工程项目成本管理浅谈
近年来 ， 中国逐渐 规范 了建筑行 业 内所 出现的诸 多问题 ， 建 备 、 人力等都有相 当大 的浪 费。管理者 也只从 大范 围去看 问题 ，
时， 如何有效把握工 程项 目的成 本 ， 实行新 的成 本核算 机制 也就 出发 ， 做好相应 的成本管 理工 作 ， 而使 企业 获得最 大的经济 效 从 成为企业 抓住 市场 、 立足 市场 、 扩大市场 占有 率 、 增强 市场 竞争力 益 ， 这才是项 目成本管理的最终 目的。２ 在 工程过程 中缺乏有 效 ） 的有 效手段之 一。重视成本 管理 ， 施行成 本核算 ， 在工程 成本 管 的分配组织 ， 职责不清 晰 ， 力度不强 大。虽 然工程开工 前， 目部 项 理上多研究多考证多实施 ， 也就成为企业 在激烈 的市场竞争 中确 都要做到预算核算 ， 而往往是边 开工边核算甚 至是工程结束 了 然 保效益最大化的有效方式之一。 再去算 ， 人员 职责不 清 ， 些 工作 不 到位 ， 业某 些部 门工 作脱 某 企 然而 ， 在我国 ， 特别是 国内， 有很多建筑 企业 的预算员 都是采 节 ， 虽然有预算但是没 有进行 详细 核算 ， 目成本 分析 中没有 比 项
用估算或 预算法来估计整个工程 的成本 开支及大概 情况 ， 本身 对分析 ， 其 也没有对某些 超支项 目进行 论证 ， 出有效 地节超建 议 提 就有很大 的不确定 因素 ， 也就为后期 的工程各项 开支 出现 收支波 以及改善建议 ， 工程 结束 后 ， 虽然 可 以从 账面上 反 映项 目最终 盈 动异 常埋下 了伏笔 。这 种随 意性 的成本管 理长期 以来 已成为 国 亏 ， 但是结果是始终 没有 弄清楚 盈 亏原 因， 而导致下 一工程 成 从 内工程项 目管理 中 的弊端 ， 成 了企 业 以及 大量 的人 力物 力 浪 本管理上 的恶性循环 。３ 工地物料管 理不严 ， 造 ） 浪费现象严 重。工
实行成本精确核算 ， 这样也就直接或间接 的造 成 了项 目工 程实施 库领料有数 ， 但余 料没 数甚 至是无 回收 意识 ， 直接造 成大量 成 品 中各项成本大 幅增加 ， 企业 效益最差 化的结果 。 材料变成废料 ， 管理不 严失 窃浪费严 重 ， 尤其 是有些 工程是 计件
１ 目前国 内企业在 项 目成本 管理 上存在 的 问题 分 析
费， 也与创建 节约型和谐社会背道 而驰 ， 由于受行业 大环境影响 ， 程造价的大半取 自工程 物料 费用 ， 言之 ， 换 整个工 程所 用的材料 那些专业 的项 目管 理公 司 ， 然有 成本 管理的理 论依据 ， 往往 费用的多少将直接影 响到整 个工 程后期 的盈 亏。项 目部 管理措 虽 但 只是停 留在 简单 的量本利分析和模糊 分析 ， 没有也不 能很好 的 施不严 ， 并 没有严格 的领 用料制度 ， 仓管节约 意识淡 薄 ， 特别是从仓
论质量不足或过剩 ， 会造 成质 量成本 的增加 ， 要通过 质量成 个部 门相互 配合 ， 都 都 工程 、 材料 、 人力 资源 、 财务任何 一个环 节出现 本管理加以调整 。正 确处理 质量 、 成本 等几个 方 面的相互关 系 ， 纰漏 ， 都会 给项 目成 本带来损失。对建筑工程 项 目进行成本 管理 即质量损失 、 预防费用和检验费用 间的关 系 ， 采用科学合 理 ， 先进 可 以提高企业的经营管理水平 ， 增强企业的市场竞争力。 实用的技术措施 ， 确保质 量达 标 的前提下 尽可 能降低 工程成 本。 参 考 文 献 ： ｂ 如何处理工期与成 本的关 系， ． 是施工项 目成 本管理工 作 中的一 ［ ］ 宋界霖 ． 工程 项 目成本 管理 ［］ 山西 建筑，０ ９ ３ （ ７ ： １ 论 Ｊ． ２０ ，５ １ ） 个重要课题 。项 目工期并不是 越短越好 ， 而是要通 过对工期 的合
承包只包工但不包料 ， 各承包 单位 只顾 抢进 度抓 时间 ， 不去 计较
