6σ管理
六西格玛管理
许多有远见的中国企业家也意识到6σ 管理法的力量，开始积极推行并取得了 可观效益。联想、春兰、海尔、中运公 司都是6σ的忠实推行者。
实施企业的实践证明，他们可以得
到千百万元的收益都不用进行固定资产 投资。这种收益来自于企业内部隐藏的 未开发的潜力，来自于企业高效率，精 细化的经营。实施6σ成功的企业，其投 资回报率高达500%~800%。
（1）定义（D）
首先，要把问题明确，定义项目 是整个6σ项目的起点，也是至关重要的 一步。就此例来讲，就是提高上菜的V， 达到客人满意。在这一步骤中，要做以 下几件事。
①明确项目的顾客是谁：实施项目就
是要提高流程水平，满足顾客的需要。 所以餐馆的6σ项目小组首先要明确的是： 顾客是谁？来餐馆吃饭的顾客类别是不 同的，有北方人、南方人，可能还有外 国人；有年轻人、中年人、老年人和儿 童，用餐的情况也不同，有商务用餐， 朋友聚会，家庭团聚等等。这些差异都 意味着顾客有着不同需求。
（4）改进（I）
这是6σ项目的核心过程。在经过大量的分 析以后，对于许多项目我们可以利用相关的工 具找到多种可以接受的方案；优化流程、确立 基准，最佳实践；头脑风暴、摸拟试验等等。
从本案例来讲，在项目小组发现了问题， 并找出原因后，拿出了几个方案：首先是在中 午增加火灶和厨师，其次是增加帮厨人员，在 中午高峰来临之前就把很多家常菜所需的原料 准备好。
《六西格玛管理》
主要内容：
（一） 6σ管理概述 （二） 6σ管理方法
第二章 6σ管理
（一）6σ管理概述 6σ管理法问世以来，备受各国推崇。在我国
有条件的企业中逐步推行，对改进我国企业的管 理，提高产品和服务质量，降低生产成本，应对 经济全球化的挑战具有重要意义。
6σ管理基本原理
6 σ管理基本原理精诚服务，凝聚顾客身上－－侯为贵 6 σ：At the customer，For the customer－－Welch持续改进，不断地超越对手，在同业中达到保持领先地位－－侯为贵坚持要在进入的行业中争当第一或第二－－Welch提纲1。
每个公司、事业部及产品领导应该思考的5个问题，6 σ管理协助你！2。
6 σ管理思想的历史溯源：费根堡姆的TQC；ZD运动；克劳斯比的《Quality is Free》；Xero的标杆超越法；PDCA循环；旧的质量成本观。
3。
6 σ的历史（一）： 6 σ是从机械设计开始的规格限及不合格率，对[U,L]而言不合格率取决于μ，σ；提纲标准化距离；从样本数据计算不合格率；在机械设计进中，DOE工具起了一定作用。
4。
6 σ的历史（二）缺陷率与6 σ dpmo5。
6 σ管理的全面意义6。
6 σ目标以B、F、LC领先同行（Better、Faster、LowerCost）提纲7。
什么是6 σ项目？案例8。
质量损失及质量成本，不良质量成本（COPQ）9。
软质量成本案例10。
6 σ管理的结果，质量成本下降11。
6 σ的普及12。
如何确定6 σ项目及KPI指标？自上而下：从产品的CSI的KPI与竞争对手比来定自上而下：从主要过程特性参数与竞争对手对比来定自上而下：根据COPQ（软、硬成本）的主要因素定自下而上：根据自己岗位与对手比提出13。
6 σ案例提纲14。
科学程序DMAIC及DMADV15。
6 σ管理的组织结构 6 σ指导委员会主黑带、黑带、绿带、白带16。
黑带应掌握的内容绿带应掌握的内容白带应掌握的内容17。
6 σ项目组提纲18。
6 σ项目计划19。
6 σ的骨干及培训20。
培训效费比21。
主黑带、绿带、白带22。
6 σ的几个问题23。
6 σ管理工具老七种、新七种、ISO－9004的12种，质量铄金的开发10种、Magnusson的5类7种24。
推荐的4个七种每个公司事业部及产品领导应该思考1、了解自己及竞争对手的详细水平？（市场份额，生产能力…）2、过去两年中，你的竞争对手采取了哪些行动竞争？3、过去两年中，你采取了哪些行动竞争？4、未来两年中，你最担心对手采取什么竞争手段？5、未来两年中，你采取什么手段应付对手的竞争手段？6σ管理协助你解决！！6σ管理思想的历史溯源―――人的正确思想从哪里来的？是从天上掉下来的吗？不是！----毛泽东1、费根堡姆的TQC（1961）2、零缺陷运动（1962）3、克劳斯比的预防为主及不良质量成本来衡量质量（1979）4、Xero的标杆超越法（70年代末）5、PDCA循环（40年代）费根堡姆（ARMAND V.Feignbaum 1920.4.6～）美国质量管理专家，美国国家工程院院士。
