人力资源管理员考试：第二章精讲笔记
二级人力资源管理师第二章重点
二级人力资源管理师第二章重点人力二级第二章重点第二章招聘与配置1。
什么是招聘？招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。
2。
招聘环境分析包括哪几个方面？招聘环境分析需要分析组织外部环境和组织内部环境两个方面。
招聘环境分析决定了企业的招聘需求，招聘需求与招聘环境分析的关系具体如下图所示：3．组织人力资源配置状况分析的内容是什么？人员配置的目的是通过人与事的配合以及人与人的协调，充分开发利用员工，实现组织目标。
人员配置分析涉及人与事的关系、人自身的状况等要素，一般包括以下五个方面的内容。
（1）人与事总量配置分析。
人与事总量配置涉及人与事的数量是否对应，即有多少事要用多少人去做。
但这种数量关系不是绝对的，而是随着社会的发展而变化。
（2）人与事结构配置分析。
人与事的结构配置是指事总是多种多样的，应该根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人去完成。
（3）人与事质量配置分析。
人与事质量配置是指人与事之间的质量关系，即根据事的难易、繁简程度，及其对人员资格条件的要求，选拔具有相应能力水平的人去承担。
人与事的质量配置不符主要有两种情况。
一种是现有人员素质低于现任岗位的要求；二是现有人员素质高于现任岗位的要求。
对于前者，可考虑采用职业培训或降职等方法来调节现有人员的使用情况；对于后者可考虑将其提升到更高的岗位担任工作。
（4）人与工作负荷是否合理状况分析。
人与事的关系还体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，使人能够保持身心健康。
若工作负荷过重则应减轻其工作负担或新设一个岗位来分担原岗位的工作；若工作负荷量不够，则应考虑合并相应岗位或增加该岗位工作的内容。
无论是工作负荷过重，还是工作负荷过轻，都不利于人力资源的合理配置。
（5）人员使用效果分析。
人与事的配置分析最终还要看对在岗位上的员工的使用情况，这是动态衡量人与事关系的重要内容。
人力资源管理第二讲辅助笔记
人力资源管理第二讲辅助笔记1．接上一讲内容1．1治理团队有效作业的条件1、共同的目标●成员对目标清晰了解●认同感：个人的价值观与组织价值观一致●承诺感：经济契约和心理契约举例：割黄豆的体会2、强调人和人之间的差异性人与人之间的关系处理得好是资产，处理得不行是负债。
3、坦诚的沟通：坦诚沟通的基础是信任。
4、信任关系：信任是治理团队有效作业最重要的基础条件，也是所有治理行为的基础。
信任的特点：破坏容易建立难；需要一个过程，行动胜于语言；操纵下的的信任无法建立。
信任关系与组织公平：组织公平，信任易产生。
1．2 Outsourcing 外包外包是组织专业化的趋势，是组织保留核心竞争力的手段，外包有两层含义：组织与组织之间的关系，组织内部部门之间的关系。
2．传统人事治理2．1传统人事治理的特点1、人事治理只是人事部门的治理，限制了人事治理活动的实质内涵，忽略了高层经理人员与直线人员的人事治理职责；2、将人事治理贬低为事务性地位，难以担当企业高层规划的“策略性伙伴”的角色；3、人事治理职务被视为非专业性的末流职务。
人事治理本身也缺乏系统性知识体系、工作伦理规范、实务操作性和组织认同。
2．2传统人事治理的差不多职能•聘请•级别治理•薪资系统3．传统聘请与现代聘请的比较3．1传统人事治理的聘请与甄选●有什么样的人，做什么样的事。
●有什么样的事，找什么样的人。
●快速而粗略的选择过程，仅依照工作所需要的某一个关键特点（如躯体特点或教育背景）。
缺乏科学的甄选程序。
●押宝式聘请：认为聘请绝对不能犯错误，后续人事功能跟不上。
●以社会标准代替企业标准。
3．2现代人力资源治理的聘请与甄选在人力资源规划确认对企业内外人才的需求之后，第一要依照企业策略和文化确定企业职员的特点和性格倾向，然后在确定所需人才的资格条件和工作内容。
有了这些支援性的背景作业，就为职员聘请奠定了良好的基础。
3．3聘请甄选模式图解工作分析工作衡量资格条件工作内涵及指标对个人的衡量能力工作绩效评估3．4现代人力资源治理聘请应具备的理念请大伙儿评判下面的结论：“智商令人受聘，情商令人升职”美国一个有关企业聘用MBA的要求的研究说明，企业最需要MBA具有的三种能力是与人交流的能力，处理人际关系的能力和开创精神。
