医疗行业企业人力资源管理专题讲座
G-医药企业人力资源管理创新案例课件 (二)
G-医药企业人力资源管理创新案例课件 (二) - G-医药企业人力资源管理创新案例课件1. 背景介绍G-医药企业是一家专注于药品研发、生产和销售的企业，成立于2005年，总部位于上海。
随着企业的不断发展，人力资源管理也逐渐成为了企业管理的重要组成部分。
2. 问题分析在企业发展过程中，人力资源管理面临一些问题，如招聘流程不够规范、员工培训不够系统化、绩效考核不够科学等。
这些问题不仅影响了企业的发展，也影响了员工的工作效率和积极性。
3. 解决方案为了解决这些问题，G-医药企业采取了一些创新的人力资源管理措施。
首先，企业建立了完善的招聘流程，包括发布招聘信息、筛选简历、面试等环节，确保招聘的公平性和准确性。
其次，企业建立了系统化的员工培训计划，包括新员工培训、岗位培训、职业发展培训等，让员工能够不断提升自己的能力和素质。
最后，企业采用了科学的绩效考核制度，包括目标设定、绩效评估、激励奖励等，让员工能够明确自己的工作目标和评估标准，并获得相应的奖励和激励。
4. 成果展示通过这些创新的人力资源管理措施，G-医药企业取得了一些显著的成果。
首先，企业的招聘效率和准确度得到了提高，招聘到的员工能够更好地适应企业的工作环境和文化。
其次，员工的工作效率和积极性得到了提高，员工能够更好地完成工作任务并实现个人职业发展目标。
最后，企业的绩效得到了提升，企业的业绩和品牌形象得到了提升。
5. 总结G-医药企业通过创新的人力资源管理措施，成功解决了一些人力资源管理问题，取得了显著的成果。
这些创新措施不仅可以为企业提供有力的人力资源支持，也可以为员工提供良好的工作环境和职业发展机会。
医疗行业基本知识培训课件(PPT 48页)【49页】
(七)村卫生室(所);
(八)急救中心、急救站;
(九)临床检验中心;
(十)专科疾病防治院、专科疾病防治所、专科疾病防治站;
(十一)护理院、护理站;
(十二)其他诊疗机构。
2010年我国卫生事业发展统计公报.doc
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医院的范畴
（一）按卫生部现行统计序列
卫生机构（十七类）
医疗机构（七类）
医疗、康复、保健综合服务的基层医院，相当于乡 （镇）、街道卫生院及中、小城市的区医院。
# 二级医院：是向多个社区提供多种综合医疗卫 生服务和执行一定教学、科研任务的地区性医院，相 当县、市级医院。
# 三级医院：是向几个地区提供高水平专科性医 疗卫生服务和执行高等教学、科研任务的医院，相当 于省级医院和医学院校所属附属医院，部分市的中心 医院。
①综合医院
医院（五类）
②中医医院
③中西医结合医院
④民族医院 ⑤专科医院（二十类）
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卫生机构（十七类）：
1、医院
2、疗养院
3、社区卫生服务中心 4、卫生院
5、门诊部 6、诊所、卫生所、医务室、护理站
7、急救中心
8、采供血机构
9、妇幼保健院（所、站）
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10、专科疾病防治院（所、站）
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医院（五类）：
1、综合医院 2、中医医院 3、中西医结合医院 4、民族医院 5、专科医院
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专科医院（二十类）：
1、口腔医院
8、妇产（科）医院
2、眼科医院
9、儿童医院
3、耳鼻咽喉科医院 10、精神病医院
医药企业HRSSC胜任力模型构建与应用
CHAPTER 07
参考文献
参考文献
王晓琴, 刘轶, 何静. 医药企业人力资源 共享服务中心的胜任力模型构建与应 用[J]. 中国药房, 2021, 32(10): 1345-
员工自助化
员工自助化将成为HRSSC发展的重要趋势，员工可以通 过内部管理系统自主完成一些基础性的人力资源事务， 如考勤、报销等。
专业化发展
HRSSC将逐步向专业化方向发展，要求员工具备更高的 专业素质和管理能力，以更好地服务于企业和员工。
CHAPTER 03
胜任力模型构建
