PMP项目管理培训课件概论
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项目管理PMP培训完整(完整版)ppt课件
• 最终你的目标是使每一个人得到合理的满意
— 并不必要是“高兴”，“合理的满意”即可。
38
项目干系人的真实需要？
• 高级经理？ • 项目经理？ • 项目团队成员？ • 销售人员？ • 客户？ • 无视潜在需求往往会导致项目
指导 单个项目
PID
建议
报告
阶段收尾 报告
项目收尾 报告
经验教训
开始项目
启动项目
控制阶段 管理阶段过渡 完成项目
工作包授 权
质量检查点 工作包收尾
管理产品交付
项目计划编制
9
为什么需要项目管理（1）
• 市场竞争的要求：
— 更快，更好，更低廉 （Better ， Faster， Cheaper） — 变化的内外部环境
工作区域策略 小组目标
为项目编制策略计划
小组策略
个人目标 个人策略
26
战略计划编制 – 关注项目各个阶段
公司/ 项目群目标
项目/ 工作区域目标
小组/个人目标
可行性研究
设计
环境
PB收uernp益eofsite
项OFb目目jaemc产标tiilvy品es P项ro目ject W工o作rk
执行
收尾
环境
源：Rodney Turner教授
• 人类知识的指数性增长，全球专业化分工越来越细，项目所提供的产品或服
务也越来越复杂 — 合同项目管理和外包（Outsourcing） — 多兵种协同作战，对项目管理提出挑战
• 面临来自世界范围内的竞争 • 商业战略的实现越来越多的依靠一个个项目的成败
— EPM（企业级项目管理）概念的流行
10
为什么需要项目管理（2）
项目管理
— 并不必要是“高兴”，“合理的满意”即可。
38
项目干系人的真实需要？
• 高级经理？ • 项目经理？ • 项目团队成员？ • 销售人员？ • 客户？ • 无视潜在需求往往会导致项目
指导 单个项目
PID
建议
报告
阶段收尾 报告
项目收尾 报告
经验教训
开始项目
启动项目
控制阶段 管理阶段过渡 完成项目
工作包授 权
质量检查点 工作包收尾
管理产品交付
项目计划编制
9
为什么需要项目管理（1）
• 市场竞争的要求：
— 更快，更好，更低廉 （Better ， Faster， Cheaper） — 变化的内外部环境
工作区域策略 小组目标
为项目编制策略计划
小组策略
个人目标 个人策略
26
战略计划编制 – 关注项目各个阶段
公司/ 项目群目标
项目/ 工作区域目标
小组/个人目标
可行性研究
设计
环境
PB收uernp益eofsite
项OFb目目jaemc产标tiilvy品es P项ro目ject W工o作rk
执行
收尾
环境
源：Rodney Turner教授
• 人类知识的指数性增长，全球专业化分工越来越细，项目所提供的产品或服
务也越来越复杂 — 合同项目管理和外包（Outsourcing） — 多兵种协同作战，对项目管理提出挑战
• 面临来自世界范围内的竞争 • 商业战略的实现越来越多的依靠一个个项目的成败
— EPM（企业级项目管理）概念的流行
10
为什么需要项目管理（2）
项目管理
PMP项目管理培训教材(PPT 38张)
• 如果用系统的新功能处理角色的日常工作是简单化了，还是 • 还有一些与当前角色可能无关的问题，也能帮助建模者发现
用例
• UML中的用例用椭圆形表示，用例的名称写在椭圆的
内部或下方
• 用例位于系统边界的内部，角色与用例之间的关联关
系（或通信关联关系）用一条直线表示
角色与用例的 关联关系 用例
用例
PMP项目管理
第 1章 项目需求分析和项目计划
课程目标
• 学习内容
•
• OOAD的概念 • UML发展和用途 • 用例图、类图、时序图、状态图以及活动图 • 数据库设计原则 • PowerDesigner使用 • 需求分析、项目计划、概要设计、详细设计 • 项目管理 学习目标 • 掌握OOAD的用法 • 掌握UML的用法 • 掌握用例图、类图、时序图、状态图以及活动图原理及画法 • 掌握PowerDesigner用法 • 掌握需求分析、项目计划、概要设计、详细设计文档格式 • 了解项目管理过程
3.1 用例模型
• 引入用例的主要目的
• • • •
确定系统需要具有的功能 为系统的功能提供清晰一致的描述 为系统验证工作打下基础 从需求的功能（用例）出发，提供跟踪进入系统中具体实现 的类和方法，检查其是否正确的能力