什么是六西格玛管理
六西格玛的含义六西格玛管理，作为一套以实现产品零缺陷为目标的科学管理体系，正逐渐成为企业管理的重要工具。
那么，究竟什么是六西格玛管理呢？关于6σ“σ”是一个希腊字母，中文读作“西格玛”，英文读作”sigma”。
在统计学中，常常用它来指代标准差。
通俗来说，就是表示数据的波动程度。
因此，“6σ”就是表示6个标准差。
那么6个标准差代表什么呢？这里要引入一个“正态分布”的概念，英文为”Norm distribution”, 也叫“标准分布”。
从这个叫法可以看出，它是自然界中最为常见的一种分布形式。
这种分布通常遵循以下规律：中间多，两边少。
即大多数的数据会集中在平均值附近，越远离均值，数据越少。
比如某地区男性的身高平均是166cm，在190cm以上，或150cm以下的男性就很少。
画成图形，就可以表示为下面这种形式：很像一口钟，所以也叫“钟形图”。
在这口钟最高的地方，就是它的均值，离均值越远，钟就越矮。
那么怎么衡量离均值有多远呢？它的标尺是什么呢？就是上面提到的“标准差”，也就是“σ”。
所以“6σ”即到均值有6个标准差的距离。
那这个距离究竟有多远？为什么特别强调6个标准差，而不是1个，三个呢？现在让我们了解一下“标准正态分布”，它不仅仅遵循上面提到的“中间多，两边少”的性质，而且在每个标准差的范围内，数据出现的概率都是固定的（如下图）。
这个图上只画出了+/-3σ距离内的概率，+/-6σ范围内的概率是99.9997%。
我们知道99.999%的黄金基本就是其纯度的极限了，那么在制造领域中，+/-6σ就意味着，99.9997%的产品是合格的。
它的百万机会缺陷率是3.4。
也就是说，在一百万次可能出现缺陷的机会中，只有3.4次会出问题。
可以说，它在统计意义上，量化了“零缺陷”的概念。
正态分布作为自然界中最常见的分布形式，为理解和应用六西格玛管理提供了重要的理论基础。
六西格玛管理与6σ现在，我们知道”6σ”就是代表零缺陷，那么六西格玛管理便是使产品实现零缺陷的一整套系统。
第9章 2-六西格玛管理
工业工程教研室
σ
SIX SIGMA
六西格玛管理
6σ管理的项目策划与实施
• 6σ管理的项目策划 1.选择项目 项目选择的基本条件 ： 1)当前期绩效和预期或需要的绩效之间存在一定差距。 2)不能清楚解释问题产生的原因。 3)已对出现的问题实施改进措施，但未达到预期效果。 项目选择的评价标准：回报或业务利润标准 、可行性 标准 2.选择项目的有效模式：渐进式和突破式改进 3.组织项目团队
工业工程教研室
σ
SIX SIGMA
六西格玛管理 【例】某焊接工序一天焊接了100张电路板，每张有10个焊点， 共检验出6个缺陷，计算该工序的DPU、DPO和DPMO。
缺陷数 单位数 6 100
缺陷数 单位数 缺陷机会数
6
( 1 ) DPU
6 10
-2
(2)DPO
6 100 10
800000 690000 700000 600000 500000 400000 308000 300000 200000 66800 100000 6210 0 1σ 2σ 3σ 4σ σ 水平
LSL
USL
百万件产品缺陷数
12
230 5σ
3.4 6σ
6
六西格玛水平理想状态下质 量特性值的分布与公差范围
6
6 10
3
(3)DPMO
DPO 10
6 10
3
10
6000
查西格玛水平换算表，可得西格玛水平Z值在4.0和4.05之间。
工业工程教研室
σ
SIX SIGMA
（假设分布中心偏离公差中心1.5σ）
六西格玛管理
（三）连续型数据的度量指标 •
六西格玛(6σ)管理简介
六西格玛（6σ）管理简介六西格玛（6σ）管理简介一、什么是六西格玛（6σ）管理？六西格玛是阿拉伯数字6加上希腊字母σ（西格玛）。
σ本来是一个反映数据特征的希腊字母，表示数据的标准差。
我们常用下面的计算公式计算σ的大小：，式中xi 为样本观测值，为样本平均值， n为样本容量。
现在，σ不仅仅是单纯的标准差的含义，而被赋予了更新的内容——即成为一种过程质量的衡量标准。
对于任何企业来说，过程变异都是他们最大的敌人，因为过多的过程变异会导致产品和服务无法满足客户的要求，为企业带来损失。