胜任力模型定义与特点
定义
行业认知
了解医药行业特点和发展趋势，熟悉相关 政策法规。
医药企业HRSSC胜任力模型构建方法与流程
01
02
03
04
05
1. 明确组织战 略和H…
基于组织战略和HRSSC角 色要求，明确胜任力模型 构建的目标和重点。
2. 岗位任务分 析
梳理HRSSC岗位的工作任 务和职责，明确岗位对胜 任力的要求。
胜任力模型应用
招聘与选拔
总结词
基于胜任力模型的招聘与选拔能提高医药 企业人才选拔的精准度和成功率。
VS
详细描述
通过对岗位的胜任力要求进行详细分析， 基于模型的招聘与选拔能够更好地识别和 评估候选人的潜在能力和素质，从而为医 药企业选拔出更合适的人才。
培训与发展
总结词
运用胜任力模型有助于制定更具针对性的培训计划和职业发展路径。
研究方法
卫生人力资源管理概述(ppt55张)
•
从城乡结构看，城镇人口71182万人，比上年末增 加2103万人；乡村人口64222万人，减少1434万人；城 镇人口占总人口比重达到52.57%，比上年末提高1.30 个百分点。全国居住地和户口登记地不在同一个乡镇 街道且离开户口登记地半年以上的人口（即人户分离 人口）2.79亿人，比上年末增加789万人；其中流动人 口为2.36亿人，比上年末增加669万人。年末全国就业 人员76704万人，比上年末增加284万人；其中城镇就 业人员37102万人，比上年末增加1188万人。 • 2012年劳动人口的总量2012年是9.37亿，减少了 345万，2012年中国劳动年龄人口相当长时期第一次出 现了绝对下降。
（三）工勤技能人员
2007年以前工勤技能人员系工勤人员数，不包括药剂员和检 验员等技能人员。
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表 各类卫生人员增长情况
总卫生 卫生技 人员数 术人员 医生 护师 药剂 检验 (士) 人员 人员 176 97 41 17 192 113 42 19 其他技 管理 工勤 术人员 人员 人员
1990 1995
卫生人力资源：是指在一定时间内存 在于卫生行业内部具有一定专业技能 的各种劳动力 数量和质量的总和。 ⑴卫生行业内部 卫生服务体系内部 ⑵一定专业技能 准入限制，如执业医师与执业范围的限制 ⑶各种劳动力 卫生技术人员： 其他技术人员：会计师、律师、设备维护人员 管理人员： 工勤人员： ⑷数量 2009年 778.1（万） ⑸质量 素质&资格 14
127 125 131 135 168 185 205
41 36 35.5 35 33.1 34.2 35.4
20 20.9 21.2 21.1 30.5 32.3 33.9
15.8 18 19.9 22.6 25.5 27.5 29.0
医药行业的人才需求与人力资源管理
医药行业的人才需求与人力资源管理随着人口老龄化的加剧和医疗技术的不断创新，医药行业的发展持续迅猛。
然而，人才短缺和人力资源管理成为制约医药行业发展的重要因素。
本文将探讨医药行业的人才需求及人力资源管理的挑战与应对策略。
一、医药行业的人才需求随着人们健康意识的提升和医疗水平的进步，医药行业对人才的需求不断增加。
首先，临床医生和医疗技术人员是医药行业最重要的人才资源。
其次，随着医药技术的发展，生物制药领域对研发人才的需求也不断增加。
另外，医药市场的拓展需要销售和市场营销方面的人才。
此外，医药企业还需要拥有相关法律和财务知识的人才来进行管理和监督。
二、医药行业的人力资源管理挑战然而，医药行业的人力资源管理面临着一些挑战。
首先，人才供给不足。
医学教育的培养周期长，人才的培养需要时间，导致当前医药行业的人才供给短缺。
其次，医药行业的竞争激烈，各大医院和制药企业争夺有限的人才资源，导致人才的流动性增加，人才留存成为一项难题。
此外，医药行业还存在专业技能要求高、从业者需要不断学习和更新知识的问题，这也给人力资源管理带来了挑战。
三、人力资源管理的应对策略为了应对医药行业的人才需求和人力资源管理的挑战，各医药企业和相关机构可以采取以下策略：1. 优化人才招聘：加大对人才的招聘力度，通过多种渠道吸引高素质人才。
建立人才储备库，定期开展校园招聘和岗位竞争选拔，以确保人才的持续供应。
2. 建立完善的培训体系：加强内部培训和外部培训的结合，为员工提供持续学习的机会。
通过组织专业知识培训和职业发展规划，提高员工的专业能力和综合素质。
