组织发展与变革
第十二章 组织变革与发展
第一，工作扩大化。 第一，工作扩大化。 第二，工作丰富化。 第二，工作丰富化。 第三，自治群体。 第三，自治群体。
（3）以人为重点的变革方式。 ）以人为重点的变革方式。
第一，人员更新。 第一，人员更新。 第二，改变激励的机制。 第二，改变激励的机制。 第三，素质的更新。 第三，素质的更新。
变革组织结构通常包括的因素
组织变革的动因
1、环境 2、目标和价值观 3、技术 4、结构 5、社会心理因素 6、管理
组织变革的系统模型
输 入 中间变量 调节因素 组织结构、 人员的态度 和动机、领 导的方式、 上级管理部 门 输 出
变革的动因 环境、目标、 价值观、技 术、结构、 社会心理因 素、管理
变革的后果 有力的后果 （人员的成长、 利润）、中性 （原状）、不 利的后果（人 员的衰退、利 润下降）
第一节 组织变革与发展概说
二、过程
2、卡斯特模式 、
分为五个步骤 （1）对组织作一回顾、反省、批评，对组织内外环境进行研究； ）对组织作一回顾、反省、批评，对组织内外环境进行研究； （2）感知问题：承认变革的必要性； ）感知问题：承认变革的必要性； （3）辨明问题：找出现在的状态与所希望的状态之间的差距； ）辨明问题：找出现在的状态与所希望的状态之间的差距； （4）解决问题的办法：产生可供选择的多种方法对这些方法进 ）解决问题的办法： 行评定，讨论怎样行动及测量绩效的方法经过讨论作出选择； 行评定，讨论怎样行动及测量绩效的方法经过讨论作出选择； （5）反馈：根据组织变革的效果，评定效果与计划有什么问题； ）反馈：根据组织变革的效果，评定效果与计划有什么问题； 若有问题，根据上述步骤再次循环。 若有问题，根据上述步骤再次循环。
公共管理中的组织发展与变革
公共管理中的组织发展与变革公共管理是一个多层次、多元化的领域，其中组织发展与变革是至关重要的方面。
在现代社会中，公共组织要适应日新月异的环境变化，不断进行组织发展与变革才能保持竞争力，提高效率和效益。
本文将从组织发展的必要性、组织变革的挑战、组织发展的策略以及变革管理的重要性等方面进行论述。
一、组织发展的必要性组织发展是为了适应新的挑战和机会，提高组织的绩效和竞争力。
随着时代的发展，社会的需求也在不断变化，组织必须不断调整和发展，以适应新的市场需求和技术进步。
组织发展可以提高员工的工作满意度和效能，增强组织的生产力和创新力，进而为组织的长期发展奠定基础。
二、组织变革的挑战组织变革是组织发展的一种重要手段，但同时也面临着各种挑战。
首先，组织变革需要领导者拥有明确的愿景和目标，并且能够有效地传达给组织成员。
其次，变革需要面对成员的抵制和不确定性，因为人们习惯于现状，对于变革可能存在的风险和不确定性持怀疑态度。
此外，组织变革还需要充分考虑人力、财力和时间等方面的资源限制，以确保变革的可行性和可持续性。
三、组织发展的策略组织发展可以采取多种策略，在不同的情境下选择合适的策略可以提高组织发展的效果。
例如，人力资源管理策略可以通过提供培训和发展机会来提高员工的技能和能力；组织结构策略可以通过调整组织的层级和职责来提高工作效率和协同性；文化和价值观策略可以通过建立积极的组织文化和价值观来促进员工的参与和团队合作。
四、变革管理的重要性组织变革是一个复杂而多变的过程，成功的变革需要有效的变革管理。
变革管理可以帮助组织识别与变革相关的问题和挑战，制定合适的变革计划，并确保变革的顺利进行和可持续发展。
变革管理需要重视沟通和参与，确保员工能够理解变革的目的和意义，积极投入到变革过程中。