用例模型
• 在UML语言中，用例模型（也就是用例视图）是用例
•
图描述的 用例图中包含系统、角色和用例3种模型元素
面向对象的分析
• 面向对象分析产生的3种分析模型
• 对象模型 • 动态模型 • 功能模型
面向对象的分析
• OOA的主要优点
• • • • • • •
加强了对问题域和系统责任的理解 改进与分析有关的各类人员之间的交流 对需求的变化具有较强的适应性 支持软件复用 贯穿软件生命周期全过程的一致性 实用性 互动性
PM新手必备：PMP项目管理概念精讲PPT（258页）
PM新手必备：PMP项目管理概念精讲PPT（258页）PMP项目管理概念精讲，一共十大章，一共258页PPT，详细讲解了项目的基础管理，时间管理，成本管理，范围管理，质量管理，整体管理，沟通管理，风险管理，采购管理等第一单元：项目管理基础1、项目与项目管理2、阶段与生命周期3、组织结构与项目4、项目管理过程组5、项目干系人管理第二单元：项目整体管理1、定义：识别、定义、结合、统一与协调项目管理过程组中的各个过程以及项目管理活动在各个相互冲突的目标与方案之间权衡取舍2、在项目管理中发挥明显的重要作用Eg：应急计划的成本估算=成本管理+时间管理+风险管理3、基本任务：按照实施组织确定的程序实现项目目标将项目管理过程组中需要的各个过程有效综合第三单元：项目范围管理1、定义：确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程2、项目范围：为提供具有规定特征与功能的产品、服务或成果而需要完成的工作是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、相应的WBS、WBS 词典为衡量标准3、产品范围：产品、服务或成果的特征与功能是否完成以产品要求作为衡量标准4、范围基准（Scope Baseline）包括：经批准的详细项目范围说明书相应的WBSWBS词典第四单元：项目时间管理1、定义活动：活动清单、活动属性、里程碑清单2、活动排序：项目进度网络图项目文件（更新）3、活动资源估算：活动资源需求资源分解结构项目文件（更新）4、活动历时估算：活动历时估算项目文件（更新）5、进度计划制定：项目进度计划进度基准进度数据项目文件（更新）6、进度控制：进度基准(更新)绩效衡量组织过程资产（更新）、项目文件（更新）、变更请求第五单元：项目成本管理1、估算成本：完成项目活动所需资源的大致费用2、制定预算：合计各个活动或工作包的估算费用，以建立成本基准3、控制成本：影响造成成本偏差的因素，控制项目预算变更第六单元：项目质量管理1、美国质量协会：质量是内在系列特性满足要求的程度2、质量管理与项目管理的共同关注点——客户满意理解、评估、定义和管理客户需求，以达到客户期望要求：符合要求 & 易于使用3、等级grade与质量quality具有相同功能用途但技术特性不同的范畴或级别质量偏低永远是个问题，但等级较低不一定是个问题确定并交付所要求的质量与等级水准是项目经理与项目团队的职责第七单元：项目人力资源管理1、什么是项目团队？为完成项目而分派的有角色和职责的人员2、项目团队成员应尽可能参与到项目的计划与决策中3、项目成员的早期参与为计划过程提供专业知识增强对项目的承诺4、项目团队成员的类型与人数常随项目的进展变化5、团队的七个特征：明确的团队目标资源共享个体拥有差异性良好的人际关系共同的价值观和行为规范归属感有效的授权第八单元：项目沟通管理1、沟通管理：保证及时恰当地产生、收集、分发、储存、检索和最终处置项目信息所需的过程在人员和信息之间提供取得成功所必需的关键联系PM要花很多时间与项目团队、客户、项目干系人与项目发起人进行沟通每个参与项目的人都应看到他们作为个人所参与的沟通对项目整体有何影响第九单元：项目风险管理1、一种不确定的事件或状况2、项目目标：时间、费用、范围、质量……3、起源：任何项目中都会存在的不确定性4、一旦发生，会产生一项或多项影响5、项目生命周期中的变化6、项目风险包括对项目目标的威胁也包括对这些项目目标提高的机会第十单元：项目采购管理1、PM必须参与合同的创立过程，确立控制地位，要：识别各种风险，将风险管理配置到合同中去，通过合同来减少项目的风险帮助订立适合项目需要的合同使采购进度符合项目进度参与合同谈判维护与卖方的关系。
PMP项目管理培训教材PPT(共 42张)