3. 创新激励机制：建立合理的薪酬制度和奖励机制，激励员工的积极性和创造力。
注重员工的晋升机会和发展空间，提高员工的归属感和忠诚度。
4. 建立健康的工作环境：关注员工的工作满意度和福利待遇，创造良好的工作氛围。
加强人际关系的管理，提高团队协作和沟通能力。
5. 加强人才留存：提供多元化的发展通道和职业发展机会，鼓励员工在企业内部进行专业发展和职业晋升。
医疗行业劳动法规与企业用工管理讲义pptx
平的工资待遇 而制定的法律。
02
医疗行业劳动法规
医疗行业劳动法规概述
定义和范围
医疗行业劳动法规是指适用于医疗行业的各种劳动法规的总称。
基本原则
医疗行业劳动法规的基本原则包括公平、公正、安全、健康、信息透明等。
医疗行业劳动法规具体内容
工作时间与休息休假
特点
应对策略具有合法性、合理性、灵活性和实效性等特点。它既可以避免企业违反 劳动法规，又可以为企业规避不必要的损失和风险。
应对策略的制定与实施
深入了解法规
分析企业现状
制定应对策略
实施应对策略
企业应深入学习和了解相关劳动 法规，掌握其内容和要求，明确 自身的权利和义务。
企业应对自身现状进行分析，包 括用工结构、薪酬体系、劳动安 全等方面，明确可能存在的风险 和问题。
提高企业竞争力
有效的用工管理策略能够降低企业成本、提高生 产效率和服务质量，增强企业的市场竞争力。
增强企业社会责任感
科学合理的用工管理策略能够保障员工的合法权 益，增强企业的社会责任感和形象。
推动企业创新发展
用工管理策略的制定和实施需要不断创新和完善 ，这种创新能够推动企业的整体创新和发展。
促进和谐劳资关系
THANKS
谢谢您的观看
根据对法规和自身现状的分析， 企业应制定相应的应对策略，包 括调整用工结构、优化薪酬体系 、加强劳动安全管理等措施。
制定好应对策略后，企业应积极 落实各项措施，确保应对策略的 有效实施。
应对策略的监督与管理
建立监督机制
企业应建立完善的监督机制，对劳动法规执行情况和应对 策略实施效果进行监督和检查，及时发现问题并采取相应 措施。
企业用工管理和劳动法规之间有着密切的联系。劳动法规是 指国家为了保障劳动者的权益，制定的有关劳动条件、劳动 时间、工资福利等方面的法律和法规。
医药行业人力资源分析报告
医药行业人力资源分析报告医药行业是一个与人们健康密切相关的行业，随着人口老龄化和健康意识的提高，医药行业的发展趋势非常明显。
人力资源作为一项重要的资源，对于医药行业的发展起着决定性的作用。
本报告将从人力资源的角度对医药行业进行分析，以期为行业的发展提供参考。
一、医药行业的人力资源需求1.1 医药企业员工结构分析：医药企业的员工结构主要分为研发人员、销售人员和生产人员三大类。
研发人员主要负责新药研发和技术创新，需要具备较高的科研能力；销售人员主要负责市场拓展和销售业绩，需要具备良好的沟通和销售技巧；生产人员主要负责药品的生产和质量控制，需要具备较高的操作能力和责任心。
1.2 医药企业的人力资源需求分析：随着医药行业的发展，对研发人员的需求越来越大。
同时，随着医药市场的不断扩大，对销售人员的需求也在增加。
另外，医药行业对高素质、高技能的生产人员的需求也在增长。
二、医药行业人力资源的供给情况2.1 医药行业的人才储备和培养：为了满足医药行业的人力资源需求，相关部门开展了大量的人才储备和培养工作。
一方面，为了培养研发人才，各大医药研究机构设立了相关专业的博士、硕士研究生培养项目；另一方面，为了培养销售人才，医药企业与相关高校合作，开展销售人员培训项目。
2.2 医药行业人才供给的短板：尽管医药行业的人力资源供给有所增加，但还存在一些短板。
首先，医药行业的研发人员、销售人员和生产人员的专业素质和技能水平参差不齐，高素质、高技能的人才相对较少；其次，由于医药行业的特殊性，对员工的道德和职业操守要求较高，但是由于行业的发展较快，有的企业招聘时可能对道德和职业操守的考核不够严格，导致一些不合格人才进入行业。
三、医药行业人力资源管理的挑战和对策3.1 医药行业的人力资源管理挑战：医药行业的人力资源管理面临一些挑战。
首先，人才流失问题。
由于人才需求大，一些企业之间会出现人才争夺的情况，导致人才的流失。
此外，医药行业的竞争压力大，员工的工作压力较大，容易出现人员流失情况。
医院人力资源管理PPT课件
狭义 在一定时期内，组织 中具有的能够为组织的 发展贡献体力与智力的 人员总称。