同时，变革管理还需要建立有效的监控和评估机制，及时调整变革策略和措施，以提高变革的成功率和效果。
在公共管理中，组织发展与变革扮演着重要的角色。
如何进行组织发展和变革管理
如何进行组织发展和变革管理组织发展和变革管理是企业中至关重要的一环，它是指组织为了追求长期的成功而付出的持续的努力。
组织发展和变革管理可以确保企业始终处于前沿，不断适应市场和顾客的变化，以便将其维持成功的态势。
本文将从四个方面谈谈如何进行组织发展和变革管理，分别是领导力、组织文化、员工鼓励和创新精神。
领导力组织的领导力是组织发展和变革管理的关键。
组织领导者有责任确保整个组织知道如何适应和调整以适应市场和顾客的变化。
为此，领导人应该持续了解市场动向，并确定组织应作出何种反应。
组织领导人还应该鼓励员工参与组织发展，这可以增强员工的归属感和自信心，并让他们感觉到自己是组织的一部分。
组织文化组织发展和变革管理中的另一个重要方面是建立组织文化，这是一种能够使员工更愿意并更容易地接受变化的文化。
组织文化建立在企业价值观和组织目标的基础上，也需要员工与管理层之间的良好沟通，以便员工感到他们的意见和看法得到了尊重，并且组织正在采取必要的措施来满足他们的需求。
员工鼓励组织应该为员工创造一种环境，那种环境能够鼓励员工为组织的成功做出贡献。
这可以通过奖励成就、强调团队合作、提供个人和专业发展机会、提供透明的职业发展路线以及支持员工在工作和个人方面进行平衡来实现。
创新精神最后，组织应该鼓励创新精神。
这可以通过奖励那些具有创新想法的员工来实现。
组织可以开展一系列活动，例如与员工分享创意的会议、鼓励员工参加创新课程以及提供专业培训、创新创业机会等。
此外，组织还可以通过参与合作项目、与社区合作并为员工提供创新材料等方式来鼓励创新精神。
总结组织发展和变革管理是组织成功的核心。
组织领导力、组织文化、员工鼓励和创新精神是确保组织能够适应市场和顾客的四个关键因素。
领导者应该确保知道市场动向并鼓励员工参与组织发展，建立一种组织文化以便员工更容易接受变化，并提供奖励以鼓励员工的创新精神。
最后，组织应该持续了解自身和外部环境，从而能够做出明智的决策，并以正确的方式实施变革。
OD组织发展之NTL组织发展与变革手册
有着共同目标、兴趣或者激情的 一群人如果把正式组织的场域塑造称为 “群体”则会更有效。群体的发展与干预，可能易于对正式组织的干预群体、团队和组织本身存在界限 模糊，实践中不用过于强调其属 性，应聚焦如何使其更有效。
正式组织内，的确存在许多群体，比如公司内自发形成的各类非 兴趣群体或抱怨公司/领导的…正式组织内形成群体是可引导的，比如群策群力、QCC。在正式的组织或团队中，群体的自发性属性越多，其有效性将越 高，比如VAVLE公司（cs）、 伊拉克基地组织（《赋能》）…管理咨询项目是个典型的群体，缺少对这个小社会系统的认知及 干预，群体会提留在低效阶段。群体自发式的组织模式，更加适用于研发、创新类的组织，例如当前热门的敏捷研发、敏捷组织 等
思考：进行项目时，有意策划通 过引导、建立共同目标、激情的 方式，增加组织的“群体”的属 性，有意从社会系统层面提升组 织的表现。
行动：2019年，系统学习OD的 知识及技能，并实践；争取在2 年内成为一名具备资格的OD实 践者。
知识点
自己的理解
链接
应用思考
群体自然发生的领导力