导致 物资 过度 消耗 ， 设备过 度 １实行 全面成本 管理 的观念还 未形成 ， ） 从整个 大环境 看 ， 从 材料用多少 以及设备磨 损情 况等 ， 磨损。所进材料型号与数量不符 ， 人问责也 没有相应责任人 处 无 企业负责人到工程项 目经理再 到一线建筑工人 ， 没有 树立成本 都 借 导 管理的观念 ， 人都 各 干其 事 ， 人 工地 上 钢筋 水泥 等诸 多 物料 、 设 理导致 闲置浪费 。有些小型 工具 看管不严 ， 出手续不 完善 ， ３ 从质量成 本 、 ） 工期 成本管 理上要 效益 。ａ 对企 业 而言 ， ． 产 理调整和优化来寻求最佳工期成本点 ， 把工期成本控制在最低点。 品质量并非质 量越 高越好 ， 超过合 理水平 时 ， 于质量 过剩。无 属 总之 ， 建筑工程项 目成本 管理是 一项 复合性 的工 作 ， 要多 需
工 程 项 目 成 本 管 理 浅 谈
张 泳 龙
摘 要： 结合我国长期以来的计划经 济管理体 制和整个建筑行 业大环境针对 目前 国内企 业在项 目成 本管理上存在 的 问 题进行 了分析 ， 出了强化成本 管理 意识和加 强成本管理 的办法 ， 提 并作 了具体 阐述 ， 以期促进施工企业 改善管理水平 ， 提
第３ ６卷 第 ２ ３期
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２ ０ ・ ７
２０ １ ０年 ８月
山 西 建 筑
Ｓ ＨＡＮＸＩ ＡＲＣＨＩ ＴＥＣ Ａｕ ｇ． ２ ０ ０１
文章编号 ：０ ９６ ２ （０ ０ ２ —２００ １０ —８５ ２ １ ）３０ ７ —２
筑工程项 目的取得也逐 渐由招 投标方式代替 ， 行业 内竞争也 日益 没有很好 的去解 决问题 ， 缺乏成 本管 理的理念 。其 实 ， 为一个 作 加剧 ， 因此在此过程 中 ， 工程价格成 了企业间竞争 的首要砝码 ， 同 企业 ， 每个部门每个人都 应该 树立 节约成 本的 观念 ， 本职工 作 从
施工项目成本管理三篇
施工项目成本管理三篇篇一：浅谈施工项目成本管理项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。
成本是项目施工过程中各种耗费的总和。
成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。
下面仅就工作项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面引以阐述。
1搞好成本预测、确定成本控制目标成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。
因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。
加强成本控制，首先要抓成本预测。
成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。
1.1工、料、费用预测①首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。
②材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。
③机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。
浅谈工程项目实施过程中的成本控制及管理
１ 项 目成 本 控 制 及 管理 的作 法
在项 目实施 过 程 中 ， 目部 必 须 建立 健 全 成 项 本 管理 制度 和激 励 机 制 ， 明确 项 目部 各 环 节 的成
先对 该项 目的施 工 方案 进 行 成 本 测算 ， 先 选 用 优 资金 投入 最小 ， 同样 满 足设计 要求 的施工 方案 。
控 制必须 做好 各 项 基 础 工 作 ， 括 制定 各 项 消 耗 包
定额 ， 立健 全 原始 记 录 和各 种 单 位 工程 的费 用 建
台 帐资料 等 。保证 成本 的准确 性和真 实性 非 常必 要， 每月 月底 根据完 成 产值 情况 ， 除应上 缴企 业 扣
的 目标利 润后 ， 以实 际材 料 消耗 、 目部 管理 费 再 项 用支 出 、 工 费 、 械 费进 行 成 本 核算 ； 部 门分 人 机 各
批 设备 才能 保证 工 程 的进 度 ， 果 是 人 为 因素 使 如 设 备不 能正 常生产 ， 保证 不 了设备 的完好 率 ， 谈 就
