4S店服务经理绩效考核制度

合集下载

汽车4S店总经理月度绩效考核指标及标准

审计部
客户满意度
稽核部营运部
稽核部营运部
店总经理月度绩效考核指标及标准
备注 1,台数的定义:指单位销售车辆的台数,以开出发票为准,(数据由财务部提供)包含自营品牌,其它品牌, 包含零售,批发在内. 2,销售目标由单位分解到12个月的每月销售量,由营运部审核批准后生效. 3,如对《2009年汽车销售目标任务书》进行了调整,以最新的"销售量"指标为准调整考核销量的标准. 1,旧库存定义:根据新协力营字(2006)001号发文,自2006年2月1日起,将整车销售系统商品车旧库存的时间定义为90天(含90天),凡是商品车在入库90天内未能出售时被视为旧库存. 2,属于本人在职期间责任产生的,或虽然非本人在职期间责任产生的,但是在本人接任后仍在本单位积压超过 90天的要进行相应扣罚(对新任和前任均要进行扣罚) 3,在途车辆计入库存车. 4,旧库存台数统计截止时间为每月末最后一天. 以稽核部每月提交数据为准. 1,营收的定义:售后折扣后所有营业实际收入,包含:维修零件收入,精品收入,维修工时收入,代办业务收入等,不包括配件外销收入. 2,营收目标由单位年度营收目标任务分解为12个月的月营收任务,由营运部审核批准后生效. 3,如对《2009年维修经营目标任务书》进行了调整,以最新的"含税销售收入合计"指标为准调整考核标准.
2属于本人在职期间责任产生的或虽然非本人在职期间责任产生的但是在本人接任后仍在本单位积压超过90天的要进行相应扣罚对新任和前任均要进行扣罚3在途车辆计入库存车
汽车4 汽车4S店总经理月度绩效考核指标及标准
类型考核指标考核目标考核标准数据来源营运部财务部考核得分提供财务部以签订的《2009年汽车销售目标任半年度内各月合计台数完成考核标准100%及以上的,半年度务书》上的"09年目标""销售量奖金按总额计算基数;台数完成考核标准100%以下的按完成率 "作为考核销量的目标,按月度进行 ×半年度奖金总额计算基数. 考核. 积压90天及以上的,每台下浮半年度奖金15元; 同时,若超过150天以上的旧库存占部门总库存大于10%时,对超出10%的部分每超一台下浮半年度奖金30元. 每月计算下浮奖金额度,统一于发放半年度奖金时结算. 月度保险份额不达标下浮半年度奖金100元,每月计算下浮奖金额度,统一于发放半年度奖金时结算. 半年度内各月合计营收完成考核标准90%及以上的,半年度奖金按总额计算基数;营收完成考核标准90%以下的按完成率× 半年度奖金总额计算基数. 售后单位索赔业务每发生一笔拒赔的下浮半年度奖金30元;属于单位责任的理赔款,普通应收款,其他应收款,每发生一笔 3个月以上未收款的下浮奖金15元,6个月以上未收款的下浮奖金30元.每月计算下浮奖金额度,统一于发放半年度奖金时结算. 半年度内行为考核平均得分低于90分时,每下降1分下浮半年度奖金100元, 品牌4S店的销售与售后单位独立分开计算. 厂家销售及售后的顾客满意度考核得分低于所在区域平均分, 则在平均分的基础上每低1分下浮半年度奖金100元.若厂家无满意度考核得分则以集团满意度考核得分为准,月度满意度得分每低于集团平均分1分下浮奖金100元,品牌4S店的销售与售后单位独立分开计算.每月计算下浮奖金额度,统一于发放半年度奖金时结算.