随着群体的发展，将自然产生四 种领导角色任务领导者：“结构领导者”，经 常召集并主持会议，作为与组织的 中间人任命；当其能力与任务不匹配 时，将自然产生另外的任务领导者 ，正式领导者应支持。情感领导者：“关系维护领导者”， 投入最大最受欢迎，其最关注群体 的顺利运作，以身示范，是群体的 激励者，与任务领导者建立亲密的 关系。分歧领导者：高投入，澄清项目目 标、边界、方法，敏感、个人沟通 风格与众不同可能担任，起初不被 赏识，若不退出，后期将做出关键 贡献边界意识领导者：“挑衅型”或 “警戒型”领导者。对群体系统高 度怀疑并保持警惕，关注个人和群体的独立性，反对盲目信任与接收， 谨慎的特质促进群体和个人检视任 务承诺的适当性。 群体的最佳状态一定具有四类领导 角色；一个人可灵活的担任多种角 色；顾问或引导师可临时担任，但 退出后有阻碍群体发展的风险。
ntl组织发展与变革手册
ntl组织发展与变革手册摘要：一、引言1.组织发展与变革的重要性2.NTL组织的发展与变革背景二、NTL组织的发展策略1.市场定位2.产品创新3.区域拓展4.人才培养与激励机制三、NTL组织的变革措施1.组织架构调整2.流程优化3.技术升级4.企业文化变革四、NTL组织发展与变革的成果1.业绩提升2.市场竞争力增强3.员工满意度提高4.社会责任感凸显五、未来展望与建议1.紧跟行业发展趋势2.持续创新，提升核心竞争力3.注重企业社会责任4.不断优化组织结构与流程正文：一、引言随着全球经济一体化的加速推进，组织的发展与变革已经成为企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键因素。
NTL组织作为行业领军者，始终秉持着开放、创新、合作的发展理念，不断推进组织发展与变革，以适应市场变化和提升企业竞争力。
二、NTL组织的发展策略1.市场定位：NTL组织紧密关注市场需求，以客户为中心，提供个性化、创新性的产品与服务，满足不同客户的需求。
2.产品创新：NTL组织注重产品研发投入，不断推出具有竞争力的全新产品，以领先的技术和卓越的品质赢得市场份额。
3.区域拓展：NTL组织积极开展国内外市场拓展，通过并购、合作等途径，进入新兴市场，实现全球化布局。
4.人才培养与激励机制：NTL组织重视人才培养，为员工提供丰富的培训与发展机会，构建科学的激励机制，激发员工潜能，提升整体竞争力。
三、NTL组织的变革措施1.组织架构调整：NTL组织根据企业发展需要，不断优化组织架构，提高决策效率和执行力。
2.流程优化：NTL组织深入挖掘内部流程痛点，通过信息化手段，实现流程简化、高效运作。
3.技术升级：NTL组织紧跟行业发展趋势，引进先进技术，实现产业升级，提升企业核心竞争力。
4.企业文化变革：NTL组织积极推动企业文化变革，倡导开放、包容、合作的企业氛围，提升员工归属感和满意度。
四、NTL组织发展与变革的成果1.业绩提升：通过持续发展与变革，NTL组织业绩逐年攀升，市场份额稳步增长。
组织变革与发展
组织变⾰与发展第⼗三章组织变⾰与发展第⼀部分：本章概要1.1 重点概念1.组织变⾰（organazational change）：组织主动地、⾃觉地因条件变化⽽做出的相对反应，是组织为了实现⾃⾝的⽬标，根据外部环境和内部因素的变化，对组织现状主动地进⾏修正、改变和创新的过程。
2.组织发展（Organizational Development）：是⼀种基于⾏为科学研究和理论的、有计划的、系统的组织变⾰过程，它是进⾏有计划的组织变⾰的⼀种长期的、系统的、约定俗成的⽅法，是组织为了适应内外环境的变化，改进和更新组织，以求达到最佳化和⾼效化。
1.2 关键知识点1.组织变⾰的动因组织的变⾰受到多种因素的驱动，⼀般来说，可以分为两类：⼀类是组织外部环境的变化；组织外部环境包括：经济、政治、法律政策、社会、⽂化、⼈⼝、市场和竞争、技术、外部利益相关者、物质资源、⾃然环境等，其中任何⼀种因素都既可能成为推动组织变⾰的强⼤⼒量，也可能成为阻碍组织变⾰的强⼤阻⼒，对组织发展都有可能产⽣深远的影响。