高级人力资源师第二章笔记系列精选
高级人力资源师第二章笔记系列精选第二章人力资源规划第一节组织战略与人力资源管理目标和战略：决定一个组织在目的和竞争性技巧方面区别于其他组织的特征。
使命是组织的陈述，即存在的理由；目标常作为对公司长远计划的说明而记载下来；战略指为了应对环境和达到组织目标而对资源进行分配和采取手段的行动计划。
使命目标战略组织目标产生于组织的总体战略，而组织结构服务于组织目标的实现，因此，组织结构应当服从于组织战略。
1、两种企业竞争战略的对比分析技术开发型竞争战略：依据规模经济原则，力求以最小成本，取得最大产量，通过技术创新来大幅度提高生产率，并且是自上而下推动的。
以职能组织为中心，主要依靠技术专家和系统工程师，形成有形资产的积累。
人力资源开发型竞争战略：以工作地的人力资源为对象，适应环境的不断变化，注重人的潜能开发，调动人的积极性，它是自下而上推动的。
以团队为中心，依靠作业小组长和操纵者，鼓舞员工的士气，建立了融洽的劳动关系。
2、企业竞争策略的确定1）产品廉价竞争策略：凭借高科技和较为强大的生产规模或财务实力，大幅提高生产力。
适用于生产较为稳定，科技变化不大，或者以争取市场占有率为竞争目标的企业。
风险：技术的迅速变化；注重成本控制，忽视消费者的偏好；专业性强，适应性差；劳动关系紧张；依赖于先发制人的策略。
2）产品独特性竞争策略：以独特产品占领市场。
包括创新性产品和高品质产品两种形式。
优点：满足特定需要，降低价格敏感性；溢价补偿成本；讨价还价能力；防止替代产品的威胁。
3、企业竞争战略的特点：两类：外部导向战略和内部导向战略。
内部导向战略特点：1）企业竞争战略是建立在内部资源，而不是建立在外部约束条件的基础上；2）企业竞争战略是建立在不确定性资源，而不是确定性资源的基础上。
4、企业竞争策略的支撑点：企业文化、生产技术、财务实力和人力资源管理制度。
企业战略目标的内化是员工行为的先决条件。
第二节组织设计1、企业战略与组织结构的关系企业战略与组织结构之间是作用与反作用的关系。
人力资源师二级第二章复习要点
第二章1.员工素质测评的基本原理包括：个体差异原理、工作差异原理、人岗匹配原理；2.人岗匹配原理包含：工作要求与员工素质、工作报酬与员工贡献、员工之间、岗位之间；3.员工素质测评类型：选拔性、开发性、诊断性、考核性；4.选拔性测评：选拔优秀员工、区分功能、标准刚性强、过程客观性、指标灵活性、结果体现为分数或等级；5.开发性测评：开发员工素质、摸清情况，了解优势与不足从而指出改进方向提供开发依据；6.诊断性测评：了解现状或查找根源、内容精细或广泛、结果不公开、系统性强；7.考核性测评：鉴定或验证某种素质是否具备及具备程度、概括性、结果要求有较高的信度与效度；8.员工素质测评的主要原则：客观与主观、定性与定量、静态与动态、素质与绩效、分项与综合；9.员工素质测评的主要形式：一次量化与二次量化、类别量化与模糊量化、顺序量化、等距量化与比例量化、当量量化；10.类别量化：测评对象界限明确且测评者能完全把握素质特征；11.模糊量化：测评对象分类界限不明确或测评者认识模糊和无法把握的素质特征；11.当量量化：选择一中介变量，将不同类别或不同质的素质测评对象进行统一转化，对其进行近似同类同质的量化，是一种主观量化形式；12.标准体系三要素：标准、标度、标记；13.标准：按揭示内涵分：客观形式、主观评价、半客观半主观；按表示形式分：评语短句式、设问提示式、方向指示式；按操作方式分：测定式、评定式；14.标度：量词式、等级式、数量式、定义式、综合式；15. 测评标准体系的构成：横向：结构性要素（身体/心理）、行为环境要素（工作性质/组织背景）、工作绩效要素、纵向：测评内容、测评目标、测评指标16.测评标准体系类型：效标参照性、常模参照性17.能力测评：一般能力测评、特殊能力测评（文书能力测评、操作能力测评、机械能力测评）、创造力测评、学习能力测评（心理测验、面试、情境测验）；18.员工素质测评的具体实施步骤：准备阶段（收集资料、组织测评小组、制定测评方案、选择合理的测评方法）；实施阶段（测评前的动员、测评时间及环境选择、测评操作程序）；测评结果调整（引起测评结果误差的原因：测评指标体系和参照标准不明确、晕轮效应、近因误差、感情效应、参评人员训练不足；测评结果处理的常用方法：集中趋势分析法、离散趋势分析、相关分析、因素分析；测评数据处理）；综合分析测评结果（描述测评结果：数字描述、文字描述；员工分类标准：调查分类标准、数学分类标准；测评结果分析方法：要素分析法、综合分析法、曲线分析法）；19.