汽车4S店售后服务部工资提成与绩效考核方案

汽车4S店售后服务部工资提成与绩效考核方案一、工资提成方案1.销售提成：售后服务部应根据销售业绩为员工提供提成奖励。

具体的提成比例可以根据不同的岗位和职位进行区分。

例如，销售员可以根据其销售的汽车、配件或服务金额的一定比例获得提成奖励。

提成比例应根据市场竞争力、销售额目标和员工工作表现等综合因素来确定。

2.技能提成：员工应该被鼓励通过自我提升技能来提高工作表现。

通过参加汽车维修、保养培训等进一步提高员工的技能水平。

对于具备更高技能水平的员工，可以给予额外的技能提成奖励。

3.客户满意度提成：售后服务部对于客户的满意度是至关重要的。

员工应该通过积极的工作态度、专业的服务和细致的工作来提高客户满意度。

售后服务部可以根据客户满意度调查结果，给予员工相应的提成奖励。

1.销售业绩：销售业绩是售后服务部的核心指标之一、可以根据个人或团队的销售额目标来考核员工的销售业绩。

销售业绩考核可以包括总销售额、平均销售额、年度销售增长率等指标。

2.客户满意度：客户满意度是售后服务部的关键指标之一、可以通过定期进行客户满意度调查、客户投诉率等指标来考核员工的客户满意度表现。

员工应该注重积极沟通，提供高质量的服务，以提高客户满意度。

3.团队合作：售后服务部是一个团队合作的部门。

员工应该积极与各个部门合作，提供流畅的服务。

考核团队合作可以通过与其他部门的协作、团队目标的实现等指标来衡量。

4.工作质量：售后服务部的工作质量直接关系到客户满意度和公司形象。

可以通过对工作的准确性、效率、工作方法的合理性等指标进行考核。

5.个人提升：员工应该不断提升自己的技能和知识水平。

可以通过参加培训、获得相关证书等方式来提高个人绩效。

三、绩效奖励方案1.绩效奖金：根据绩效考核结果，可以给予员工绩效奖金。

绩效奖金应当与员工的工作表现和贡献相匹配。

2.提升机会：根据绩效考核结果，可以给予员工晋升或职位调整的机会。

员工应该通过不断提升自己的绩效，争取更好的职位和待遇。

4s店总经理绩效考核方案

4s店总经理绩效考核方案为了确保4s店的高效运营和持续发展，以及总经理的工作质量和绩效，特制定以下绩效考核方案。

一、考核目标1. 销售业绩：总经理应负责实施销售策略并确保店内销售目标的达成。

2. 客户满意度：总经理应关注客户需求，提升店内服务质量，以提高客户满意度评价。

3. 成本控制：总经理应负责控制各项成本，并保持成本在合理范围内。

二、考核指标及权重1. 销售业绩（权重：40%）- 销售额达成率：根据年度销售目标完成情况评定。

- 销售增长率：比较与去年同期相比的销售增长幅度。

2. 客户满意度（权重：30%）- 客户评价：通过顾客满意度调查以及客户反馈评估总体客户满意度。

- 售后服务质量：客户投诉率及问题解决率。

3. 成本控制（权重：30%）- 库存控制：评估库存周转率以及库存损耗率。

- 办公费用控制：评估办公费用在预算范围内的控制情况。

三、考核周期及方式1. 考核周期：每年一次。

2. 考核方式：综合评估与定量指标结合，包括但不限于以下方法：- 数据分析：根据销售报表、客户调研结果、财务报表等数据进行分析评估。

- 考核专员评估：由公司内部或外部专员对总经理进行评估。

- 面谈评估：与总经理进行面谈，了解工作情况、困难与挑战以及解决方案等。

四、考核结果及后续措施1. 考核结果：根据各项指标评估得分，以百分比形式进行总分统计。

2. 考核等级：- 优秀（80%及以上）：奖励激励，薪资增长、晋升机会等。

- 良好（60%-79%）：正常奖励，薪资维持不变。

- 合格（40%-59%）：提出改进要求，提供培训机会。

- 不合格（40%以下）：制定改进计划，监督指导。

3. 后续措施：- 优秀或良好表现者将给予相应奖励，如提供培训机会、加薪、晋升等。

- 合格或不合格表现者将制定改进计划，并提供督导指导。

总结：以上为4s店总经理绩效考核方案，通过明确的考核目标、指标及权重、考核周期和方式，以及考核结果的后续措施，在激励总经理积极工作的同时，也能够控制成本、提升客户满意度和销售业绩，从而实现4s店的长期发展目标。