另⼀类是组织内部因素的变化；从组织内部来看，促使组织变⾰的因素主要有如下⼏个⽅⾯：组织经营状况不佳、组织结构的缺陷、组织战略改变、组织规模扩⼤、⼈⼒资源变化。
2.组织变⾰阻⼒来源组织变⾰的阻⼒的根源分为个体阻⼒源和组织阻⼒源两个⽅⾯，个体的阻⼒源来⾃于基本的⼈类特征，如知觉、个性和需要，主要包括：习惯、安全、经济因素、对未知的恐惧、选择性信息加⼯；抵制变⾰的组织阻⼒主要包括：结构惯性、有限的变⾰点、群体惯性、对专业知识的威胁、对已有的权⼒关系的威胁、对已有的资源分配的威胁，除此之外，组织⽂化、资源的有限性、固定投资以及组织间协议等组织因素也会对变⾰产⽣不同程度的抵制。
3.克服组织变⾰阻⼒的策略克服组织变⾰阻⼒的策略有7种：1)沟通，这种策略假设：产⽣阻⼒的原因在于信息失真或沟通不良。
通过与员⼯进⾏沟通，使他们充分了解客观情况，认识到变⾰的必要性，从⽽减少变⾰的阻⼒；2)说服教育，通过交流和解释使员⼯正确理解变⾰的原因和变⾰策略的科学性，转变认识，消除异议，克服变⾰阻⼒；3)参与，让员⼯直接参与变⾰的决策过程，能够改善变⾰决策的质量；4)促进与⽀持，采取⼀系列帮助性、⽀持性的措施，从⼼理上和技能上帮助那些受到变⾰影响的员⼯；5)谈判，当阻⼒来源于某些具有强⼤影响⼒的个⼈和部门时，可以通过谈判，给予这些个⼈和部门⼀定的补偿以换取他们对变⾰的⽀持，⾄少换取他们不反对变⾰的承诺。
变革管理与组织发展
变革管理与组织发展变革管理是指在组织内部引入大规模的改变以适应外部环境的需求，以提高组织的绩效和竞争力。
而组织发展则是指通过各种手段和方法，以提高组织的效能和员工的工作满意度。
变革管理与组织发展紧密关联，两者相互影响，共同推动组织向更好的方向发展。
一、变革管理的重要性变革管理的重要性在于及时适应和应对快速变化的外部环境。
在当今竞争激烈的市场中，组织需要不断调整自身的策略和运作方式，以适应市场需求的变化。
通过变革管理，组织能够保持竞争力，并在市场中立于不败之地。
此外，变革管理还可以激发组织内部的创新和潜能，推动组织朝着更高水平的发展。
二、组织发展的关键要素1. 战略规划组织发展需要有明确的战略规划。
战略规划是组织发展的基础，确定组织的长期目标和发展方向。
通过制定战略规划，组织能够明确自身的定位和目标，为变革管理提供指导。
2. 组织文化组织文化是组织内部的精神象征，对于组织的发展起到至关重要的作用。
良好的组织文化可以激发员工的工作动力和凝聚力，促进组织发展。
因此，在组织发展中，需要重视组织文化的塑造和传承。
3. 人力资源管理人力资源是组织的核心资产，对于组织的发展至关重要。
在组织发展过程中，需要从人力资源的角度出发，合理分配和利用人力资源，培养和激励员工的创造力和潜力，以推动组织的发展。
4. 绩效管理绩效管理是组织发展的重要手段。
通过设定明确的绩效目标和考核制度，可以激发员工的工作热情和积极性，推动组织朝着既定的目标前进。
三、变革管理与组织发展的关系1. 相互促进变革管理和组织发展相互促进，变革管理是组织发展的手段之一，而组织发展则为变革管理提供了条件和支持。
只有在组织发展的基础上，变革管理才能够顺利进行，并产生预期的效果。
2. 共同目标变革管理和组织发展的共同目标是实现组织的长期发展和可持续竞争力。
通过变革管理和组织发展，组织能够不断适应市场变化，提高绩效，提升核心竞争力。
3. 相辅相成在实施变革管理过程中，组织发展需要提供相应的支持和保障，如制定合理的战略规划、塑造良好的组织文化，以及进行有效的人力资源管理和绩效管理。
