推行单项工程成本核算与项目经理负责制的基本思路
工程项目目标成本管理思路
项目目标成本管理办法（讨论）第一章总则一、工程项目目标成本管理是把“目标”和“成本”紧密结合，依据统一的编制办法、市场价格编制责任预算，确定各部门成本管理目标，采取合同形式逐级分解，充分调动各业务部门、全体职工降低工程成本的积极性和主动性。
二、各部门在思想上贯彻目标成本管理是“一把手”工程的理念，各项目部项目总经理为目标成本管理的第一责任人，对本单位项目管理负总责。
三、目标成本管理的基本任务是：通过在全公司推行目标成本管理制度，进一步规范企业内部管理行为，按照全面系统、自行运转、效益优先、员企双赢、操作规范、执行有力、基础扎实、科学预控、责任量化、纪律严明、目标明确、考核严格的基本原则建立企业创利创誉的运行机制，努力促进企业集约经营、精细管理、稳健理财的运行模式。
四、项目目标成本管理应遵循的原则：1．以人为本，全员参与的原则。
对项目目标成本管理而言，管理的每一项工作，每一个内容都需要相应的人员来完善。
抓住本质，全面提高人的积极性和创造性，是搞好项目目标成本管理的前提。
部分内容来源于网络，侵权请联系删除！由于项目目标成本管理工作是一项系统工程，项目施工的进度、质量、安全、施工技术、物资管理、劳务管理、计划统计、财务管理等一系列管理工作都关联到项目目标成本，因此，项目目标成本管理是项目施工管理的部门工作，必须让全体人员共同参与。
只有如此，才能保证项目目标成本管理工作顺利地进行。
2．目标分解，责任明确的原则；项目目标成本管理的工作业绩最终要转化为定量指标，而这些指标的完成是通过上述各级各个岗位的工作实现的。
为明确各级各岗位的成本目标和责任，就必须进行指标分解。
公司确定项目目标成本预算和成本降低率指标，是对工程成本进行了一次目标分解。
责任是降低企业管理费用和经营费用，组织项目经理部完成项目目标成本指标和成本降低率指标。
项目部还要对项目目标成本指标和成本降低率目标进行二次目标分解。
根据岗位不同、管理内容不同，确定每个岗位的成本目标和所承担的责任。
关于工程项目成本核算的建议
关于工程项目成本核算的建议Revised as of 23 November 2020关于工程项目成本核算的建议2009-05-3016:18:42阅读101评论0字号：大中小订阅引用的成本管理是实现企业财务目标――利润最大化的主要手段之一，成本核算与成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核有机构成了成本管理系统。
组织好成本核算，对全面提高企业管理水平，落实企业各部门经济责任制，提高企业经济效益，有很大的推动作作用。
一、加强成本控制管理的措施（一）加强项目部对施工项目成本核算意识及观念的转变，建立和完善项目成本核算的管理体制建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，而“两制”建设中，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。
项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。
企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖拙其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。
在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好的社会、经济效益。
对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，成本核算员进行施工项目成本核算时，必须具有独立性。
（二）加强施工成本核算监督力度，增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感各工程项目经理部人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，并保持自律，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处。