4S店销售经理绩效考核制度

销售经理绩效考核制度1．考核对象销售部经理。

2.考核周期1.1.1考核分为月度考核和年度考核。

3. 考核实施3。

1 考核时间:每月1日—10日，考核上月业绩.每年1月1日—15日，考核上年度业绩.3.2 考核步骤：销售部经理与公司领导共同确认月度及年度工作目标，人力资源部根据预定的工作目标按考核周期对销售经理进行考核，考核结果报公司领导审批确认后执行。

4。

考核结果运用4.1 考核结果在薪酬方面的运用销售经理月提成工资=提成基数＊（月绩效分数/100分*100%)例：2011年6月，按销售业绩,销售经理提成工资数为5000,6月绩效考核分数为95分，则销售经理6月最终提成工资=5000＊（95/100＊100％）=5000*95％=4750元销售经理年终奖金=年终奖金基数*(年度绩效分数/100分＊100%）例：2011年度,经理级年终奖金标准为10000元，销售经理年度绩效考核分数为110分，则销售经理年终奖金=10000*（110/100＊100%）=10000＊110％=11000元.4。

2 考核结果在职级方面的运用考核分数在100分及以上,考核等级为A级考核分数在90分及以上、100分以下，考核等级为B级考核分数在80分及以上、90分以下,考核等级为C级考核分数在80分以下，考核等级为D级月度考核等级连续三次为A级，将给予晋升一级奖励.月度考核等级连续六月中有三次为D级，将予以降级或撤职处理。

年度绩效考核等级为A级，在年度优秀员工评选及年终调薪方面优先考虑。

年度绩效考核等级为C级及以下,将予以降级或撤职处理。

5。

绩效考核评价表5.1 月度绩效考核评价表销售经理月度绩效评价表年月5。

2 年度绩效考核评价表销售经理年绩效评价体系7.附则7.1本制度由*＊*公司人力资源部负责解释。

＊*＊*＊*＊**＊*公司。

汽车4S店服务经理绩效考核指标及标准

索赔申报率=（当月向厂家申报数÷当月新协力售后录入索赔数）×100%
营运部
1、考核采集的数据以录入新协力售后系统的数据为准； 2、向厂家申报数据准确性的考核：抽查新协力售后系统内反营运部映的索赔数据与上报厂家申报数是否相符； 3、索赔报表以09年实际操作的索赔报表为准。 1、财务部采集数据时以各单位当月业务发生数的时间确认是否属当月考核范围；各单位当月发生业务量以财务结算开票录入新协力售后系统确认数为准营运部 2、服务经理经人力资源部任命三个月内,按服务经理任内的应收款数据进行考核; 3、服务经理经人力资源部任命超过三个月,按该单位所有的应收款数据进行考核;
库存周转率=当期出库成本÷当期平均库存×100%
营运部
营运部
安全管理
5%
现场检查发现违反安全操作规程的行为,每发现一宗扣1分;现场检查发现避免在经营单位内发生安事故隐患未得到整改的,每发现一宗扣2分;当月每发生一宗安全事故，扣2 全事故分；当月事故损失累计超过500元，则该项为0分。发生重大安全事故实行一票否决,总经理、服务经理关键业绩得分为0分。
营运部
安全事故范围：经营单位内发生的违规操作、交通、消防及因违规操作造成工伤等事故。事故案件等级的划分：一般性事故案件：不影响正常的经营或营运部未造成人身伤害，经济损失在 1万元以下；重大事故案件：严重影响正常的经营，或造成人员伤残，经济损失在1万元以上，10万元以下；特大事故案件：生产经营不能进行，或造成人员伤亡，经济损失在10万元以上。
2009年度营运系统服务经理月度考评指标及标准
类型考核指标权重考核目标考核标准 1、本期客户保持率与上期客户保持率持平，40分； 2、本期客户保持率比上期客户保持率每提高0.1%，加1分，加分至50封顶； 3、本期客户保持率比上期客户保持率每下降0.1%，按对应季度分值扣分，扣完为止； 1季度：0.5分、2季度：1.0分、3季度：1.5分、4季度：2.0分 4、新建售后单位12个月之内不考核保持率，只考核进厂台次目标达成率： a.完成率101%-109%考核得分为42分；完成率110%-119%考核得分为44 分；完成率≥120%考核得分为46分； b.完成率100%考核得分为40分； c.完成率95%-99%考核得分为35分；完成率90%-94%考核得分为30分；完成率85%-89%考核得分为25分；完成率＜85%考核得分为10分。统计数据由财务部提供。计算公式数据来源考核得分提供部门备注 1、以新协力系统中抽取数据为准。营运部统计员每月初抽取以上月月末为截止期的、以此前12个营运部月为统计周期的客户保持率数据 (保持率) 并存档。每月保持率数据与上月数据对比，考核增减幅度。