不 上工程 进 度 ， 反还会 增加 施工 成本 。所 以 ， 相 对
目经 理牵 头 ， 工技 术 负责人 、 部 门负责人 等 有 施 各
关 人员 参 加 。会 上应 公 布本 月 成 本 控 制情 况 ， 分
设 备 的保 养 、 维护是 节 约和 降低使 用成本 的关键 。
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９ ’ ６
朱 国平 ： 浅谈 工程 项 目实施 过 程 中 的成 本 控 制 及 管理
２ １． ． ０ １ Ｎｏ ３
２ １ ３ 项 目部在 自有施 工机 械方 面 ， ．． 应严 格
浅谈工程项目成本预控管理
浅谈工程项目成本预控管理发布时间：2021-05-07T09:59:18.357Z 来源：《基层建设》2020年第34期作者：温石宝[导读] 摘要：“事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制”，工程项目成本管理更是如此。
中铁十局集团第三建设有限公司工程经济部安徽省合肥市 230001摘要：“事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制”，工程项目成本管理更是如此。
成本预控管理作为事前控制手段，可以通过项目策划、施组方案预控、责任成本预控等措施，实现成本管理链条从“事中事后管理”延伸至“事前管理”，变被动管理为主动控制，提高管理的前瞻性和实效性，确保工程项目效益最大化。
关键词：成本管理；预控管理；项目策划；施组方案；责任成本引言近年来，建筑施工行业竞争愈趋激烈，且产品高度同质化，施工成本透明化，利润空间越来越小。
如何做好工程项目成本管理，确保项目利润，助推企业发展，是建筑施工企业的一项重要工作。
预控管理作为成本管理的一项重要内容，可以实现成本管理链条从“事中事后管理”延伸至“事前管理”，变被动管理为主动控制，提高管理的前瞻性和实效性，可以有效避免“盲目管理”，杜绝“秋后算账”的现象，对项目成本管理有重要意义。
一、预控管理的定义项目成本预控管理是在项目正式实施前，由公司后台牵头，根据公司的实际情况，利用公司的资源优势，在对项目进行深入调查分析的基础上，制定项目具体的实施策略和方案，明确项目的管理目标及职责分工，达到项目宏观成本受控的目的。
二、预控管理的重要意义研究表明，通过项目成本预控管理，公司后台及项目前台可以共同制定符合项目实际的预控举措和项目管理目标，便于前后台达成共识，有效整合和配置公司的各类资源，提高资源的使用效率，发挥施工资源最大使用价值。
同时，还能保证方案经济性，降低施工成本；指导项目科学组织生产，增强履约能力；实现资源集中管理，降低使用成本；发挥后台专家优势，弥补前台经验不足；促进制度落地，实现精准管控；明确目标职责，提高管理成效。
浅谈建筑施工企业工程项目成本管控
浅谈建筑施工企业工程项目成本管控发布时间：2022-06-22T03:00:01.498Z 来源：《工程管理前沿》2022年（2月）第4期作者：廖伟昆[导读] 本人从投标阶段、施工阶段、竣工决算阶段对建筑施工企业工程项目的成本管控进行分析，提出有利于成本管控的见解。
廖伟昆中铁五局集团成都工程有限责任公司四川省成都市 610073摘要：建筑市场竞争日益激烈，利润空间不断被压缩，建筑施工企业面临低价中标、带资垫资的局面，在市场份额有限的情况下，成本管控成为建筑施工企业管理的重中之重，建筑施工企业要想在竞争激烈的市场环境下生存发展，就必须加强工程项目的成本管控。
为此，本人从投标阶段、施工阶段、竣工决算阶段对建筑施工企业工程项目的成本管控进行分析，提出有利于成本管控的见解。
关键词：施工企业；工程项目；成本管控引言随着我国建筑市场的不断规范与发展，面对日益激烈的市场竞争，建筑施工企业如何提高管理效率，扩大市场占有率，关系着企业的生存和发展，如何降低成本，提高市场竞争力，建立科学合理的经营管理体系是企业顺应市场的需要。
建筑施工项目是建筑企业效益的源头，而项目的成本管控是核心，必须引起足够的重视。
建筑施工企业项目成本管控是针对建筑项目施工的全过程管理，对生产经营中所有的人力、物力、机械等等资源进行监控，使得所花费的成本在预算控制的范围之内。