2识别干系人
16规划沟通
17规划风险管理 18识别风险 19实施定性风险分析 20实施定量风险分析 21规划风险应对
22规划采购
执行8
23指导与管理项目执行
监控10
31监控项目工作 32实施整体变更控制
33核实范围 34控制范围
35控制进度
24实施质量保证 25组建项目团队 26建设项目团队 27管理项目团队 28发布信息 29管理干系人
•一次性——项目有明确的开始时间和结束时间。当 已经实现，或因项目目标不能实现而项目被终止时 项目的结束。 •独特性——项目所创造的产品或服务与已有的相似 务相比较，在有些方面有明显的差别。项目要完成 曾作过的工作，所以它是独特的。
项目
项目是为创造独特的产品、服务或成 果而进行的临时性工作。
项目可以创造：
一个产品 一种服务或提供某种服务的能力 对现有产品线或服务线的改进 一种成果，例如某个结果或文件
项目的例子包括（但不限
开发一种新的产品、服务或成果 改变一个组织的结构、流程、人 开发或购买一套新的或改良后的 执行一项研究、其结果将被恰当 建造一座大楼、工厂或基础设施 实施、改造或提升现有的业务流
华证金服 PMP项目管理培训
华证金服（北京）科技有限公司
第一章
项目
•常见的项目有哪些？下面那些是项目呢？ •每天接到M106鼠标的打样 ---- ？ •每天接待客户的抱怨 ----？ •系统的开发与维护 ----？ •系统的开发 ----？ •系统的维护 ----？
项目
•定义：项目是为完成某一独特的任务所做的一次性
30实施采购
36控制成本 37实施质量控制
38报告绩效 39监控风险 40管理采购
PMP项目管理概论.ppt
每一阶段都有专门的可交付对象 (deliverable)，这些可交付对象就是一 个阶段结束的标志。
可交付对象是一种输出结果，在项目的一个 阶段或者项目本身结束时必须提供这个结果。 可交付对象是具体的，可以被度量并且易于 检验的。
一般生命周期例子
成本和人力 投入水平
启动 阶段
收尾 阶段
开始
结束
时间
项目管理知识体系纲要结构示意图
项目管理的概念范畴和原则 项目管理9大知识领域
Z
项目管理5大过程组
项目生命周期与阶段
O
X
组织机构与项目管理
Y
项目生命周期
PMBOK的定义：项目生命周期是“总体上 连续的各个项目阶段的全体，项目阶段的数 量和名称由参加项目的机构的控制需要所决 定。
一个项目中有多少个阶段？ 没有一般性的规则限定项目的阶段数。项目
矩阵的一个基础：组织机构与项目管理，组 织机构是项目生命得以健康的延续、项目管 理的知识和技术方法得以采用的载体。
矩阵的另一个基础：项目管理人员的职业道 德规范，包括人格品行、工作态度、为人处 事原则、对社会公众的责任等。
管理人员的职业道德与组织机构一起，成为 项目管理知识得以应用并推动项目成功的前 提，缺一不可。
当项目干系人的利益发生冲突时
项目经理需要了解冲突并且尽量化解 原则：最终的解决方式以满足客户利益为主
项目管理知识体系纲要的基本框架
其结构可表示为一个三维矩阵，包括原点和 3根轴线。
三维矩阵的原点：项目管理的概念、范畴原 则：包括项目的概念和属性，项目相关范畴 和内外环境，项目管理的概念与特点等，这 表示为矩阵的原点，也是整个知识体系的出 发点。
项目计划阶段
这个阶段是建立解决需求或问题的方案。 包括项目背景描述、目标确立、范围计划定
可交付对象是一种输出结果，在项目的一个 阶段或者项目本身结束时必须提供这个结果。 可交付对象是具体的，可以被度量并且易于 检验的。
一般生命周期例子
成本和人力 投入水平
启动 阶段
收尾 阶段
开始
结束
时间
项目管理知识体系纲要结构示意图
项目管理的概念范畴和原则 项目管理9大知识领域
Z
项目管理5大过程组
项目生命周期与阶段
O
X
组织机构与项目管理
Y
项目生命周期
PMBOK的定义：项目生命周期是“总体上 连续的各个项目阶段的全体，项目阶段的数 量和名称由参加项目的机构的控制需要所决 定。
一个项目中有多少个阶段？ 没有一般性的规则限定项目的阶段数。项目
矩阵的一个基础：组织机构与项目管理，组 织机构是项目生命得以健康的延续、项目管 理的知识和技术方法得以采用的载体。
矩阵的另一个基础：项目管理人员的职业道 德规范，包括人格品行、工作态度、为人处 事原则、对社会公众的责任等。
管理人员的职业道德与组织机构一起，成为 项目管理知识得以应用并推动项目成功的前 提，缺一不可。