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※ 医 院 人 力 资 源 （ hospital human resource）是指在医院中拥有一定的知识、 技术、专长的人员的总和，他们运用智力、 体力劳动为医院目标的实现贡献自己的价 值。
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质量 一 系 列 管 理 活 动 。 管理 医 院 人 力 资 源 的
质量决定着医院 的医疗技术水平 及服务质量，代 表了医院的核心 竞争能力
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医院人力资源管理特征
人本 性
全方位 性
战略 性
动态 性
创新 性
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三、医院人力资源管理发展趋势
战略性人力资源管理 现代人力资源管理
传统人事管理
战略性人力资源管
全方位 将人才作为竞争优势
医院战略伙伴 效益部门 劳资双方、环境 围绕战略目标运作
与医院战略高度匹配
从属、对立关系 平等、和谐关系
共同发展
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医院人力资源管理未来发展趋势:
1.医院人力资源管理逐步从行政事务性管理、现代人力 资源管理转变为真正意义上的战略性人力资源管理；
三、医院人力资源管理发展趋势
第二节 医院人力资源管理内容
一、医院人力资源规划
二、医院人力资源配置 三、医院人员招聘 四、医院人员培训 五、医院人员绩效管理 六、医院人员薪酬管理
第三节 医院人力资源管理评价 一、医院人力资源管理评价内涵 二、医院人力资源管理评价内容 三、医院人力资源管理评价方法
七、医院人员职业生涯管理
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医院人力资源的三层含义：
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
基本资料
（1）职务名称；（2）直接上级职位； （3）所属部门；
（4）工资等级；（5）工资水平；
（6）所辖人员；
（7）定员人数；（8）工作性质。
工作描述
工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至
此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明
工作分析—用途
工作分析是人力资源最基础的一项工作，其 最终结果职位说明书是做好人力资源其它实 务工作的依据。
招聘 分配 培训 考核 报酬
职位说明书
职位评价
工作分析—常用方法比较
工作分析 方法
优点
观察法
能较多、较深刻地了解工 作要求
面谈法
效率较高
问卷调查法 工作实践法
费用低；速度快，调查面 广；可在业余进行；易于 量化；可对调查结果进行 多方式、多用途的分析
工作分析—步骤
访谈
清岗
确定问卷 问卷调查
观察
分析数据 与信息
存档
标准 职位说明书
反馈与修改
编写职位 说明书
工作分析—结果
工作分析结果是生成职位说明书。
职务说明书是用来表达工作目标、内容、任务、职 责和环境、工具及任职者所需的资格要求，如技能、 学历、经验、体能等职位特征的规范性文件
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ作分析—职位说明书样式（1）
招聘与上岗 培训与开发 总体报酬 绩效评价
HRM：事务处理中心
事务处理
PM与HRM的差异
▪ 人力为成本 ▪ 员工是手段 ▪ 被动反应 ▪ 执行层 ▪ 以事为核心 ▪ 事务性
▪ 人力为资源 ▪ 员工是目的 ▪ 主动开发 ▪ 决策层 ▪ 人为中心，人事相宜 ▪ 策略性
中兴通讯的人力资源“大厦”
战略性人力资源管理
短期内可掌握的工作
典型事例法
可揭示工作的动态性，生 动具体
缺点
不适用于高层领导、研究工作、耗 时长或技术复杂的工作、不确定性 工作 面谈对象可能持怀疑、保留态度； 对提问要求高；易失真
对问卷设计要求高；可能产生理解 上的不一致
不使用于需进行大量训练或危险的 工作
费时；难以形成对一般性工作行为 的总的概念
潜能