汽车4S店售后维修服务部KPI绩效考核薪酬分配方案汽车4S店售后部各岗位绩效考核办法

汽车4S店售后维修服务部KPI薪酬分配方案一、售后服务部管理岗位薪酬方案服务经理薪酬方案：薪资构成＝基本工资＋岗位（考核）工资＋月度考核奖＋季度考核奖＋年终奖1> 基本工资＝1000元／月2> 岗位考核工资：500元岗位考核工资由两部分决定：第一部分30％：由总经理考核、考评（与考勤，执行力，责任心挂钩）。

第二部分70％：与CS－MAP考核挂钩（如果没有厂家，则由总经理考核）：3> 月度考核奖＝标准奖金(2000元)×奖励系数（注：标准奖金按台次600元、利润700元、CSI 700元分别考核）奖励系数：注：①月服务计划以公司核定数量为准,精品达成率完不成扣月度奖励工资15%; 精品达成率超额完成120%以上奖励15%。

利润考核：维修+精品（精品着装率：维修车辆40元∕台）②如发生5000元以上的重大安全事故扣除当月全部奖励工资.4> 季度考核奖＝标准奖金(3000元)×奖励系数（注：标准奖金按台次、利润、CSI 各1000元分别考核）5> 季度费用在23%内奖励1000元，季度费用超23%以外处罚1000元6 年终奖励年终完成维修台次及利润目标任务的100％，奖励服务经理5000元。

年终完成维修台次及利润目标任务的120%，奖励服务经理10000元。

利润及台次分别考核，若只完成一项只发放奖励金额的一半。

备件经理薪资构成：薪资构成=基本工资+岗位（考核）工资+奖励工资+年终奖+其他奖金1>岗位工资=1000元/月2>考核工资：500（日常管理、库存周转不大于3个月，）：日常管理考核工资由两部分决定：第一部分30％：由服务经理考评、总经理核定。

第二部分70％：与库存周转率挂钩，库存周转率超过规定天数，扣发配件部经理本部分考核工资的50％，如果超期库存超过库存量的20%扣发配件部经理本部分考核工资3> 绩效奖金分两部分：①配件出库金额提成（不含精品出库额及调拔金额），当月实际结算以财务统计报表②精品毛利提成，按千分之十提取，按达成率发放。