组织变革与发展的过程
组织变革与发展的过程随着时代的不断发展，组织面临着各种各样的挑战和机遇。
为了适应外部环境的变化和实现自身的发展目标，组织需要进行变革与发展。
组织变革与发展的过程可以分为以下几个阶段：认知阶段、规划阶段、实施阶段和巩固阶段。
在认知阶段，组织需要认识到变革的必要性和重要性。
这一阶段的关键是通过信息收集和分析，了解外部环境的变化趋势、内部资源的状况以及组织面临的挑战和机遇。
通过对现状的评估，组织可以明确变革的目标和方向，并形成变革的共识。
在规划阶段，组织需要制定变革的策略和计划。
这一阶段的关键是明确变革的目标、范围和时间表，并确定变革的步骤和方法。
组织需要综合考虑内外部因素的影响，制定合理的变革策略，以确保变革的顺利进行。
同时，组织还需要制定变革的沟通和培训计划，以提高组织成员对变革的理解和支持。
在实施阶段，组织需要付诸行动，将变革的策略和计划付诸实施。
这一阶段的关键是组织成员的积极参与和领导层的有效推动。
组织需要建立变革的团队和机制，明确各岗位的职责和权力，以保证变革的顺利进行。
同时，组织还需要及时调整和修正变革的策略和计划，以适应外部环境的变化和内部需求的变化。
在巩固阶段，组织需要巩固变革的成果，并为未来的发展奠定基础。
这一阶段的关键是建立持续改进的机制和文化。
组织需要通过评估和反馈，总结变革的经验和教训，不断优化和完善变革的结果。
同时，组织还需要建立学习型组织的理念和机制，鼓励组织成员不断学习和创新，以保持竞争优势和持续发展。
组织变革与发展是一个复杂而漫长的过程，需要组织成员的共同努力和领导层的明智决策。
组织需要从认知阶段开始，逐步推进规划、实施和巩固，以实现自身的发展目标。
通过合理的变革策略和有效的变革管理，组织可以适应外部环境的变化，不断创新和进步，实现持续发展。
组织发展与组织变革讲义
组织发展与组织变革讲义组织发展与组织变革一、组织发展的概念与背景随着社会的不断发展和变化，组织也面临着日益复杂的环境和竞争压力。
组织发展（Organizational Development, OD）是指为了使组织适应环境变化和实现目标而进行的系统性的改变和提升过程。
它是一种以人为中心的管理方法，旨在通过激发员工的潜能、提高组织的效能和适应能力来推动组织的发展。
组织发展的背景可以追溯到上世纪40年代的美国，当时企业界面临着战后重建和经济高速增长的挑战。
组织发展理论和实践体系在这样的背景下逐渐形成，并在以后的几十年里不断发展和完善。
二、组织发展的原则与策略1. 以系统性思维为基础：组织是一个复杂而有机的系统，各个部分之间相互联系、相互影响。
组织发展应该以系统性思维为基础，全面地考虑组织内外部的各种因素，通过相互协调和协同作用来实现组织的整体发展目标。
2. 以参与和人本主义为原则：组织发展应该注重员工的参与和关注员工的需求和现实。
通过员工的积极参与和主动动力，实现组织目标的达成。
同时，要倡导人本主义理念，关注员工的成长和发展，为员工提供良好的工作环境和培训机会。
3. 以持续学习为导向：组织发展需要不断地学习和改进，关注组织内部和外部的变化。
只有不断地学习和适应变化，组织才能在不断变革的环境中保持竞争优势。
4. 以整合和协调为目标：组织发展的目标是实现组织内各个组成部分之间的整合和协调。
只有通过优化组织结构、优化工作流程和强化沟通协调，才能最大限度地发挥组织的潜力和效能。
5. 以变革管理为手段：组织发展需要进行一系列的变革。
变革管理是组织发展的重要手段之一。