6σ管理可以为企业提供战略方法和相应的工具通过严谨的、系统化以及以数据为依据的解决方案和方法，消除包括从生产到销售、从产品到服务所有过程中的缺陷，从而改善企业的利润。
那么究竟什么是6σ呢？我们可以从以下几个方面来说明6σ的含义。
第一，它是一种衡量的标准。
从统计意义上讲，一个过程具有六西格玛（西格玛）能力意味着过程平均值与其规定的规格上下限之间的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万次操作仅有3.4次落在规格上下限以外。
即六西格玛水平意味着差错率仅为百万分之三点四（即3.4ppm）。
因此，它首先是一种度量的标准，可以通过样本的散布情况来衡量系统的稳定性。
6σ的数量越多，产品合格率越高，产品间的一致性越好，或产品的适应环境的能力越强，产品（服务）的质量就越好。
第二，6σ是一个标杆。
管理学上有一种设定目标的方法就是“标杆法”，将你的目标设定在你所要超越的对象上，将领先者的水平作为超越的“标杆”。
6σ也是一个标杆，它的目标就是“零缺陷”（差错率百万分子3.4）。
进行6σ管理就是要以这个目标作为追赶和超越的对象。
第三，6σ是一种方法：“一种基于事实和数据的分析改进方法，其目的是提高企业的收益。
”这个方法的最大特点就是一切基于事实，一切用数据说话。
不论是说明差错的程度，还是分析原因，以及检验改进措施的成效，都要用事实和数据说话，而不是基于主观上的想像。
6σ管理
6σ管理
一、定义
6σ是以质量为主线，以顾客需求为中心，利用对事实和数据的分析改进和提升一个组织的业务流程能力，从而增强企业竞争力，是一套灵活的，综合性的管理方法体系。
6σ要求企业完全从外部顾客角度，而不是从自己的角度来看待企业内部的各种流程。
6σ6仅代表等级，σ是标准差6σ水平越高合格率越高，缺陷率越低。
二、6σ的特征
1.真诚的关心顾客：分析顾客需求，满足顾客特性需求。
2.根据资料和事实管理：无规矩不成方圆，有国必有法。
3.以流程为重：一切细节的发现都来自于过程，过程是衡量方法的
标尺。
4.主张主动管理，常反思、常总结、常设定。
5.倡导通力合作无界限：主张全方位沟通、多角度合作，找到自己
的位置，发现自己的责任。
三、6σ实施的目的
1.规范操作，是操作步骤有据可依、有理可寻、错误及时规避。
2.降低成本。
合理化的规范操作降低次品率，降低成本支出（如；
违约费）
3.提高员工工作积极性：①合理化规范操作可提高工作效率，使员
工的绩效工资得到提高，增加员工收益。
②规范化、人性化的管理制度给员工安全感和归属感，从心理方面方面俘获员工的心，降低员工流失率。
4.提高公司的知名度和顾客满意度。
5.增加公司的利润空间。
四、6σ实施的作用
1.净化企业文化，完善企业建设。
2.帮助企业实现：①以事实为依据进行科学决策②号召企业内部全
员参与③以企业为导向的流程管理改善④建立管理改善与财务指标的密切联系⑤便于企业对未来领导人的培养。
6西格玛(6σ)管理方法
6西格玛（6σ）管理西格玛（σ）在统计学上是指标准差，用来表示数据的分散程度。
6西格玛（6σ）即6倍标准差。
在质量上表示每百万个产品的不良品率（ppm）少于3.4，但是6西格玛（6σ）管理不仅仅是指产品质量，而是一整套系统的企业管理理论和实践方法。
6西格玛（6σ）管理核心理念实际上不仅是一个质量上的标准，它更代表着一种全新的管理理念。
尽管过去确实做得很好，但事实离6西格玛（6σ）管理的目标还差的很远。
美国摩托罗拉公司6σ控制方式简介（详见《中国质量》2000.5P13~P16）1.工业控制方式的进展20世纪70年代，美国工业的控制方式相当于2σ控制方式，Cp=0.67。
20世纪80年代，美国工业的控制方式前进了，相当于3σ控制方式，Cp=1.0。
而日本在20世纪80年代早期则以达到4σ控制方式，Cp=1.33。
到20世纪80年代中期，日本进一步发展到5σ控制方式，Cp=1.67。
这对美国无疑是一种极大的挑战，故在20世纪80年代末90年代初美国摩托罗拉公司提出著名的6σ控制方式。
美国摩托罗拉公司的设计标准摩托罗拉公司提出的设计标准是对所有的零部件及过程，要求是：Cp≥2 ，Cpk≥1.5 。
而过程能力指数计算公式是：Cp=T/6σ=（Tu－Tl）/6σ ；Cpk=（1－K）Cp ；ε=6σ（1－Cpk/ Cp）。