工作过程
绩效
工作结果
绩效考核体系的设计（框架）
考核目标 —— 奖酬挂钩 职务调整 绩效整改
考核主体 —— 上级 同级 下级 职工代表 客户 自我
考核对象 部门考核 人员考核，应当采取分类分级考核， 强化部门与个人的连带责任
工作分析—职位说明书样式（2）
任职资格说明
最低学历；
所需培训的时间和科目；
从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。
一般能力
兴趣爱好
个性特征
性别、年龄特征。
体能要求： 工作姿势
对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求
精神紧张程度
体力消耗大小。
工作环境
工作场所 职业病 工作的均衡性
工作环境的危险性 工作时间特征 工作环境的舒服程度
人力资源成为企业考虑首要问题
公司业务发展各要素中首要问题位置变化
公司能力
人力资源 信息技术
业务战略
资金
技术开发能力
50-60年代 70年代中 80年代中 90年代中 2000年以来
HRM的演化：从优化到创新
HRM：公司业务伙伴
企业的战略伙伴 员工的支持者
企业变革推动者 事务处理专家
HRM：卓越绩效中心
提高员工对组织变革的适应能 力，妥善处理组织变革过程中 的各种人力资源问题，推动组 织变革进程
部门经理与人力资源部门的分工
部门经理与人力资源部门的分工
部门经理与人力资源部门的分工
企业人力资源管理的责任承担：
企业人力资源管理不仅仅 是人力资源部门 的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。
第二部分：工作分析
战
公司战
略
略
层
组织架构
组织素质
组织文化
组织绩效
规 划
组织机构设计
人力资源规划
文化平台建设
组织绩效考核
层
职位设计
干部员工管理
企业文化考核
个人绩效考核
作
业 层
工作分析
招聘调配
企业文化活动
薪酬福利
人力资源管理者的角色定位
战略伙伴
为开发远景目标和价值提供咨 询；
高级管理团队成员创造联合解 决方案；
把人力资源实践与战略相联系
第三部分：绩效管理
绩效的含义与特点 绩效考核方案 KPI考核体系 从绩效考核到绩效管理
绩效的含义
绩效是经过组织评定的工作 行为表现与工作结果。
绩效的成因
P=F（SOME）
绩效 performance
技能 skill 激励 motivate
机会 opportunity 环境 environment
监控管理； 技术性人力资源能力； 一致性与效率
事务处理专家
变革推动者
观察趋势，推动变革； 在变革基础上开发新的人员战略； 交流沟通新德方向与远景目标
挑战管理； 代表员工； 雇员满意
员工支持者
人力资源管理新角色定义
角色
行为
结果
战略伙伴
事务处理专家 员工支持者
变革的 推动者
企业战略决策的参与者，提供基于战 略的人力资源规划及系统解决方案
将人力资源纳入企业的战略与 经营管理活动当中，使人力资 源与企业战略相结合
运用专业知识和技能研究开发企业人 力资源产品与服务，为企业人力资源 问题的解决提供咨询
提高组织人力资源开发与管理 的有效性
与员工沟通，及时了解员工的需求， 提高员工满意度，增强员工忠
为员工及时提供支持
诚感
参与变革与创新，组织变革（并购与 重组、组织裁员、业务流程再造等） 过程中的人力资源管理实践
人力资源管理讲座
问题与思考
企业核心竞争力的基础与核心是什么？ 保持企业高速持续发展的根本动力是什么？ 人本管理的核心理念是什么？ 现代企业人力资源管理的特征是什么？ 如何做好人力资源管理工作？
主题目录
人力资源管理概说 工作分析 绩效管理 奖酬激励
第一部分：人力资源管理概说
人力资源管理的作用 人力资源管理的发展 人力资源战略管理 人力资源部门与直线部门的分工合作
工作分析的内容 工作分析的作用 工作分析方法 工作分析步骤 工作分析的结果——职务说明书
工作分析—定义
定义：对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这
一项工作所需要的知识技能等资格条件的过程。
确定工作的任务是什么？ 确定应该用哪一类人来承担这一工作？
①用谁做（Who） ②做什么（What） ③何时做（When） ④在哪里做（Where） ⑤如何做（How） ⑥为什么做（Why） ⑦为谁做（For Whom）