当项目干系人的利益发生冲突时
项目经理需要了解冲突并且尽量化解 原则：最终的解决方式以满足客户利益为主
项目管理知识体系纲要的基本框架
其结构可表示为一个三维矩阵，包括原点和 3根轴线。
三维矩阵的原点：项目管理的概念、范畴原 则：包括项目的概念和属性，项目相关范畴 和内外环境，项目管理的概念与特点等，这 表示为矩阵的原点，也是整个知识体系的出 发点。
项目计划阶段
这个阶段是建立解决需求或问题的方案。 包括项目背景描述、目标确立、范围计划定
项目管理PMP培训课件(完整版)
可行性研究
设计
执行
收尾
环境
环境
源：Rodney Turner教授
26
项目模型
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• 什么是项目？
— 通过一段时间的努力， 创造或提供一种独特的 产品、服务或结果。 — A temporary endeavor undertaken to create a unique product,service, or result. — — — — 解决一个问题； 把握一个机遇； 实现一个结果； 。。。。
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运作
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项目
源：《项目管理手册》R.T.
24
公司发展与项目和运作
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新时期要求高素 质的人才！
11
为什么需要项目管理（1）
• 市场竞争的要求：
— 更快，更好，更低廉 （Better ， Faster， Cheaper） — 变化的内外部环境
• 人类知识的指数性增长，全球专业化分工越来越细，项目所提供的
产品或服务也越来越复杂
— 合同项目管理和外包（Outsourcing）
3
PMP培训课件
项目成本分析和优化
对项目的成本进行分析和优化，采取 相应的措施降低成本和提高效益。
项目采购管理
1 2
确定采购需求
明确项目的采购需求，包括采购什么、采购的 数量、质量要求、时间要求等。
编制采购计划
根据项目的采购需求，制定合理的采购计划， 包括采购方式、采购时间、供应商选择等。
3
执行采购合同
与供应商签订采购合同，确保合同条款清晰明 确，并监督供应商按照合同要求履行义务。
03
项目管理过程组
项目管理过程组是什么？
项目管理过程组是指在项目生命周期 中，一系列相互关联、相互影响的活 动和过程，包括启动、规划、执行、 监控和收尾五个过程组。
这些过程组不仅在项目管理中发挥着重要 作用，而且构成了项目管理的基础框架和 体系。
项目管理过程组的目标是确保项目 的顺利实施，并最终实现项目的目 标。
PMBOK指南旨在总结项目管理领域中的最佳实践，提供项目 管理的理论框架和方法论，为项目经理提供系统化的项目管 理知识体系和指导。
PMBOK指南的版本和变革
PMBOK指南自1996年出版第一版以来，每隔数年都会进 行修订和完善，目前已经更新至第六版。
每一版的PMBOK指南都会根据项目管理实践的发展和市 场需求进行相应的调整和优化，增加新的理论和实践内容 ，以适应项目管理领域的发展。
通过分析历年考试中的案例题，让考生了解考试中常见的题型和考察方式，掌握 应对技巧。
针对不同知识点，设计实战案例题，让考生通过实际操作加深对知识点的理解和 掌握。
06
PMP考试模拟题及答案
PMP考试模拟题一
总结词
难度适中，耗时较长，涵盖范围广泛
详细描述
本模拟题包含100道选择题，分布在项目管理知识领域、过程组和职业道德三个部分。题目设计较为 灵活，需要考生掌握项目管理的基本概念、理论和方法，同时注重对实际应用能力的考查。
PMP项目管理培训教材(共 42张PPT)
项目管理资源投入 半职
知识领域表
知识领域 过程组
启动2
1制定项目章程
规划20
3制定项目管理计划 4收集需求 5定义范围 6创建工作分解结构 7定义活动 8排列活动顺序 9估算活动资源 10估算活动历时 11制定进度计划 12估算成本 13制定预算 14规划质量 15制定人力资源计划
执行8
23指导与管理项目执行
战略
Strategy 战略 ： 一带一路（习近
Portfolio