成本花费太高对于企业的经营管理将会产生巨大的负面影响，甚至影响建筑企业的正常运行，而花费太低，可能会影响项目的质量，不利于项目的长时间使用。
由此可见，在建筑施工企业项目管理中，必须重视成本管控工作。
基于此，本人结合多年建筑施工成本管控经验，在充分认识成本管控重要性的基础上，浅谈如何从投标阶段、施工阶段、竣工决算阶段提高工程项目成本管控水平。
1投标阶段的成本管控投标阶段是施工企业获取工程项目的开源阶段，是企业取得经济利润的基础，该阶段成本管控的主要工作是进行投标策划，编制出竞争力强的投标文件。
工程项目成本管理
浅谈工程项目成本管理【摘要】“向管理要效益”是建筑行业的生存之本，其中的“成本管理”更是生存的保障，如何管控好项目成本是各施工企业核心竞争力的展现。
项目成本管理的原则：开源与节流相结合，全员、全过程地动态管理，实行“标价分离”和项目成本核算制，责权利相结合。
本文将从项目成本管理的成本计划与控制、成本核算、成本分析、成本管理数据库的建设等四方面予以阐述。
【关键词】工程项目；成本管理；计划与控制“向管理要效益”是建筑行业的生存之本，其中的“成本管理”更是生存的保障，如何管控好项目成本是各施工企业核心竞争力的展现。
项目成本管理的原则：开源与节流相结合，全员、全过程地动态管理，实行“标价分离”和项目成本核算制，责权利相结合。
一、项目成本计划与控制（一）项目成本计划包括项目总的计划成本、月度或节点计划成本。
1、项目根据内部承包基数，结合自身实际，编制详细的施工预算，确定项目成本控制总的计划目标。
2、项目应结合项目工期要求将总计划成本进行分解，并明确各作业层、各岗位的成本控制目标。
（二）项目成本控制应按如下基本要求进行：1、人工费的控制：原则上应采取招投标办法，主要通过总量控制、单价控制、定额控制和工资含量控制。
加强现场管理，规范定额工作内容，减少因返工、返修发生的人工费支出，同时对上一工序留下的工程质量问题需下一工序修复的费用，在结算时从上一工序扣除支付下一工序，避免因工程质量、工作内容的变更引发重复结算。
2、材料费的控制：实行“量价分离”原则，即采购环节应严格实行招投标制，使用环节应严格执行限额领料制度；对于没有消耗定额的材料应实行计划管理，按指标进行控制；对零星材料的采购应实行货比三家；应尽量减少材料采进场二次搬运与损耗。
另外，现场材料应有收、发、领、退等帐簿记录，并定期盘点、与财务部核对。
合理组织施工生产，减少周转材料的使用数量及时间。
3、机械费的控制：机械费原则上材料费一样应实行招标，另外项目应加强机械设备使用台班的计划管理，减少闲置，提高使用效率。
浅谈工程项目宏观与微观成本管理
浅谈工程项目宏观与微观成本管理随着建筑市场竞争愈发激烈，筑行业越来越趋于微利性，所以能否盈利还要看施工企业的成本管理效果。
传统成本管理强调节流，目的是减少支出、降低成本，现代型成本管理是以获得经济效益取得持续性竞争优势为目标，即以尽可能少的项目成本支出获得尽可能多的计价收入，为企业获得更多的经济效益。
近年来，很多企业也越来越重视这方面的工作，通过宏观与微观成本并重管控，有效提高企业市场竞争力。
本文也试从宏观和微观两个方面对工程项目成本管理做一浅析。
1.工程项目宏观成本管理工程项目宏观成本管理主要指项目成本管理过程中，对不受或者较少程度受到项目自身影响的成本管理行为，是相对于项目微观成本的企业综合成本管理，往往较难准确估算，但对于企业成本管理更重要，对企业成本管理起着决定性作用。
1.提升营销质量市场营销质量是保证项目经济效益的第一道关口。
大到行业板块、经营区域的确定，小到标段选择和不平衡报价，都直接影响这工程项目后期的命运，项目是否能正常发展创造效益，关键要看是否先天健康。
1.首先总结分析行业板块和经营区域的盈利能力，要遵循“到有鱼的地方钓鱼”的原则，积极寻求“富油矿区”，避免到利润空间低、经营环境差的地方投标。
2.在标段选择上，做好现场调查，要综合分析各标段优劣，考虑效益、风险、竞争对手、材料供应等因素，优选标段。
在投标报价阶段要对清单量增减做出预判，做好不平衡报价，为后期项目经营埋下伏笔，很多工程项目中标价格水平较低，通过不平衡报价在后期二次经营过程中取得了较好的效益。
