的想象空间。
刘智元（理特管理顾问有限公司战略及组织咨询业务高级经理）：雅戈尔向上游扩张的做法不必要雅戈尔通过纵向一体化来优化扩张的思路是否可行，现在还难以定论。
但有两点是肯定的：一、雅戈尔服装业务仍然处于快速发展的阶段，纵向一体化的步伐走起来显得操之过急，存在较大风险。
二、雅戈尔在建立纵向一体化扩张的思路上存在缺点。
雅戈尔向上游扩张的做法，在强化其产业供应链方面，是不必要的。
其实，强化产业供应链可以通过与供应商建立战略伙伴关系，通过供货协议的签订和相互生产作业的交流和支援，并辅以战略伙伴间信息系统的建立，来达到理想的效果。
雅戈尔应及早摆脱粗放式的“大”发展，非自身核心的能力和业务必须摒弃，应向“专与精”的方面发展。
张天兵（埃森哲北亚区供应链高级经理）：雅戈尔的纵向整合策略在中国的现实市场环境中无可厚非本案例是企业集团战略研究中典型的产业链纵向整合（vertical integration）问题。
雅戈尔进行产业链纵向整合的做法是有很多先例的。
在西方商业史上，伴随着生产及管理技术的发展，许多企业都经历过一个从小规模经营经过产业链纵向整合发展壮大的过程。
福特汽车就形成了一个超级的产业链纵向整合的企业。
为追求规模，福特公司不断向上游整合，从汽车制造到钢铁到矿山全部都是福特自己拥有。
从产业链上各生产增值活动之间的内在经济关系来看，雅戈尔的纵向整合策略在中国的现实市场环境中无可厚非。
然而，有一个合理的策略不等于市场的成功就唾手可得，而这个策略的成功更取决于雅戈尔能否通过对企业的组织、流程和技术的合理安排，形成一个完整有效的运作模式来充分发挥纵向整合，同时规避风险。
回答下面问题：1、雅戈尔公司为什么要实行纵向一体化战略？（10分）2、试分析雅戈尔在实施纵向一体化过程所面临的机遇与风险。
（15分）【案例2】澳柯玛在增长和稳健的双重压力下，澳柯玛这匹曾经的“黑马”终于累了。
51岁的鲁群生“骑”着澳柯“马”跑了17年，经历了无数的大风大浪，但这一切在2006年的春天戛然而止。
4月14日上午，青岛市政府宣布，免去青岛澳柯玛集团公司（下称“澳柯玛”）董事局主席、G澳柯玛（600336.SH）董事长鲁群生澳柯玛集团的董事局主席职务。
一时传言四起。
“澳柯玛要破产重组了、鲁群生的下课是因为盲目多元化”成为传言中最响的声音。
但新加坡华点通集团国际咨询公司副总裁于得润接受《中国现代企业报》采访时说：“把澳柯玛的失误简单地归结为多元化是个误区。
澳柯玛的问题是中国绝大多数企业的通病———战略定位缺失，企业没有明确的使命。
没有使命便没有了企业存在的理由，就不会有清晰的战略选择，更无法形成真正的核心竞争力。
”他认为，实际上，澳柯玛现象更重要的原因，可能是（仅从有关数据上看）经营理念上忽视了公司价值，片面追求高增长目标、资源管理与技能有限、专注于销售收入和市场地位及利润、靠大量投入满足增长需求等。
公开资料显示澳柯玛曾经是这样的：澳柯玛及上市公司产业除冰柜、冰箱等主业外，还涉及空调、自动售货机、锂电池、太阳能材料、电动车、海洋生物等产品。
众所周知，澳柯玛以前的日子并不好过。
站在澳柯玛总部门前，几百米内，海尔工业园、海信集团厂房等尽收眼底，巨大的压力也不断地刺激它的“肾上腺”。
1997年，澳柯玛股份有限公司实现主营业务收入8.6亿元，其后逐年下降，到2000年滑落到5.3亿元。
这个时候，澳柯玛抓住了可能是最后的一个机会。
1999年，澳柯玛在GE公司近乎苛刻的现场评测标准下，做到了在每百万次的生产与服务过程中失误率发生不到3.4次，即达到了99.9997%的质量精度，终于在全球30多家著名企业参与的竞标中脱颖而出，同GE公司达成了实质性的供货合同，成为GE在冰柜产品方面的长期战略合作伙伴。
大洋彼岸的另一端给了澳柯玛无尽的想象空间，但并没有回答摆在澳柯玛面前的难题。
当时许多业内人士认为澳柯玛给GE打工是种双赢。
但对于澳柯玛来说，这种OEM生产可以让自己吃饱，却不能吃好。
“OEM生产的特点就是利润低到几乎就要赔钱，赚的是薄得不能再薄的加工费。
”于得润说。
OEM没有利润，澳柯玛不断地在投资新领域寻找新的增长点，从MP3、锂电池到掌上电脑，就连当时最盛行的产业资本介入金融领域，澳柯玛也不例外地搀和了一把，投资北京证券有限责任公司，还分到了几百万元的红利。
近两年，澳柯玛又不惜占用上市公司的资金大举进入太阳能材料、电动车、海洋生物制品等领域。
这些加起来近20亿元的资金造成了澳柯玛集团现在的困境。
鲁被免职，除了集团占用上市公司大量资金外，与澳柯玛的业绩也有极大关系。
根据澳柯玛2005年前三季度季报，澳柯玛2005年全年利润预计下滑50%；2005年前三季度营业收入16.68亿元，净利润1850万元；2004年营业收入24.64亿元，净利润2390万元。
如果2005年澳柯玛的利润继续下滑，那么就意味着他的净利润不足1%。
这显然不是以家电立足的青岛市市政府想要的。
青岛市市长助理、市国资委主任孙加顺的一句话也印证了这一说法。
他说：“鉴于澳柯玛所发生的问题，市政府已责成市国资委下发通知，重申和强调国有独资及国有控股企业要进一步加大投资管理，严格执行规定程序，确保投资行为的科学性、规范性、有效性。
”于得润说：“多元化是利是弊需要根据不同企业自身条件、战略定位来评估，任何一种战略本身并无优劣之分，只有适当与否。
”回答下面问题：1、你认为澳柯玛为什么要实行多元化战略？（5分）2、多元化战略有什么风险？（10分）3、实施多元化战略的条件是什么？（10分）《企业战略管理》试卷B答案一、简答题1、使命是一个组织存在的理由，是一个组织与别的组织区别开来的内在标志。
明确的使命会使组织更成功。
战略愿景考虑的是企业未来的经营道路，公司试图形成的一种形式，这是愿景考虑；使命考虑的重点在于目前的经营活动，那就是企业目前的业务是什么，包括目前的业务和所服务的顾客的需求。
如果说，战略愿景是争做第一，那么使命就要回答靠什么争第一。
（6分）2、理论上“价值链”这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的。
波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。
所有这些活动可以用一个价值链来表明。