其中K=2ε/T ；Tu、Tl 分别为上下规格界限；σ为标准差；T为技术规格的公差幅度；ε为实际分布中心（μ）与公差中心（M）的偏移即ε=│M－μ│，K即为偏移度。
将Cp＝2.0和Cpk＝1.5代入ε=6σ（1－Cpk/ Cp）计算得ε=1.5σ，即在Cp＝2.0 ，T/2=6σ的情况下分布中心往一侧偏移了1.5σ，于是该侧的不合格品率为P（4.5σ），另一侧的不合格品率为P（7.5σ）。
查日本《统计数值表》，JSA-1972中的正态分布表知P（4.5σ）= 0.0000033977 ≈ 0.0000034 = 3.4PPM 、P（7.5σ）= 0.01331909 。
六西格玛管理全
这是6σ管理专家的最高级别，其一般是统计方面的专家，负责在6σ管理中提供技术指导。他们必须熟悉所 有黑带所掌握的知识，深刻理解那些以统计学方法为基础的管理理论和数学计算方法，能够确保黑带在实施应用 过程中的正确性。统计学方面的培训必须由黑带大师来主持。黑带大师的人数很少，只有黑带的1/10。
绿带（Green Belt）的工作是兼职的，他们经过培训后，将负责一些难度较小项目小组，或成为其他项目小 组的成员。绿带培训一般要结合6σ具体项目进行5天左右的课堂专业学习，包括项目管理、质量管理工具、质量 控制工具、解决问题的方法和信息数据分析等。一般情况下，由黑带负责确定绿带培训内容，并在培训之中和之 后给予协助和监督。
六西格玛管理正是在逐步降低“缺陷”的过程中提高顾客的满意度的。 无边界合作，也叫全面合作。
我们知道，企业内部的分工能够极大提高劳动生产效率，但也会出现这种情况，即虽然企业内部各部门都很 努力，加班加点、挥汗如雨地工作，可是最终的结果可能不完美、不协调，其问题就出在有边界的分工上面。无 边界合作是指打破或不去理睬一切人为的屏障，例如职能、官衔、地域、种族、性别或其他障碍，直奔最佳想法。 各部门只有从顾客利益而非部门利益出发，从顾客方便的角度来考虑问题，这样就容易目标一致，紧密协作，提 供完美的产品或服务。六西格玛管理就是要打破组织的边界，展示能突出公司整体利益的效果。
六西格玛（Six Sigma）是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的 企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与 GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界企业的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为 主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。六西格玛（6σ）概念作为品质 管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产 品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。
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主讲内容
问题的提出 企业管理创新过程的特点分析 六西格玛vs 管理创新 精益六西格玛管理 精益六西格玛管理创新案例应用
摘要
企业管理创新的实质是持续地改进和优化企业 流程，不断提高其竞争力和盈利能力的过程。 在对企业管理创新特点和精益六西格玛管理的 本质属性进行分析的基础上，提出精益六西格玛是实 现企业管理创新的有效方法。 中国企业管理创新-任重而道远。
➢ 消除变异的过程本身也消除浪费。 ➢ 目前许多六西格玛项目也都在自觉或不自觉地采用精益
的思想。 ➢ 精益生产与六西格玛在方法层面有互补性。 ➢ 一些企业成功地实施了精益六西格玛。
目的一致性；方法互补性；文化趋同性；理念包容性
精益六西格玛的知识体系分析
IIE vs ASQ 现代工业工程是精益六西格玛的基础。 工业工程-技术创新和管理创新的结合
•
Birkinshaw和Mol通过对比技术创新与管理创新，提出了管理创
新的四阶段模型，即对现状的不满、从其他来源寻找灵感、创新，以及
争取内部与外部的认可(Birkinshaw, J., Mol, M. How management innovation
1. 问题的提出
什么是技术创新? 什么是管理创新?