人事测评方法的四个指标：效度、公平程度、实用性、成本20.面试的类型：标准化程度分：结构化、非结构化、半结构化；面试实施方式：单独（序列化）、小组（同时化）；面试进程：一次性、分阶段；面试题目内容：情景性、经验性；21.面试考官的偏见：第一印象（首因效应）、对比效应、晕轮效应、录用压力；22.结构化面试问题的类型：背景性、知识性、思维性、经验性、情境性、压力性、行为性；23.“STAR”四要素：情境、目标、行动、结果；24.结构化面试步骤：构建选拔性素质模型、设计提纲、制定评分标准及等级评分表、培训考官提高信度和效度、结构化面试及评分、决策；25.无领导小组：优点(具有生动的人际互动效应、在被评价者之间产生互动、论过程真实，易于客观评价、评价者难以掩饰自己的特点、评效率高)缺点（题目的质量影响测评的质量、评价者和测评标准的要求较高、聘者表现易受同组其他成员影响、评价者的行为仍然有伪装的可能性）；26.无领导小组题目设计原则：联系工作内容、具有一定冲突性、难易适中；27.招聘渠道：内部招聘（内部晋升/岗位轮换内部公开招聘/竞聘临时人员转正）外部招聘（媒体广告、招聘会、互联网、校园、猎头/人才中介、员工推荐、自己寻找）；28．群体决策法特点：决策人员来源广泛，结论全面；决策人员不唯一，杜绝主观；运用运筹学群体决策法原理，提高了科学性与有效性；29.评价中心：从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称（选拔员工培训诊断员工技能发展）；30.评价中心技术：无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏、演说；31.行为描述面试：是一种特殊的结构化面试，基于关键胜任特征的行为性问题（特点：用过去的行为预测未来行为、识别关键性的工作要求、探测行为样本）；32.测评内容的正确选择与规定，是实现测评目的的重要手段；33.美国知识测评层次有：知识、理解、应用、分析、综合、评价；中国有：记忆、理解、应用；。
2021中级经济师-中级人力资源精讲班-第2章笔记
第二章领导行为【本章考情分析】年度单选题多选题案例分析题2015年3题3分1题2分--2016年3题3分1题2分--2017年2题2分1题2分--2018年3题3分1题2分4题8分2019年6题6分2题4分--【本章教材结构】【本章内容讲解】【知识回顾】第一节领导理论【本节知识点】【知识点1】领导的概念与特质理论【知识点2】交易型领导理论和变革型领导理论【知识点3】魅力型领导理论【知识点4】路径-目标理论【知识点5】权变理论【知识点6】领导—成员交换理论【本节内容精讲】【知识点1】领导的概念与特质理论(一)领导的概念领导指的是一种影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。
领导有两个基本特点：领导必须具有影响力；领导必须具有指导和激励的能力。
领导的影响力主要来源于组织的正式任命。
（二）特质理论领导特质理论是最古老、发展最早的一个理论。
1.传统特质理论认为：（1）领导者具有某些固有的特质，并且这些特质是与生俱来的（2）只有先天具备某些特质的人才可能成为领导。
2.关于卓越领导者特质的两种观点代表人物吉伯斯道格迪尔（扩大）（1）身强力壮,（1）对所完成的工作具有责任感;（2）聪明但不能过分聪明,（2）在追求目标的过程中充满热情并且（3）外向有支配欲,能够持之以恒;（4）有良好的调适能力,（3）解决问题时勇于冒险并富有创新精观点（5）自信。
神;（4）勇于实践;（5）自信;（6）能很好地处理人际紧张并能够忍受挫折等。
3.特质理论的不足表现为：（1）忽视了下属的需要（2）没有指明各种特质之间的相对重要性（3）忽视了情境因素（4）没有区分原因和结果真题精讲【真题•2019单选】关于领导的说法，错误的是（）A.领导必须具有影响力，而影响力必须来源于组织的正式任命B.领导必须具有指导和激励的能力C.领导是一种影响群体，影响他人，以达成组织目标的能力D.领导帮助个体和群体确认目标，并激励他们达到一定的目标【答案】A【解析】领导的影响力主要来源于组织的正式任命，也可以有其他来源，A错误。