它包括对变革的规划、实施和评估，并关注变革过程中的员工需求和心理方面的变化。
三、组织变革的步骤与方法组织变革是组织发展的一种重要手段，它是为了应对外部环境或内部问题而对组织进行的有目的、有计划的改变。
组织变革的成功与否关键在于如何正确地进行变革管理和有效地实施变革。
管理学中的变革管理与组织发展
管理学中的变革管理与组织发展在管理学中，变革管理和组织发展是两个重要的概念。
变革管理指的是在组织中进行战略性、系统性的变革，以应对环境的变化和挑战。
组织发展则是指通过不断地学习和创新，使组织能够适应变革，并不断发展壮大。
本文将从理论、实践和案例等多个角度探讨管理学中的变革管理与组织发展。
一、变革管理的理论基础变革管理的理论基础主要来源于系统理论、资源依赖理论和创新理论。
系统理论认为组织是一个开放的系统，需要适应外部环境的变化；资源依赖理论则关注组织与环境之间的相互依赖关系；创新理论强调组织在变革中需要不断创新，以保持竞争优势。
二、变革管理的实践过程变革管理的实践过程一般包括诊断、规划、实施和评价四个阶段。
首先，通过对组织进行全面的诊断，了解组织内外部的环境和问题，确定需要变革的目标和方向。
然后，制定变革计划，明确变革的步骤、时间表和资源需求。
接下来，进行变革实施，包括沟通、培训、激励等活动，使组织成员能够理解和支持变革。
最后，对变革进行评价和总结，不断反馈和修正，以确保变革的有效性和可持续性。
三、组织发展的相关方法组织发展的方法主要包括培训与发展、人力资源管理和组织学习。
培训与发展是指通过培训和学习来提升组织成员的能力和技能，以适应变革和发展的需要。
人力资源管理则关注如何优化组织的人力资源配置，使其能够更好地支持组织的发展。
组织学习则强调组织内部的学习和知识共享，促进创新和变革。
四、变革管理与组织发展的关系变革管理和组织发展都是为了适应变化和实现持续发展，二者密切相关且相辅相成。
变革管理强调战略性和系统性的变革，通过引入新的理念、技术和流程，以改进组织的绩效和竞争力。
而组织发展则注重组织内部的学习和创新，通过培养和发展人才，提升组织的能力和素质。
案例分析：谷歌的变革管理与组织发展作为一家全球知名的科技公司，谷歌在变革管理和组织发展上有着许多成功的经验。
在变革管理方面，谷歌不断推出各种创新产品和业务，以适应市场的变化和用户的需求。
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二、 发展的阶段
（1）理普特和施密特组织发展阶段。
表1 理普特和施密特组织发展阶段
阶段 产生期
转折关系 1.创建新组织 2.持续生存系统
关键阶段 危险性 献身精神
可能出现的后果 受挫或不开展活动 组织坏死
青年期
3.获得稳定性
4.赢得发展 5.取得成就
有机组织
接受环境变迁 持续变革 大家都为社会做贡献
1900—1949年
专业生产线 国家或国际市 场 专门化 利润控制
1950—2000年
标准化并创造新产品 稳定和变革的市场 混合化（如矩阵式） 由人、计划、市场绩效 控制
三、 对组织发展的有效管理
（1）组织发展范围及干预措施
个 人 协助制定终身性长期规划和事业计划 角度分析 个别辅导和咨询 敏感性训练（包括技能、知识、人际关系、决策、计划等）、互相协作 过程性咨询（指信息沟通、处理问题、决策等活动的咨询） 请第三者解决矛盾冲突 群体协作、检查工作 小组建设（包括以工作任务为主；以小组活动为主；本小组敏感性训练；调查反 馈；活动过程咨询；角色分析等） 小组范围的决策
三、组织变革的内容 1.从组织结构着手变革 改变组织成员的态度、评价标准、