Portfolio 组合： 2016-2020 某城市
Programs
Program 集： 三峡工程 2015 中国国务院
《统筹推进世界一流大学
Projects
Project 项目： 某银行ATM系统更 某公司新建办公大
PMI逻辑
• 项目管理的逻辑
项目
• 项目分类
分类依据 项目规模 复杂程度 项目结果 所属行业 用户状况 项目分类 大型项目、中等项目、小项目 复杂项目、简单项目 结果为产品的项目、结果为服务的项目
农业项目、工业项目、投资项目、教育项目、社 有明确用户的项目、无明确用户的项目
PMP
•PMP是什么？
•Project Management Professional——项目管理专业 证 定义:项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具 满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。
•一次性——项目有明确的开始时间和结束时间。当 已经实现，或因项目目标不能实现而项目被终止时 项目的结束。 •独特性——项目所创造的产品或服务与已有的相似 务相比较，在有些方面有明显的差别。项目要完成 曾作过的工作，所以它是独特的。
项目
项目是为创造独特的产品、服务或成 果而进行的临时性工作。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
项目管理知识
——PMBOK的启发
项目管理
1
2020/11/14
课程目录
第一单元：项目管理基础 第二单元：项目整体管理 第三单元：项目范围管理 第四单元：项目时间管理 第五单元：项目成本管理 第六单元：项目质量管理 第七单元：项目人力资源管理 第八单元：项目沟通管理 第九单元：项目风险管理 第十单元：项目采购管理
P5
1.2项目管理的发展历程
1900年代早期，Henry Gantt发明甘特图 1950年代，PERT、CPM、ADM、PDM 1950年代，单点责任概念 1960，NASA开发出矩阵型组织结构 1963，美国空军和北极星导弹项目开发出EVM技术 1964，NASA提出配置管理 1969，美国项目管理协会成立 1984，第一届PMP考试在美国举行 2000，第一届PMP考试在中国举行 PMP已经超过19.8万人，160多个国家和地区
P6
1.3什么是项目？
为提供独特的产品、服务或成果 所进行的临时性努力
A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result
P7
1.4项目的四大特征
临时性 temporary 独特的产品、服务或成果
P14
1.11项目经理
负责实现项目目标的个人
The PM is the person responsible for accomplishing the project objectives
管理一个项目包括
识别要求 确定清晰而能实现的目标 平衡质量、范围、时间和成本四方面互不相让的要求
P16
1.13子项目 Subproject
项目常被分为若干个较易管理的组成部分或自项目 子项目常发包给外部单位或实施组织内部的其他职能单位
内部：project team 外部：subcontractor
以一个单独阶段或项目过程为基础，如：
根据项目过程分：项目生命周期的一个阶段 人员技能分：工种（管道、电气、土建） 技术内容分：软件（编码、测试）
unique product, services, or results 渐进明细（逐步完善） progressively elaboration 目标 Objective
P8
1.5项目与日常运作 project vs. operation
每个组织都为实现某些目标而从事某种工作：
项目的目标是实现其目标，然后结束项目 日常运作的目标一般是为了维持运营
Balancing the competing demands 使技术规范、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望
P15
1.12项目管理所需的技能
硬技巧
选择、计划、跟踪、控制 WBS、CPM、EVM 报告
软技巧（人员管理）
领导、管理 团队建设、冲突解决 激励、协商 沟通、倾听
在整个项目期间进行期望管理 在预算内准时交付承诺成果
质量
时间
P11
1.8什么是项目管理?