成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况，防止给工程竣工结算造成不必要的损失。
公司应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。
以项目管理为中心推行项目经理负责制
有效控制施工成本,才能有效的提高企业经济效益,提高企业的竞争力,促进企业的发展并增强企业的竞争水平和生存能力。
随着建筑行业的发展,我国建设管理体制改革的不断深化,建筑业生产方式和组织结构也在发生深刻的变化,以施工项目管理为核心的企业生产经营管理体制已基本形成,施工项目既是施工企业成本中心,也是企业利润的源泉,只有全面推行对项目的成本管理,采用合理先进的管理方法,加强内部成本考核和经济核算,在确保质量、安全、工期的前提下尽可能降低项目成本,才能提高企业经济效益,增强企业的竞争水平和生存能力。
1.以项目管理为中心推行项目经理负责制,严格项目成本考核大中型建筑施工企业由于实力雄厚,承包的工程项目不止一个,整理提供产任务,必须以项目管理为中心。
企业的最高管理者为了保证每一个项目的成功,必须在一定的授权下,委托项目经理全面负责项目的管理工作。
项目经理负责制,是项目经理对项目全面负责的项目领导体制,企业必须建立一系列规章制度保证项目经理的贯彻与落实。
其中,责任是项目经理负责制的核心,权利是确保项目经理能够承担责任的条件和手段,利益是项目经理工作的重要动力。
责、权、利的协调一致,则使项目经理责任制贯彻落实的根本保证。
当前建筑市场竞争的日趋激烈,为了适应市场的竞争机制必须制定切实可行的项目成本管理办法,严格成本考核,建立奖罚制度,做到赏罚分明,以提高项目经理部管理人员和生产人员的积极性,从而提高企业的经济效益,提高企业的竞争力,促进企业的发展。
1)目前,建筑施工企业通过投标承揽的施工项目都是采用项目法施工,因此成本考核的主体应该是项目经理部。
计划成本应在投标前期由参建的项目主管进行编制,中标后再根据成本升降情况,组织经营(预算),材料,技术,财务等有关人员进行编制,送项目经理部主管单位的相关单位审核,经企业负责人批准后,作为成本考核的依据。
2)计划成本是动态的,不是一成不变的,随着施工项目的实施,由于各种原因如材料价格的调整,工程地质情况的变化,自然灾害的影响等,工程的实际成本与计划成本会发生差异,因此,必须对工程成本的构成加以分析,及时调整计划成本。
工程项目部开展责任成本管理的具体方法
工程项目部开展责任成本管理的具体方法文章结合工作经验,阐述工程项目部开展责任成本管理的详细方法。
一、责任成本管理的概念责任成本管理是成本管理的现代化方法之一,是将直接发生成本的各生产单位,划分为若干个责任中心,在施组方案一定的条件下,依据各责任中心可掌握的责任范围、企业定额、取费标准和结算价格编制责任成本预算,并将责任预算逐层分解,采取合同的形式逐级承包,实现的责任利润由企业和职工分成,以充分调动全体职工降低成本的积极性。
是实现全员参与、全过程掌握成本的一种管理方式。
二、项目管理以成本管理为中心的理念为了强调成本管理的重要性,在项目部提出了“项目管理以责任成本管理为中心”的理念。
项目管理以成本管理为中心,是要体现施工企业的最终目的是追求效益最大化,项目管理的各项工作都围绕“增加效益和掌握成本”这一中心,同时成本管理的体系要涵盖项目管理的各方面,要求项目经理能通过成本管理的主线完成一个项目全部工作。
三、责任成本管理体系的建立开展责任成本管理必需从成本管理体系的建立入手,责任成本管理体系是指构成责任成本管理的各部门组成的整体框架,详细的讲就是指责任中心的划分,责任范围的分解和明确,责任合同的签订,考核兑现等。
责任成本管理体系可以认为是项目经理管理思路的集中体现。
所以,只有科学合理地建立了责任成本管理体系,才能做到每件事都有人管,有人负责,每一项成本也都有人来掌握,才能做到责权利的高度统一。