作风、行为以及人与人之间的关系
包括设备的更新、工艺程序的改 变、操作顺序的改变、信息沟通 系统的改革、业务流程的再造、 自动化水平的提高
2.从技术着手变革 3.从人事方面着手变革
三个维度： 1.复杂性：包括分工程度、工作设计、 管理宽度等。 2.集权度：决策权的集中分散程度。 3.规范性：通过规则和标准处理方式 规范工作行为的程度。
1. 2. 3. 4. 对当前组织的分析。 主要内容：管理人事的要求，改进工作的需 要，管理人员的储备。 确定规划的目标。 为员工发展开创机会。 规划的评价。
内部：培训规划、辅导、工作轮换、委员会 任命、有计划地提升等。 外部：专业会议，工业会议等
• 组织发展过程
输入
人员 财产 资金 时间 信息 原料
组织遇到机遇
人事困难 由于竞争而影响能量传播 人员的创造性低落
成熟期
6.为社会作出贡献
（2）米尔斯组织发展的历史演变
表2 企业组织发展的历史演变
1800—1849年
产品 市场 组织结构 支配过程 单一产品 区域市场 总代理店 个人控制
1850—1899年
有限的标准产品线 国家市场 功能化 计划和销售控制
二三人之间
小组和群体
群体之间
群体之间的活动 以群体过程为主和以工作任务为主的技术干预和结构干预 群体协作、制定目标、计划 调查反馈
技术、结构干预 思想见面交流会 战略性计划活动 组织目标、计划、协作等 调查反馈
整个组织
（2）组织发展的内容 • 组织发展调查 要想使组织得到发展必须要进行组织调查。做到对组织 工作效果、组织结构和设计有效性如何等组织内幕了如 主要内容：绘制组织图表，编写组织手册， 指掌。 组织核查表。 • 组织发展规划
转换过程
组织结构、制 度、人事政策、 规范、人际关 系、领导、技 术、研发
输出
劳动生产率、服 务、绩效评估、 激励、满足感、 创造性、灵活性、 个人发展、组织 气氛
组织发展
信息反馈 组织发展的过程模式
（3）组织发展的技术
1. 敏感性训练 2. 生活与事业规划法 3. 目标管理 4. 团队建设 5. 第三者干预技术
敏感性训练 敏感性：指对自我、对他人和人际之间关 系的敏感程度。又称为实验室训练法或训 练团体法，是指一种群体训练的方式，透 过非结构性的团体互动，在专业家的协助 下，提高了解自我和他人的行为能力、学 习合理且适当的人际关系与行为模式，从 是采用个人与组织共同努力的方法，组织中 而改变或调整自己的观念、态度或行为， 的成员使其个人理想的生活目标及事业计划 以利于组织的健全与发展。 与组织的策略性目标相结合，以增进个人及 一种程序，由组织内的上下两级人员确认 组织的工作效能。 共同目标，依据目标制定各成员的工作目 标和主要职责，并依设定的目标作为业务 团队建设指在外聘专家的帮助下，依靠 指导原则与评价各成员实际成果的标准 ”。 群体成员自己的力量，协调群体内部的 关系，改进活动过程，提高群体工作效 率的变革活动。 是一种解决群体间冲突、改善彼此关系的一种 技术，也可以应用于个人与个人、个人与团体 间的和谐关系，是指“当两者发生冲突时（个 人与个人、个人与群体、群体与群体间），由 具有咨询专业知识的第三者负责进行了解冲突， 然后加以干预与控制，并使双方面对冲突加以 解决的一种过程”。
组织墨守成规，因循守旧，难以产生新观 念、新制度、新方法，以致阻碍组织目标 实现。
组织成员状况变化：
1.组织的简单化和专制化的管理方式限制了成员 的个人发展机会 2.组织内等级分明，地位差别大，使成员产生了 强烈的不公平感 3.组织成员的工作热情转向内在的责任心和尊严 感，而组织仍只靠奖惩 4.组织成员当前的需要无法满足，如组织的奖惩 和晋升不能兑现 5.成员希望获得尊重、友谊、信任和真诚等情感 满足，但组织只强调任务是否完成 6.组织成员自身素质和生活水平的提高