3.要守住经营底线，测算利润偏低、项目支付比例不高的项目不投标，从源头上杜绝“不良项目”。
4.做好合同谈判工作。
涉及到计价、支付、变更、材料调差、政策性调整等重要条款，必须在合同谈判中明确，避免后期因合同条款约定不清造成额外损失。
1.做好工前策划选择最合适的管理团队，项目管理团队直接影响着项目创效能力。
企业后台要在投标前就要组建项目管理团队，尤其是项目经理等关键岗位人员尽量和标书中的人员一致。
浅谈施工企业工程项目成本管理
是财务部 门的责任 ， 有些 程项 目经理更简单地将项 目成本 亡 管理的责任归于项 目成本管理主管或财务人员。 其结果是技
术人员只负责技术和 ： Ｉ 程质量 ， 工程组织人员只负责施 ： ｌ生 产 和工程进 度 ，材料管理人员只负责材料的采 购和点验 、 发 放工作 。这样 表面上看 起来 分 ｌ明确 、 ｌ Ｉ ： 职责清晰 ， 各司其职 ，
人］费 、 ＝ 材料费 、施工机械费 、问接费用等按同 比例套算 ， ： 而不管这些成本项 目到底有多大的利润空问 。 在项 目 成本管 理措施方 面，有的只有简单的规章 制度 ， 具体 由谁去做 ， 怎 么做 ， 做到什 么程度没有具体措施 。 这样 的 目 标成本 由于 没 有 与实 际施 工程序结合起来 ， 可操作性差 ， 起不到控制作用 ，
构、 规模 和施 环境各不相 同 ， Ｉ Ｔ 各一程成本之间缺乏可 比性。 因此 ， 如何针对单 体 Ｉ ： 日 定出可操作 的工程 目 程项 制 标成本
卜 分关键 。 多施 工企 业对 于 ｌ 目标 成本 的制定过于简单 很 程 化 和表 面化 ， 有些施 企业 只是 简单地按照经验确定一个 目
更无法分析成本差异产生 的原 因。
４ 、成本分析流于形式
行成本的有效控制 。 责任成本管理应 以内部施工预算为 主要 依据 ， 以企业统一 的安 全 、质量 目标及业主 的要求 为标 准． 内 部施 工预算 的确 定， 本会计 的角度 确定 了 “ 标 责任成 从成 目 本” ， 它为衡量公 司各个一程项 目的成本费用开支是否合理合 ｌ ： 法提供 尺度． 以企业总体经营 目标 为基点， 其次， 对各： 承包 翻翌
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工程项目成本管理
浅谈工程项目的成本管理摘要：项目成本管理在控制上具有超前性，项目成本管理不容反复、重来，决定了项目成本管理的超前性，必须做到事前管理和事中控制，而不能事后算账。
项目成本管理系统具有综合性，在项目成本管理预测、计划、控制、核算、分析和考核这六大环节中，只有依靠项目各部门配合协作，才能取得良好的效果。
关键词：成本控制；控制措施；成本核算一、目前工程项目成本管理的问题（一）成本管理意识不强大多数施工企业对项目采用承包制，按中标价的百分比上交后，由项目经理实行全额包干。
但项目经理部并没有成立相应的成本管理组织机构，对项目实施过程中的成本进行管理。
目前项目部人员的成本意识不强、动力不足，项目成本管理工作难以摆在主要位置。
（二）人员素质不高，缺少责任心目前项目部人员中，有部分具有施工管理和组织经验的人，但成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识水平的大学生经验又不足。
因此既有理论知识、实践经验又有成本管理经验的复合型人才不多。
（三）成本核算流于形式，无过多指导意义一般来说，每个项目虽设置有经营部，但其所从事的工作也只是在项目开始时做出项目的标后预算，在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来。
由于项目没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此对项目施工时成本控制的指导意义不大。
（四）材料管理不严，存在严重浪费现象项目部没有严格执行领料、用料制度，从仓库领料有数，但佘料无回收，浪费严重。
尤其是计件承包只包工不包料，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损：／j、型手动工具无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；下料计算不准确，损耗率超标。