这样才便于考核兑现,才能充分调动起全部员工工作的积极性。
项目经理也可从日常繁杂、琐碎的事务中予以摆脱,才有精力考虑项目中最重要和关键的工作。
总体上该项目的责任成本管理体系共分四个大的方面,即成本中心、责任中心、收入中心和仲裁组。
1.成本中心。
成本中心是指直接影响和构成工程成本和各中心总称。
详细分为劳务单价掌握中心、物资掌握中心、设备掌握中心、方案及工程量掌握中心,间接费掌握中心、项目经理基金。
单价、物资、设备、间接费和项目经理基金中心分别由各业务部门和项目经理构成,在项目部内部一般不再向下延伸,若要延伸也只是在业务部门内部延伸。
工程项目如何做好责任成本管理
工程项目如何做好责任成本管理成本控制是工程项目管理的核心内容之一，其效果的好坏直接影响到工程项目的进度、质量和效益。
本文结合某具体的工程，阐述了工程项目管理中成本控制的方法。
那么工程项目如何做好责任成本管理呢?下面，勤学我给大家整理了相关的项目管理技巧。
1、财务部门对资金使用环节的控制。
以财务管理为中心的项目管理，强化财务管理，提升资金使用率，降低资金成本，财务部对资金使用过程中的管理控制尤其重要。
2、物资设备部对资金使用过程中的管理。
物资采购是项目资金使用的重点，它将占用项目60%(不同工程项目比例不同)以上资金的使用，因此，严格分类控制材料采购，配件的储存，执行采购公开招标，杜绝跑、冒、滴、漏管理混乱现象的发生，材料采购要“货比三家〞，尽力采购物优价廉的材料，这样才干有效的降低了采购成本。
与此同时将超储材料、配件及时处理，或保证质量的状况加以利用，以减少对资金占用带来的成本增加。
3、施工技术管理。
工程技术是体现优化施工、制定和优化生产要素计划配置的重要体现，搞好施工技术也是逐步实施施工现代化的前提。
项目经理，技术管理人员在施工中要严格工程进度，确保工程质量，推广新技术、新工艺、新材料、新设备的技术控制，严抓工序循环的协调配置，以避免工程施工中增加成本费用开支。
未完工程对项目资金同样也存在着影响，因此，抓管好、调节好未完工程是项目资金管理中极为重要的一环。
2工程项目责任成本管理第一、项目评估：在项目中标后、实施过程中和完工决算后，由上一级经济管理部门依据相关政策、法规、企业制度和现场实际状况，按照实事求是、公平公正的原则，编制或调整项目责任预算、确定项目收益的评价活动。
分为初次评估(初评)、动态调整(复评)和完工决算后的定性评估(定评)三种评估形式。
初评：在工程中标后对招、投(议)标文件、合同、图纸、现场、市场、环境等各种因素全方位调查、分析的基础上，经反复论证优化后确定的施工方案、科学配置资源而进行的评估。
工程项目责任成本管理办法
精心整理工程项目责任成本管理办法第一章总则第一条为加强和规范工程项目（以下简称项目）成本管理，严格控制项目成本支出，落实各级员工降耗提效责任，提升项目盈利能力，促进公司经济效益和责任成本（预算）＝直接费+现场经费+税金上交收益＝项目收入－责任成本责任成本节余＝责任成本－实际成本第五条责任成本管理遵循以下基本原则：1、中心定位原则。
项目管理以责任成本管理为中心，形成全项目覆盖、全过程控制和全员参与各负其责的成本管理体系，确保各项成本管理制度落到实处。
本预算，使项目经理部或责任人事先明确成本目标和责任。
5、过程控制原则。
项目成本费用发生在项目实施的全过程中，应通过实行施工管理、管理督察、核算分析、考核评价等各项制度，强化公司对项目成本费用的过程控制，使责任成本管理制度在项目经理部落实到位，成本费用控制在责任成本以内，项目成本信息真实准确和及时。
6、开源和节流并举原则。
项目实施的全过程中，在严格控制成本费用支出的同时，项目经理部认真做好以项目索赔等为主要内容的开源增效工作，努力使项目效益最大化。
责任人具体负责、各职能部门各司其职的责任成本管理工作格局。
第七条公司设置成本管理部，项目经理部设置合同成本部，负责项目成本管理的日常工作。
工程造价在5000万元及以上的项目，设置分管成本工作的副经理1人，合同成本部长1人，合同成本管理人员1人；工程造价在5000万元以下的项目，设置分管成本的副经理1人,合同成本部长1人。