对于企业的发展,技术创新重要?还是管 理创新重要? 技术可以买, 可以复制; 而管理呢?
问题?
DELL的成功靠的是技术吗?
丰田的成功靠的是什么技术?
美国西南航空公司的成功靠的是什么技 术?
我们的观点
创新是时代的主旋律 管理创新是企业生存和发展的主题 企业管理创新的实质是持续地改进和优 化企业的管理流程，不断提高其竞争力和盈利 能力的过程。 技术创新与管理创新相互补充
精益生产的定义
通过持续改进措施，识别和消除所有产品 和服务中的浪费/非增值型作业的系统方法。
精益生产的核心理念和解决问题的逻辑
❖企业业务流程和生产过程存在大量的浪费 ❖暴露问题 ❖调动员工的主动性 ❖发现问题,解决问题,消除浪费 ❖团队合作,持续改进
六西格玛与精益生产(LP)
➢ 六西格玛和精益生产都是旨在实现持续改进的活动。都 强调顾客满意和系统集成。六西格玛的出发点是减少变 异，精益生产的核心是消除一切不必要的浪费。
3. 企业管理创新特点分析
企业创新由制度创新、技术创新和管理 创新三个相互支撑的方面组成。
企业管理创新是一项系统工程，具有系 统化的流程，只有持之以恒，加强组织和管 理，才能提高管理创新的有效性 。
企业管理创新特点分析（cont. ）
•
Mol认为，激进的、系统的和基于创新平台的管理创新才具有获
结果：六西格玛取得突破性改进
关于精益生产
上一世纪六十年代和七十年代，日本人开发了一种新的 制造模式，他们认为库存是万恶之源，一切非增值行为都是 浪费。Toyota汽车公司1980年开始采用这种技术，时至今日 这一方法已风靡全球。精益生产是由美国麻省理工学院 (MIT)倡导的国际汽车研究小组(IMVP-International Motor Vehicle Program)用了5年的时间全面总结日本Toyota公司等 90余家汽车生产企业的生产方式后在一篇文章中提出的，同 时Krafcik（1988）提出了“精益制造”这一术语，并且在1996 年，Womack 和Jones引入了“精益思想”的概念。精益生产的 生命力在于持续改进，并追求生产水平在各个领域的完美。
6质量水平的统计解释
公差下限
±6
公差上限
百万分之3.4
µ ± 3
西格玛水平与缺陷率
西格玛水平
6 5 4 3 2 1
缺陷率
0.000003398 0.00023 0.0062 0.067 0.31 0.69
六西格玛的发展
2000 后 企业整体业务改进战略 1995 六西格玛质量改进战略
1992 六西格玛成为企业质量文化
大的管理问题、寻找可以揭示新方法的新的管理原则、解析管理信仰和
实践，以及充分利用类推法(Hamel, G. The why, what, and how of
management innovation [J]. Harvard Business Review, 2006, 84(2): 72-84 )
卓越绩效模式，六西格玛管理 。
生产管理：MRP、MRPII、ERP、供应链管理 现场管理：5S、定置管理、目视管理、准时生产
（JIT）、TPM、 防错设计、精益制造
其他管理理论与方法：Benchmarking、 BPR 、
SWOT分析、BSC、知识管理、学习型组织
各种企业管理理论与方法分析பைடு நூலகம்
不同的管理理论侧重点不同 。 各种管理理论互相包容、互为借鉴，表现出明显的趋 同性，具备了整合的基础 。 从实践角度，企业为实现持续的管理创新，需要的是 一个系统的、整体的解决方案 。 有必要在剖析现代管理理论和方法和总结企业成功实 践的基础上，研究保持企业实现持续创新的管理模式
鱼骨图 因果矩阵 方差分析 多变异分析 假设检验
失效模式与效应 分析 回归 相关性分析 散点图 作业增值性分析 价值工程
实验设计（DOE） 头脑风暴法 亲和图 随机文字 多轮投票 取消、合并、重排 、简化 力场分析
KANBAN
SMED
控制图 控制计划 过程能力分析 防错设计
5S
精益六西格玛管理改进与创新技术路线
1986 摩托罗拉提出六西格玛的质量目标
企业生存与发展 客户满意 连续改进
质
时
成
服
量
间
本
务
六西格玛 统计学/工业工程/信息技术/管理科学
六西格玛不仅仅是一种目标…..