（五）低价中标，成本控制难度大建筑市场竞争激烈，僧多粥少，加上企业开发部门为了完成开发任务，对市场、业主等缺乏必要的考察，或者信奉“中标靠低价，赚钱靠索赔”，部分工程项目是压价中标，甚至低于成本价。
如此，造成项目先天不足，从接活之日起就是亏损项目，再抓成本管理工作已难取得好效果，后期的索赔也是难上加难。
浅谈工程项目全周期成本管理
浅谈工程项目全周期成本管理摘要：众所周知，建筑行业属于微利行业，伴随着近几年市场竞争愈加激烈，利润空间进一步压缩，大多数项目都是低价中标，因此在满足施工合同约定的安全、质量、工期、环保要求下，如何通过开拓二次经营，加强成本管理，来提升项目经济效益，已逐渐成为施工单位项目管理工作的重点。
关键词：成本管理；全周期；经济效益项目经理部是施工单位的成本控制中心，也是施工单位利润的主要来源，成本管理是项目管理工作的重要部分，同时贯穿于项目实施的全周期，在项目实施的不同阶段成本管理工作重点也不同。
下文将项目实施周期分为项目准备阶段、项目施工阶段、项目收尾阶段，谈一谈各个阶段施工单位项目经理部成本管理工作重点。
1.项目准备阶段的成本管理1.项目成本测算项目成本由直接费与间接费组成。
在项目中标后，根据合同工程量清单，施工图纸，施工组织设计，临时工程施工方案，企业定额，主要材料、周转料、设备租赁市场价计算项目直接费成本；根据项目机构定员，企业人均薪酬、办公、差旅等费用标准、合同工期计算项目间接费成本，合计后得到测算的项目总成本，作为项目全周期成本控制目标，同时也作为成本核算及最终考核的依据。
2.商务管理策划2.1 分包策划项目分包策划主要从分包单元的划分，分包模式的选择，分包单位选拔、拟选用分包单位的数量等方面开展，其中分包单元的划分应当结合项目特点及分包单位的特长，以减少交叉施工、便于项目管理为原则进行划分；分包单位的选拔通过公开招标、邀请招标或竞争性谈判方式进行，从企业信誉、实力、评价、在建项目管理及报价等方面综合考虑，择优选拔分包单位，因为一旦分包单位选用不当，导致项目在安全管理、质量管理、进度管理某一方面出问题时，必然导致项目成本的大幅增加。
2.2 方案经济比选方案决定成败，施工方案的选择直接影响工程施工的安全、质量、进度及经济效益，项目主要施工方案的经济比选可以为方案决策提供依据，保证所选方案的科学性、经济型，以达到降低成本的目的，简而言之就是在保证安全、质量、工期的前提下，比选出效益最高的方案。
浅谈工程项目的成本管理
浅谈 工程项 目的 成本 管理
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近
更 积 极 的意 义 是 要 促 进 建 设 、 工 、 计 单 位 加 强 管 理 ， 人 力 、 施 设 使 物 力 、 力 有 限 的 资 源 得 到 充 分 的 利 用 ， 得 最 佳 的 经 济 效 益 和 财 取 社会效益 。
系统的编研 ． 用计算机管理手段等 。 运 方 案 比 较 ， 案 要 优 化 ， 计 方 案 不 仅 技 术 上 可 行 ， 且 经 济 上 方 设 而 ２开 发 利 用 档 案 首先 是要 求档 案 工作 人 员不 能 只 守摊 更 应 合 理 ． 工 图 纸设 计要 尽 可 能地 详 细 ． 能保 证 项 目实 施 过 ． 施 才
一
控 供 档 案 首 先 要 明 确 服 务 方 向 ， 正 服 务 态 度 。 案 工 作 者 必 更 规 范 化 和 法 制 化 。 制 工 程 造 价 不 仅 仅 是 防 止 投 资 突 破 限 额 ， 端 档 须 把 热 忱 服 务作 为 自己 的 宗 旨 ，对 利 用 者 要 讲 奉 献 精 神 ． 急 利 用 者 所 急 ． 利 用 者所 想 。 方便 留 给利 用 者 ， 方 百 计 把 想 把 千 利 用 者 所 需 要 的 档 案 查 找 到 。其 次 是 大 力 提 高 档 案 人 员 的 业 务 素 质 档 案 管 理 人 员 的 业 务 素 质 直 接 影 响 档 案 利 用 的 效 率 档 案 管 理 人 员对 室 藏 档 案 了如 指 掌 ， 为 利 用 者 查 找 档 则