第八条公司是项目责任成本管理的控制管理层。
根据本办法规定，负责制定本单位责任成本管理制度；检查指导和监督各项目经理部开展责任成本管理工作；确定项目组织模式，核定组织机构及定员；编制并下达项目管理策划书；编制或审批下达项目责任成本预算，确定项目上在成本管理制度；牵头编制审定或调整项目责任成本预算；协助签订项目管理目标责任书；对项目责任成本管理进行过程督察；组织实施项目责任成本核算和分析，主持编制项目责任成本报告；负责索赔管理，内外验工计价工作，变更设计的预算编制；参与对项目经理部、作业队的绩效考核与评价；做好本单位责任成本管理各项基础工作。
工程项目成本核算制方案
工程项目成本核算制方案一、背景和目的随着社会经济的不断发展，工程项目建设日益频繁，工程项目成本核算管理变得越来越重要。
工程项目成本核算制方案的设计，旨在规范和优化工程项目成本核算管理，使之更加合理、精确，并为项目建设提供有效的支持和参考。
本方案主要针对工程项目的成本核算管理制度进行了详细的研究和制定。
二、工程项目成本核算管理的基本要求1. 精细化管理：实施工程项目成本核算管理要求实现精细化管理，通过对各项成本的精细核算，达到成本管控的目的。
2. 透明化管理：工程项目成本核算管理需要做到透明化，即成本核算的过程、方法、原始数据全程可追溯、可查询，保证成本核算结果的真实性和准确性。
3. 规范化管理：工程项目成本核算管理需要遵守相关的成本核算规范和制度，制定明确的成本核算操作程序，保证成本核算的公平、公正和合理。
4. 综合管理：工程项目成本核算管理需要运用成本核算、成本控制、成本分析等方法，开展全面的成本管理工作。
三、工程项目成本核算管理的基本流程1. 成本核算的准备工作（1）明确成本核算的责任部门和人员；（2）制定详细的成本核算操作程序；（3）编制成本核算的指导性文件，包括成本核算管理制度、成本核算操作手册等。
2. 成本核算的数据准备（1）收集各项成本的原始数据，包括直接成本、间接成本等；（2）对原始数据进行整理、分析，并进行核算准备。
3. 成本核算的实施（1）按照成本核算的操作程序进行成本核算；（2）对成本核算结果进行核对和审计，确保成本核算的准确性和真实性；（3）对成本核算结果进行汇总、统计和分析。
4. 成本核算的报告（1）编制成本核算报告，清晰地反映出成本核算的过程、结果和分析；（2）对成本核算报告进行审核、审批，并及时向相关部门上报。
四、工程项目成本核算管理的具体制度1. 成本核算管理责任制度（1）明确成本核算管理的责任部门和人员；（2）明确成本核算的相关职责和权限；（3）建立成本核算管理责任部门的考核和奖惩机制。
工程成本核算实施方案
工程成本核算实施方案一、项目背景与意义工程成本核算是指根据国家有关标准和规定，按照经济法规和管理制度，在工程施工过程中，用会计核算的方法和手段对各个环节的费用进行准确的计算和分摊。
工程成本核算的目的是确保施工过程中的费用合理、合法，并提高工程管理的经济效益。
因此，对工程成本核算的准确性和及时性要求较高。
我公司在进行工程成本核算实施方案的制定时，必须充分考虑项目的实际情况，根据国家和行业标准，结合公司的管理制度和经济法规，制定出合理、科学、方便实施的方案，以保证核算的准确性和及时性。
二、目标与任务1. 目标：建立科学的工程成本核算体系，构建规范的核算流程，提高工程管理的经济效益。
2. 任务：（1）总结和分析项目历年的成本核算信息，找出存在的问题和不足。
（2）制定科学、合理的工程成本核算流程，明确参与核算的人员和部门。
（3）梳理工程成本核算相关的文件和数据，建立健全的档案管理制度。
（4）对施工过程中的各项费用进行准确核算，及时进行分摊和结算。
（5）定期对工程成本核算工作进行检查和评估，及时发现问题并采取对策。
三、组织实施1. 成立工程成本核算小组，由公司领导、财务和工程管理部门负责人组成，负责制定工程成本核算实施方案，明确工作目标和任务。
2. 由财务部门负责人牵头，负责工程成本核算的具体实施工作，组织各部门人员进行培训和指导，确保工程成本核算工作的顺利进行。