人力资源管理师二级 考点精讲 二级章节重点
(二级)复习资料学员姓名：联系方式：人力资源师—国家二级《章节重点》第一章人力资源规划(二级)第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计知识要求：组织结构是组织内部部分工协作的基本形式或框架。
组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。
（一）组织设计理论的内涵1．组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，组织设计理论则被称作为狭义的组织理论或小组织理论，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。
2．组织理论的发展组织理论的发展大致经历了古典组织理论，近代组织理论和现代组织理论三个阶段。
3．组织设计理论的分类组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态设计理论依然是组织设计的核心内容。
动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。
（二）组织设计的基本原则1．任务与目标原则企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。
2．专业分工和协作的原则3．有效管理幅度原则4．集权与分权相结合的原则5．稳定性和适应性相结合的原则二．新型组织结构模式（一）多维立体组织结构它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。
（二）模拟分权组织结构（三）分公司与总公司分公司是总公司繁荣分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。
（四）子公司与母公司子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。
（五）企业集团企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体2．企业集团的职能机构框图（1）依托型组织职能机构（2）独立型组织职能机构（3）智囊机构及业务公司和专业中心（4）非常设机构[能力要求]一．组织结构设计的程序1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式（1）企业环境（2）企业规模（3）企业战略目标（4）信息沟通2．根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
人力资源管理师2级第二章复习重点
第二章招聘与配置（15～19/15分）第一节员工素质测评标准体系的构建（3分)1.员工素质测评的基本原理：⑴个体差异原理：员工测评的对象是人的素质；⑵工作差异原理；⑶人岗匹配原理：①工作要求与员工素质；②工作报酬与员工贡献；③员工与员工之间；④岗位与岗位之间。
2.员工素质测评的类型：选拔性测评、开发性测评、诊断性测评、考核性测评。
3.选拔性测评：以选拔优秀员工为目的的测评。
主要特点：①强调测评的区分功能；②测评标准刚性强；③测评过程强调客观性；④测评指标具有灵活性；⑤结果体系为分数或等级。
4.开发性测评:以开发员工素质为目的的测评。
摸清情况，了解优势与不足，指出努力方向，提供开发以及。
5.考核型测评（鉴定性测评）：鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度，经常穿插在选拔性测评中。
主要特点：①概括性：测评范围比较广泛，涉及素质各个方面，是总结性的；②结果要求有较高的信度与效度。
6.员工素质测评的主要原则：①客观测评与主观测评相结合；②定性测评与定量测评相结合；③静态测评与动态测评相结合；④素质测评与绩效测评相结合；⑤分项测评与综合测评相结合。
7.员工素质测评量化的主要形式：一次量化与二次量化；类别量化与模糊量化；顺序量化；等距量化与比例量化；当量量化。