把各种知识、技能、工具和技术应用于项目各项活动中， 以达到项目的要求
Knowledge, skills, tools and techniques
项目管理是对变化的管理 项目管理既是科学，又是艺术 项目管理是一门学科、专业、职业 项目管理是一种理念、一种方法
共同点：
由人来实施 受制于有限的资源 需要计划、执行和控制
运作 •重复进行（repetitive） •持续不断（ongoing） •确定一组新目标，继续
项目 •暂时的（temporary） •独特的（unique） •宣布目标实现时，结束
P9
1.6项目的三种制约与三种目标
质量受三个 约束的影响
时间(Time，Schedule) 风险
质量(Quality， Objective，
requirements)
范围
P10
成本(Cost， Budget)
1.7什么是成功的项目？
成本 目标
项目成功的定义-三要素
按时完成 预算内 质量符合预期要求：
功能 性能
期望管理-项目经理的成功规则
“成本-时限-质量”平衡的现实的期 望
P18
2.2项目生命周期的关键概念
从项目生命周期的一个阶段到另一个阶段常常涉及某种形式的技术交接 项目阶段是以一个或多个可交付成果的完成为标志的 可交付成果是某种有形的、可测量的和/项目管理的过去与现在
传统项目管理
进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
社会、经济及可持续性
组织越来越多地被要求：
不仅对项目直接结果负责 好药为项目完成相当长时间后对人
类、社会、经济和环境产生的后果 负责
法律约束
法律、法规，并在合同中体现
P13
1.10国内实际项目管理中的重大挑战
组织对项目的重视程度 组织结构 项目经理的授权（人力、金钱……） 责、权、利的平衡 实施与控制 工作绩效的评估 沟通、沟通、沟通
单个子项目一般被视为项目，并按项目进行管理 非常大的项目，子项目可以由更小的子项目组成
P17
2.1项目阶段与项目生命周期
将每一个项目划分为若干个阶段（phases），以便提高管 理控制，并提供与该项目实施组织的日常运作之间的联系
这些阶段合在一起称为项目生命周期 项目的生命周期用于定义一个项目的开始和结束 许多组织识别出一套具体的生命周期供其所有项目使用
P2
第一单元：项目管理基础
2020/11/14
项目管理
3
提纲
1项目与项目管理 2阶段与生命周期 3组织结构与项目 4项目管理过程组 5项目干系人管理
P4
1.1什么叫项目
一家公司被收购 海外建设通讯站点 研究院研发一种新型的药物 中国当局缉拿新疆针刺袭击嫌疑人 招募5.22金蝶软件园开园志愿者 野生动物湿地保护区的建立 与朋友一起旅游 房屋装修 ………………请问哪些是项目？
——PMBOK的启发
项目管理
1
2020/11/14
课程目录
第一单元：项目管理基础 第二单元：项目整体管理 第三单元：项目范围管理 第四单元：项目时间管理 第五单元：项目成本管理 第六单元：项目质量管理 第七单元：项目人力资源管理 第八单元：项目沟通管理 第九单元：项目风险管理 第十单元：项目采购管理
P5
1.2项目管理的发展历程
1900年代早期，Henry Gantt发明甘特图 1950年代，PERT、CPM、ADM、PDM 1950年代，单点责任概念 1960，NASA开发出矩阵型组织结构 1963，美国空军和北极星导弹项目开发出EVM技术 1964，NASA提出配置管理 1969，美国项目管理协会成立 1984，第一届PMP考试在美国举行 2000，第一届PMP考试在中国举行 PMP已经超过19.8万人，160多个国家和地区
P6
1.3什么是项目？
为提供独特的产品、服务或成果 所进行的临时性努力
A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result
P7
1.4项目的四大特征
临时性 temporary 独特的产品、服务或成果
P14
1.11项目经理
负责实现项目目标的个人
The PM is the person responsible for accomplishing the project objectives
管理一个项目包括
识别要求 确定清晰而能实现的目标 平衡质量、范围、时间和成本四方面互不相让的要求
P16
1.13子项目 Subproject
项目常被分为若干个较易管理的组成部分或自项目 子项目常发包给外部单位或实施组织内部的其他职能单位