西格玛水平的确定取决于你如何定义缺陷 考虑航空公司的例子
六西格玛 思想的构成
质量大师的 质量理念
质量改进计划 如 8D
Six Sigma
企业实践
历史基础 TQM, ZD,PM
六西格玛的核心理念和解决问题的逻辑
❖企业在业务流程和质量、成本、服务等方面存在问题 ❖优先解决关键的问题 ❖从企业战略和顾客角度确定关键问题 ❖高层管理层明确企业的战略 ❖高层管理层需要一个系统问题解决方案 ❖科学的问题解决方法和组织保证是系统解决方案的关键 ❖科学的问题解决方法是DMAIC和DFSS
BBA, Seagate, Compaq, PACCAR, Toshiba, McKesson, AmEx • 1999：开始呈指数增长。ASQ开始提供六西格玛培训课程
J&J, Air Products, Maytag, Dow Chemical, Dupont, Honeywell, PraxAir, Ford, BMW, Johnstone Controls, Samsung
ASQ Six Sigma BB Certification BOK includes Engineering Statistics, SPC, DOE, Process Mapping and Analysis, Lean Thinking, Value Stream Mapping, TPM, TOC, etc.
Six Sigma Certificate program is one of the 4 IIE certificate programs.
News from
Six Sigma course delivers college credit Attendees of IIE’s Six Sigma Black Belt Certificate can now earn college credit for their efforts. The course was evaluated and recommended for graduate semester credits by the American Council on Education (ACE) earlier this year.
供支持性的基础架构 • 1995：GE的Jack Welch采用六西格玛 • 1996/97：Allied和GE成功之后，众多公司纷纷采用六西格玛
Siebe, Bombardier, Whirlpool, Navistar, Gencorp, Lockheed Martin, Poloroid, Sony, Nokia, John Deene • 1997/98：运用六西格玛公司的数目迅速增长
IIE Six Sigma BB Course Highlights ➢Business process management ➢Computer applications ➢Design of experiments (DOE) ➢Design for Six Sigma (DFSS) ➢DMAIC ➢Enterprise-wide deployment ➢Lean enterprise ➢Project management ➢Regression and correlation modeling ➢Statistical methods and sampling ➢Statistical process control ➢Team processes
科技部：关于推动科技创新方法的意见
“…为贯彻落实《规划纲要》精神，切实从源头上推 进创新型国家建设，科技部针对开展创新方法工作进行了一 系列专家咨询和调研活动，广泛听取了自然科学、人文社会 科学各领域院士、专家学者的意见，同时赴广东、浙江、陕 西、黑龙江等地方，以及华为、中兴通讯等国内创新型企业 进行了实地调研。科技界、地方以及企业对开展创新工作方 法反映强烈，无论是德高望重的资深院士、高层专家，还是 一线的科技人员都认为开展创新方法工作十分必要也很及时 ；国内多家企业应用TRIZ（发明问题解决方法）和6σ（六 西格玛）等企业技术创新方法。已经创造出多项创新成果和 技术发明，取得了重大的经济效益和社会效益。”