8.一次量化与二次量化：①当一、二作序数词，一次量化指对素质测评的对象进行直接的定量刻画，如用“强烈”、“一般”、“淡漠”对员工行为进行描述，1表示“强烈”，2表示“一般”，3表示“淡漠”。
②当一、二作基数词，一次量化是指素质测评的量化过程可以一次性完成。
二次量化指整个素质测评量化过程要分两次计量完成。
9.类别量化与模糊量化（属二次量化）。
类别量化：把素质测评对象划分到事先规定的类别中，给每个类别赋予不同数字（界限明确且测评者能完全把握的素质特征），如技术型、管理型。
模糊量化：把素质测评对象同时划分到事先确定的每个类别中去，根据对象隶属程度分别赋值（分类界限无法明确，无法把握的素质特征），如民主型、专制型。
人力资源管理师二级第二章重点
第二章招聘与配置第一节员工素质测评标准体系的构建一、员工素质测评的基本原理（一）个体差异原理（二）工作差异原理（三）人岗匹配原理二、员工素质测评的类型（一）选拨性测评1．特点：区分功能2．标准刚性强3．过程客观性4．测评指标灵活性5．结果分数或等级（二）开发性测评（三）诊断性测评1．测评内容或者十分精细2．结果不公开3．有较强的系统性（四）考核性测评1．概括性2．结果要求有较高的信度与效度三、员工素质测评的主要原则（一）客观测评与主观测评相结合（二）定性测评与定量测评相结合（三）静态测评与动态测评相结合（四）素质测评与绩效测评相结合（五）分项测评与综合测评相结合四、员工素质测评标准体系（一）素质测评标准体系的要素1．标准：标准表示的形式：①评语短句式②设问提示式③方向指示式测评指标操作的方式：1）测定式2）评定式2．标度①量词式标度②等级式标度③数量式标度④定义式标度⑤综合式标度3．标记（二）测评标准体系的构成1．测评标准体系的横向结构1）结构性要求①身体素质②心理素质2）行为环境要素3）工作绩效要素2．测评标准体系的纵向结构①测评内容②测评目标③测评指标④测评指标设计原则a.与测评对象同质原则b.可测性原则c.普遍性原则d.独立性原则e.完备性原则f.结构性原则（三）测评标准体系的类型1．效标参照性标准体系2．常模参照性指标体系五、品德测评（一）FRC品德测评法（二）问卷法（三）设射技术特点：1．测评目的的隐蔽性2．内容的非结构性与开放性3．反应的自由性六、知识测评（6个层次）1．记忆2．理解3．应用4．分析5．综合6．评介七、能力测评（一）一般能力测评（二）特殊能力测评（三）创造能力测评（四）学习能力测评能力要求：一、员工素质测评量化技术（一）一次量化与二次量化（二）类别量化与模糊量化（三）顺序量化、等距量化与比例量化（四）当量量化二、测评标准体系构建的步骤：（一）明确测评的客体与目的（二）确定测评的项目或参考因素1．工作目标因素分析法2．工作内容因素分析法3．工作行为特征分析法（三）确定素质测评标准体系的结构（四）筛选与表述测评指标（五）确定测评指标权重（确定权重的方法）1．德尔菲法2．主观经验法3．层次分析法（六）规定测评指标的计量方法1．客观性测评指标2．主观性测评指标（七）试测或完善素质测评标准体系三、企业员工素质测评的具体实施（一）准备阶段1．收集必要的资料2．组织强有力的测评小组3．测评方案的制做（测评方法的选择）①确定被测评对象范围和测评目的②设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准③编制或修订员工素质能力测评的参照标准④选择合理的测评方法（二）实施阶段1．测评前的动员2．测评时间和环境的选择①测评时间②测评环境3．测评操作程序1）报告测评指导语①员工素质测评的目的②强调测评与测验考试的不同③填表前的准备工作和填表要求④举例说明填写要求⑤测评结果保密和处理，测评结果反馈2）具体操作①单独操作②对比操作③回收测评数据（三）测评结果调整1．引起测评结果误差的原因①测评的指标体系和参照标准不够明确②晕轮效应③近因误差④感情效应⑤参评人员训练不足2．测评结果处理的常用分析方法①集中趋势分析②离散趋势分析③相关分析④因素分析3．测评数据处理（四）综合分析测评结果1．测评结果的描述①数字描述②文字描述a.基本素质b.技术水平c.业务能力d.工作成果2．员工分类①调查分类标准②数学分类标准3．测评结果分析方法①要素分析法②综合分析法③曲线分析法四、企业员工测评实施案例（一）组建招聘团队（二）员工初步筛选（三）设计测评标准1．战略管理能力2．团队管理能力3．自我意识4．领导技能5．分析式思考6．自我管理能力7．成就需求8．