内部：project team 外部：subcontractor
以一个单独阶段或项目过程为基础，如：
根据项目过程分：项目生命周期的一个阶段 人员技能分：工种（管道、电气、土建） 技术内容分：软件（编码、测试）
unique product, services, or results 渐进明细（逐步完善） progressively elaboration 目标 Objective
P8
1.5项目与日常运作 project vs. operation
每个组织都为实现某些目标而从事某种工作：
项目的目标是实现其目标，然后结束项目 日常运作的目标一般是为了维持运营
Balancing the competing demands 使技术规范、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望
P15
1.12项目管理所需的技能
硬技巧
选择、计划、跟踪、控制 WBS、CPM、EVM 报告
软技巧（人员管理）
领导、管理 团队建设、冲突解决 激励、协商 沟通、倾听
在整个项目期间进行期望管理 在预算内准时交付承诺成果
质量
时间
P11
1.8什么是项目管理?
把各种知识、技能、工具和技术应用于项目各项活动中， 以达到项目的要求
Knowledge, skills, tools and techniques
项目管理是对变化的管理 项目管理既是科学，又是艺术 项目管理是一门学科、专业、职业 项目管理是一种理念、一种方法
共同点：
由人来实施 受制于有限的资源 需要计划、执行和控制
运作 •重复进行（repetitive） •持续不断（ongoing） •确定一组新目标，继续
项目 •暂时的（temporary） •独特的（unique） •宣布目标实现时，结束
P9
1.6项目的三种制约与三种目标
质量受三个 约束的影响
时间(Time，Schedule) 风险
质量(Quality， Objective，
requirements)
范围
P10
成本(Cost， Budget)
1.7什么是成功的项目？
成本 目标
项目成功的定义-三要素
按时完成 预算内 质量符合预期要求：
功能 性能
期望管理-项目经理的成功规则
“成本-时限-质量”平衡的现实的期 望
P18
2.2项目生命周期的关键概念
从项目生命周期的一个阶段到另一个阶段常常涉及某种形式的技术交接 项目阶段是以一个或多个可交付成果的完成为标志的 可交付成果是某种有形的、可测量的和/项目管理的过去与现在
传统项目管理
进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
社会、经济及可持续性
组织越来越多地被要求：
不仅对项目直接结果负责 好药为项目完成相当长时间后对人
类、社会、经济和环境产生的后果 负责
法律约束
法律、法规，并在合同中体现
P13
1.10国内实际项目管理中的重大挑战
组织对项目的重视程度 组织结构 项目经理的授权（人力、金钱……） 责、权、利的平衡 实施与控制 工作绩效的评估 沟通、沟通、沟通
单个子项目一般被视为项目，并按项目进行管理 非常大的项目，子项目可以由更小的子项目组成
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2.1项目阶段与项目生命周期
将每一个项目划分为若干个阶段（phases），以便提高管 理控制，并提供与该项目实施组织的日常运作之间的联系
这些阶段合在一起称为项目生命周期 项目的生命周期用于定义一个项目的开始和结束 许多组织识别出一套具体的生命周期供其所有项目使用
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第一单元：项目管理基础
2020/11/14
项目管理
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提纲
1项目与项目管理 2阶段与生命周期 3组织结构与项目 4项目管理过程组 5项目干系人管理
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1.1什么叫项目
一家公司被收购 海外建设通讯站点 研究院研发一种新型的药物 中国当局缉拿新疆针刺袭击嫌疑人 招募5.22金蝶软件园开园志愿者 野生动物湿地保护区的建立 与朋友一起旅游 房屋装修 ………………请问哪些是项目？