组织变革
Ta b l e o f C o n t e n t s
一 二 三 四
组织变革的定义 组织变革的目标 组织变革的内容 组织变革的阻力 组织变革的程序
五
一、定义
组织变革是指组织根据外部环境的变化和内部情况的变化及时地改 变自己内在的组织结构。
外部环境
组织稳定 状态
组织变革
组织再稳 定状态
内部条件
认识变革的必 要性
五 变 革 的 程 序
总结、评价和 反馈
明确变革的目 标
变计划的执 行
具体分析，确 定要变革的问 题
制定变革的详 细计划
选择正确的变 革方法
四、组织变革的阻力
1.心理因素造成的阻力 首先组织变革会打破原有的稳定格局，让员工产生不安全感； 其次组织变革会使人们感到风险增大，预期不稳定； 最后组织变革可能会影响某些人的地位和职权，因此遭到抵制。 2.经济因素造成的阻力 组织变革会使个人直接或者间接的收入降低，如精简机构会使某 些干部 失去职权，从而影响收入；或者一些人靠吃大锅饭和坐便车获得 收入， 改革后收入降低。 3.社会因素造成的阻力 任何一个群体要维持自己的生存，都会在组织内形成一致的价值 观念、共同的态度乃至行为规范，以保持成员的行动一致。而组织 变革则会打破这种平衡，因此遭到抵制。除此，还有文化传统、风 俗习惯和利益关系等等。
外部环境：
技术的变革对社会生产方式和社会生活方式 产生极大影响，不断改变产品结构、生产技 术、生产方式和公众的消费偏好。
1.技术的不断进步 公众消费偏好的快速转移，使许多的产品和
服务迅速老化，生产周期变短；还有对知识 的追求和对美的向往。
2.价值观念的变化 社会上不断出现新体制、新政策、新制度、
新组织以及新的管理方式和方法，必然要影 响个人、组织及地区环境的变化。
组织发展与变革
Contents
组织发展 组织变革
目录
一
二
组织发展
Ta b l e o f C o n t e n t s
一 二 三
组织发展的概念 组织发展的阶段 组织发展的有效管理
一、组织发展的概念
组织发展（ Organization Development ，简称 OD ）是指 运用组织行为学的理论和方法，对组织进行有计划、系 统的管理，以促使整个组织更新和发展的过程，其目的 在于提高组织的效能。
3.具体制度结构的变化
内部情况： 1.决策失灵
2.沟通阻塞 3.机能失效 4.缺乏创新
组织决策经常出现错误，或者决策过于迟 缓，以致无法把握良好机会
组织内意见沟通不良，上下级不能顺利有 效的沟通，以致活动失调、人事纠纷等严 重后果。
组织的主要机能不能发挥效率，或者不能 起真正作用，无法保证组织目标的达成。
二、目标
1.使组织与环境相适应 组织变革是目前经济全球化下各类组织所面临的问题。 如今，主要的工业化国家的人口增长率已经基本趋于稳定 并且出现下降，并且传统的营销战略已经不再支持大多数 厂商的收入和盈利持续增长。但是在工业化国家的经济增 长率下降的同时，由于新技术的开发，使制造业的整体生 产率开始提高，造成过度的生产能力。在这种情况下需要 把全球化制造和全球化营销综合起来，并且通过综合的物 流来开辟新的业务地点。 2.改变企业内部职工们的工作态度和交往手段 在某种程度上讲，所有组织变革和发展都涉及要求他 人变革的管理者，或者被要求对自己进行变革的管理者。 组织变革往往想向组织的员工表达以下信息：信任自己的 组织、更加努力工作、分享成功的喜悦、建立新的工作生 活质量标准体系。