市场意识9．关注细节与秩序（四）选择测评工具（五）分析测评结果（六）作出最终决策（七）发放录用通知第二节应聘人员笔试的设计与应用一、应聘笔试的概念和种类二、岗位知识测验的内容1．基础知识测验2．专业知识测验3．外语考试能力要求：一、笔记设计与应用的基本步骤：（一）成立考务小组（二）制订笔试计划（三）设计笔试试题（四）监控笔试过程（五）笔试阅卷评分（六）笔试结果运用二、笔试存在的问题与主要对策（一）建立笔试命题的研究团队（二）针对招聘岗位的级别以及选拨对象进行岗位的匹配能力分析（三）根据岗位的级别与分类，实施针对性命题（四）实施专家试卷整合与审核制度三、笔试测验《考试大纲》的编制四、建立规范的阅卷制度（一）制定详细准确的评分标准与答案（二）根据考试的级别与类型采取多样化的阅卷方式（三）对笔试试卷结果进行二次或三次审核五、试卷分析报告的撰写（一）进行试卷信度、效度、难度与区分度的分析（二）进行考试情况整体分析，了解应聘者整体状况（三）根据选拨的需要，进行应聘者个人的试卷分析六、笔试结果深层次的开发与应用（一）改进选拨录用方式（二）多种手段密切结合七、知识测验的题型设计（一）客观题1．选择题的设计2．填空题的设计（二）主观题1．简答题的设计2．论述题的设计第三节面试的组织与实施第一单元面试的基本程序一、面试的概念面试的特点如下：1．以谈话和观察为主要工具2．面试是一个双向沟通的过程3．面试具有明确的目的性4．面试是按照预先设计的程序进行的5．面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的二、面试的类型1．标准化程序。
二级人力资源管理师超精读书笔记-第二章招聘与配置(第三版教材)
第一节员工素质测评标准体系的构建1．员工素质测评的基本原理（1）个体差异原理：差异客观存在，既有先天的因素也有后天的自然、社会因素，不同的人做相同的工作有着不同的效果和效率。
（2）工作差异原理：工作内容的差异。
，工作权责的差异，不同的工作责任对完成这些任务的人有着不同的要求。
（3）人岗匹配原理：工作要求与员工素质相匹配，工作报酬与员工贡献相匹配，员工与员工之间相匹配，岗位与岗位之间相匹配。
2．员工素质测评的类型（1）选拔性测评。
特点：强调测评的区分功能，测评标准刚性强，测评过程强调客观性，测评指标灵活，结果体现为分数或等级。
（2）考核性测评。
特点：概括性，结果要求有较高的信度与效度。
（3）开发性测评：了解测评对象在哪些方面有优势，在哪些方面存在不足，从而为测评对象指出努力方向，为组织提供开发依据。
（4）诊断性测评：以了解现状或查找根源为目的的测评3．员工素质测评的主要原则：客观测评与主观测评相结合；定性测评与定量测评相结合；静态测评与动态测评相结合（静态测评便于横向比较，动态测评便于了解被测评者素质的实际水平）；素质测评与绩效测评相结合；分项测评与综合测评相结合6．素质测评标准体系三要素：标准（客观形式、主观评价、半客观半主观，从标准表示形式来看有评语短句式、设问提示式、方向指示式，从测评指标操作的方式来划分有测定式与评定式），标度（量词式、等级式、数量式、定义式、综合式），标记（没有独立意义）。
7．测评标准体系的构成（1）横向结构：结构性要素（静态，包括身体素质、心理素质：智能素质、品德素质、文化素质），行为环境要素（动态），工作绩效要素（工作数量、质量，效率、成果、群众威信、人才培养）（2）纵向结构：测评内容，测评目标，测评指标（3）测评指标设计的原则：与测评对象相一致；可测性；普遍性；独立性；完备性；结构性（条件，过程，结果）8．测评标准体系的类型：效标参照性标准体系（飞行员），常模参照性指标体系（公务员）9．品德测评法：FRC品德测评法，问卷法（16PF，EPQ，MMPI），投射技术10．投射技术特点：测评目的的隐蔽性，内容的非结构性与开放性，反应的自由性11．知识测评：美国布卢姆：记忆，理解，应用，分析，综合，评价。
人力资源管理师（二级）重点笔记
人力资源管理师（二级）重点笔记第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题（组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等，都属于研究对象）组织设计理论被称作为狭义的组织理论或小组织理论，主要研究企业组织结构的设计，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。