3. 按照工程的不同阶段进行分工，由负责相应工程的项目经理、财务人员和工程施工人员共同参与工程成本核算工作，确保数据的准确性和完整性。
四、具体方案1. 工程成本核算流程：（1）项目签约后，立即进行成本分析，编制成本预算和费用计划。
（2）在项目实施过程中，对各项费用进行实时核算，并进行费用的预测和调整。
（3）项目结束后，进行成本结算，编制项目成本分析报告。
2. 工作内容：（1）梳理工程成本核算的相关文件和数据，建立健全的档案管理制度，确保数据的完整和准确。
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推行单项工程成本核算与项目经理负责制的基本思路军
顾总师室上海煤气第一管线工程有限公司于今年九月整建
制归属于上海城建集团，标志着一公司今后将完全走市场化道路。
这对我们来说挑战与机遇并存，在当前形势下，我们必须抓紧制度改革和建设，形成适应市场竞争的各项机制，为在近我们参与市场、立足市场、赢得市场打下制度基础。
期一公司将是以项目施工为主业，如何把项目的管理抓好是质量控摆在大家面前的严峻课题。
项目的管理主要体现在三个方面，切实抓好三大控制将制、进度控制、成本控制极大地提高我们公司的市场竞争能力。
根据我们目前的实际情况，现提出推行单项工程成本核算和项目经理负责制的基一、推行项目经理负责制和单项工程成本核算，本思路。
、建立企业内部劳动力市场、企 1企业必须进行以下改革：业内部银行、设备供应市场、材料供应市场、招投标等要素、按照条线清晰、便于管理、适应市场的原则对企市场。
2、企业分配 3业组织结构、部门管理职能进行重组与调整。
二、在本公司中实行项目经理负责制和单项机制的改革。
、公司成立市场部、工程部、 1工程成本核算的基本思路：财务部、材料部、人力资源部等核心部门，其中，市场部具体组织实施工程项目的内部招投标工作；由工程部进行项目的质量、安全、文明施工、服务、综合治理等方面的宏观管．
理与监督；公司财务部建立单项工程财务管理台帐，做好项目的资金管理与成本核算；物资、设备部做好工程所须物资、设备的供应和统计工作；人力资源部建立劳动力市场，项目管理部（车间）建立分市场并具体管理，人力资源部作宏观管理。
2、公司职能部门的职责，主要是对各项工作进行宏观管理，并做好对项目的监督与抽检。
（监督与抽检的职能也可以二级分工，但容易造成监督与抽检不力和流于形式。
）3、项目管理部（车间）的职能简化：原则是作为公司的派出机构对若干项目经理部进行宏观管理，对下达给项目管理部（车间）的工程费用进行管理，对项目管理部（车间）的固定资产进行管理，不涉及项目的具体管理，并在人力资源部领导下对劳动力分市场进行管理，平衡劳动力分市场内人员的工作量。
项目管理部（车间）的人员须精干。
4、对项目管理部（车间）的其它人员（除项目管理部的管理人员）则进入劳动力分市场，一旦有工程，由项目管理部（车间）建立项目经理部，项目经理部由经营核算、工程技术、物资设备、监控管理和操作工等人员组成。
5、就目前公司职工素质来看，项目经理由项目管理部（车间）任命，但必须要有管理经验、技术素质，且持证上岗。
项目经理代表一公司经理进行项目的管理，对工程的成本、工期、质量、安全、服务、文明施工、综合治理全面负责。
项目经理部内的其它、工程项目的操作人员由项目经理在 6人员也需持证上岗。
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公司劳动力分市场中招募，部内操作人员的多少由公司根据定额和工期进行规定。
7、工程项目的分包内容由项目经理确定，但公司必须制定规定。
就一般情况而言，技术性工作须由本公司工人进行操作，如防腐、接口、拼装、平沟底、镶接、钻孔等。
8、项目经理有选择分包队伍的权力，分包队伍的费用由项目经理部承包费用内支付，这样有利于工程项目的成本控制。
9、项目下达给项目管理部（车间）的资金由招投标确定，但标底所包含的内容仅仅是实际的合理的人工、材料、设备的消耗（直接费），合理的各项开办费以及一定比例的施工管理费，各项单价以最新价计算。