组织理论发展经历三个阶段：古典组织理论：行政组织理论为依据，强调组织刚性结构近代组织理论：行为科学为理论依据，着得强调人的因素现代组织理论：以权变管理理论为依据组织设计的基本原则：（5个原则）1)任务与目标；2、专业分工和协作；3、有效管理幅度（呈反比例关系）；4、集权与分权相结合；5、稳定性和适应性相结合新型组织结构模式（5点）：1、多维立体组织结构2、模拟公权组织结构3、4（母子）分公司5、企业集团实施结构变革（3点）：1、经营业绩下降2、组织结构本身病症的显露3、员工士气低落企业组织结构变革的方式（3点）：1、改良式变革2、爆破式变革3、计划式变革第二节企业人力资源规划的基本程序人力资源规划广义：泛指各种类型人力资源规划狭义：是特指企业人员规划制定企业人力资源规划的基本程序（5点）：1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息；2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。
5、人员规划的评价与修正。
人力资源预测的局限性（4点）：1、环境的不确定性；2、企业内部的抵制；3、预测的代价高昂；4、知识水平的限制SWOT分析法：S代表优势（strength）,W代表劣势(weakness)，O代表机会(opportunity)，T代表威胁(threat)。
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人力资源管理员考试第二章精讲笔记如下：招聘与配置
人员配置分析的五个方面的内容：
（一）人与事总量配制的分析：人力过剩或人力不足两种情况，人员短缺时，首先考虑在单位内部调配，风险小，成本低，员工有机会。
其次，可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施。
人员多余时，注意妥善安置，可组织转业训练、缩短工作时间、遣散临时工、对外承包劳务、实行提前退休或下岗、辞退、不在续签合同等措施。
（二）人与事结构配置分析：应根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人去完成。
（三）人与事质量配制分析：即事的难易程度与人的能力水平的关系。
有两种情况，一种是现有人员素质低于现任岗位的要求；二是现有人员素质高于现任岗位的要求。
前者，考虑职业培训或降职的方法。
后者，提升岗位，发挥潜力。
（四）人与工作负荷是否合理状况分析：工作负荷过重应减轻工作负担或新设一个岗位来分担。
负荷量不够，合并相应岗位或增加该岗位的工作内容。
（五）人员使用效果分析：在内部配置、调剂仍难满足时，就要招聘。
招聘工作的核心是实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。
招聘需求是怎样产生的？（1）组织人力资源自然减员。
（2）组织业务量的变化使得现有的人员无法满足需要。
（3）现有人力资源配置情况不合理。
工作说明书包含的内容：（1）工作标识（2）工作综述（3）工作活动和工作程序（4）工作条件与物理环境（5）社会环境（6）工作权限（7）工作的绩效标准（8）聘用条件（9）工作规范
胜任能力分析：分为基础性胜任特征（知识、技能）和鉴别性胜任特征（社会角色、自我概念、特质、动机）人员招聘的阶段：从广义上讲：招聘准备（招聘需求分析、明确招聘工作特征和要求、制定招聘计划和招聘策略）招聘实施（招募阶段；选择阶段；录用阶段）招聘评估（一是对数量和质量的评估，二是对对招聘工作效率进行评估）从狭义上讲：指招聘的实施阶段，其间主要包括招募、选择和录用三个步骤。
招聘渠道挑选的步骤：（1）分析单位的招聘要求（2）分析人员特点（3）确定适合的招聘来源（4）选择适用的招聘方法（5）选择对应的媒体发布信息（6）收集应聘者资料猎头公司的工作程序：分析客户需要，根据需求搜寻人才并进行面试、筛选，最后作出候选人报告供客户选择。
内部招聘与外部招聘的利弊：内部招聘的优点：对人员了解全面，选择准确性高，了解本组织，适应更快，鼓舞士气，激励性强，费用较低。
缺点：来源少，难以保证招聘质量，容易造成“近亲繁殖”可能会因操作不公等造成内部矛盾。