项目经理部人员的工资、奖金在项目经理部的承包费用内支出。
10、项目经理部的工程承包价的确定：由项目经理部编制施工图预算，经项目管理部（车间）、一公司市场部审核后按之承包。
施工图预算由实际的合理的人工、材料、设备的消耗定额组成（基本上为工程合理的直接费）。
11、工程项目由于变更而造成费用增减，由项目管理部（车间）负责。
12、工程所需材料由项目经理部向公司材料设备部购买，工程所需机械设备由项目经理部向材料设备部和项目管理部（车间）租赁。
13、建立公司计算机局域网，将各项目经理部、项目管理部（车间）、仓库、公司各职能部门联网，便于各级管理部门和人员随时掌握项目的成本、进度、质量、三、近期可以安全、物资和设备的供应、消耗等等情况。
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做以下工作，以积累经验： 1、由项目部管理部按上述要求选择项目经理。
2、赋予项目经理全面管理工程的权力，包括分配权。
3、由项目管理部编制承包预算，经审核后按之承包；由项目经理部按上述要求编制施工图预算，经审核后按之承包。
4、工程所须人（包括分包民工）、机、料的选择、管理由项目经理按以上原则决定。
5、公司职能部门和项目管理部（车间）对工程仅有监督与抽检的权力。
6、公司财务部、材料设备部和项目管理部（车间）、项目经理部
设立台帐，统计工程各项费用的收支情况，工程竣工后进行分析，以确定今后推广该项工作时工程标底的组成和项目经理部的承包费用，确定三级管理网络的职能。
四、实现三
大控制对工程项目现场管理的要求在企业内部实行单项工
程成本核算和项目经理负责制的关键是按照标准、规范、图纸、施工组织设计、有关规定做好工程现场的管理工作。
1、关于施工组织设计的要求：在施工组织设计中，重点要体
现出以'质量控制、进度控制、成本控制'为三大控制要点的控制措施和控制要求。
要完整地表明项目经理部的管理网络，责任到人；要根据工期和控制成本的要求，编制合理的人、机、料进场、使用计划和进度计划；要完整地阐述施工及验收的所遵循的工艺、标准、程序；要完整地阐述各项工序的控制标准和控制措施，尤其是安装接口、防腐、管位、管深、坡度等；要根据现场实际情况，完整地阐述文明施工．
（保护管线、便民利民、保护绿化等）的具体要求和措施；要根据现场实际情况和各项安全规范，完整地阐述安全施工的各项要求和措施；要完整地阐述项目经理部和工程现场的综合治理的各项要求和措施。
在整个工程过程中，要根据具体情况，编制各类重要过程的施工方案，如桥管制作、吊装施工方案；强度试验、严密性试验、管道清通施工方案；过路、过河、过铁路施工方案；镶接施工方案等。
2、工程项目的现场管理：工程的现场管理要点主要有以下几方面，一是以控制成本为目的的人、机、料的管理；二是严格按照ISO9002质量体系的要求对现场进行全过程管理，以保证工程的质量，这当中要抓住特殊工序的控制、质量记录的控制、重要质量控制点的控制和各类标识的管理、文件资料的管理等方面；三是以服务社会、便民利民为目的的文明施工工作的控制管理；四是以保证人身安全、管线安全、社会安全、机械安全为目的的安全施工工作的控制管理；五是按照施工组织设计的要求合理安排各项工作以确保工程进度。
工程的现场管理要将施工组织设计的内容体现出来，要将'责任到人、有序管理、考核严格' 体现出来，要将'质量控制、进度控制、成本控制'贯穿在工程管理的全过程。
3、工程的质量记录管理：工程现场要做好以下记录，以确保各项工作的可追溯性。
一是人、机、料的消耗和管理记录；二是程序文件规定的各类质量控制记录，如管材、设备的进货检．
验记录，各工序过程的管理、检验、试验记录，不合格品的控制记录，设备运行记录，各类人员资格记录等。
质量记录控制要遵循'及时、准确、完整'的原则，确保记录的可追溯性。
这要求每个记录者要有责任心，要将记录本带到施工现场随时记录。
质量记录控制中要严格遵守谁负责、谁记录的原则。
以上是本人对推行项目经理负责制和单项工程成本核算工作的一些看法，仅供参考。
2000/12/25。