4S店总经理绩效考核方案

4S店总经理绩效考核方案一、背景分析随着汽车市场的不断发展和竞争的加剧，四S店作为汽车销售和服务的主要渠道之一，总经理的角色变得尤为重要。

总经理作为企业的决策者和执行者，其绩效直接关系到四S店的盈利能力、市场占有率和品牌形象等方面的发展。

因此，制定科学合理的绩效考核方案，对于提高总经理的工作积极性、发挥其潜力和推动企业的可持续发展具有重要意义。

二、目标设定1.提高销售业绩：通过提高销售量和市场占有率，增加企业的收入和盈利能力。

2.提高客户满意度：通过改善服务质量和提供个性化服务，提高客户满意度和客户忠诚度。

3.优化成本管理：通过合理控制各项成本，提高企业效益。

三、考核指标1.销售业绩（1）年度销售额：考核总经理带领团队实现的销售额，比较与公司预设目标的完成情况。

（2）市场份额：考核总经理带领团队在所辖区域内的市场份额，比较与竞争对手的竞争情况。

（3）新车销售量：考核总经理带领团队实现的新车销售量，比较与公司预设目标的完成情况。

（4）二手车销售量：考核总经理带领团队实现的二手车销售量，比较与公司预设目标的完成情况。

2.客户满意度（1）客户投诉率：考核总经理带领团队处理客户投诉的效果，比较与行业平均水平的差异。

（2）客户满意度调查结果：定期对客户进行满意度调查，考核总经理带领团队提高客户满意度的效果。

（3）客户忠诚度：考核总经理带领团队提高客户忠诚度的效果，比较与公司预设目标的完成情况。

3.成本管理（1）经营费用率：考核总经理带领团队控制各项费用的效果，比较与行业平均水平的差异。

（2）人工成本控制：考核总经理带领团队合理管理和控制员工人工成本的效果。

（3）库存管理：考核总经理带领团队合理管理和控制库存成本的效果，比较与公司预设目标的完成情况。

四、考核方法1.定期评估：设立季度、半年度和年度的绩效评估周期，定期对总经理进行绩效评估。

2.综合评价：将各项考核指标进行综合评价，形成总体评估结果，以反映总经理的绩效水平。

4S店员工绩效考核管理制度

4S店员工绩效考核管理制度1目的本制度的目的为：- 实现奖惩有据，建立相对客观，回报公平的评价体系；- 通过持续沟通，不断改善员工工作表现，优化组织整体绩效，达到公司战略目标；- 发展员工核心胜任能力，提升员工满意度和工作成就感，营造“共创价值”的企业文化；- 通过不断反馈和持续改进，健全组织自我完善的内部机制。

2用途本制度将用于：- 工作反馈- 薪酬管理- 职位调整- 工作改进- 员工发展3适用人员范围（1）创利部门员工：服务站（除总监、工具管理员、档案管理员、保险内勤、服务顾问助理）；销售部（除总监、经理、大用户经理、信息员、前台接待）；vip会所经理、精品促销员、精品主管、装饰工。

（2）职能部门员工：公司人力资源部、行政部、客服部、市场部所有正式员工；销售部总监、经理、大用户经理、信息员和前台接待；服务站总监、工具管理员、档案管理员、保险内勤、服务顾问助理；vip会所客户接待员、客户接待主管、按摩师、茶艺师、洗车工。

注：在试用期内的员工、工资低于800元员工不适用于本制度。

4原则(1)一致性：一段连续时间内，评估的内容和标准具有一致性；(2)客观性：反映员工实际工作表现；(3)公平性：对同一岗位的员工使用相同的考评标准；(4)公开性：考评结果向员工沟通并获得认可。

5实施5.1 流程(如附件1：绩效循环图)5.1.1 每一评估周期初(每月5日前),由员工的直接上级与员工一起根据部门工作目标及职位说明书要求, 设定工作目标(MBO)和关键考核指标（KPI）,确定员工发展计划, 填写《绩效评估表》（附件2），再由直接经理及隔级上级经理审核，三方签字后报人力资源部备案；绩效目标应在三到八个之间为宜，并遵循SMART原则(Specific, Measurable,Achievable, Realistic, Time Bounded)，作到具体，可衡量，可达到，实际和有时间限制的。

5.1.2 直接经理在过程中不断教练员工,实施员工发展计划,给予员工反馈,以优化员工绩效;5.1.3 直接经理根据预先设定的考核目标和指标，征求与员工相关人员/部门意见，对员工进行评估；5.1.4 直接经理与员工单独进行绩效面谈，将结果反馈给员工，双方签字认可；5.1.5 员工，直接经理，直接经理的上一级经理签字后送人力资源部审核，签字存档；5.1.6 人力资源部分析总结评估情况，提出本次绩效管理实施的需改进方面并报管理层批准,抄送各部门，作为持续改进绩效管理实施情况的参考。

1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。

夫务经理绩效考核制度
1．考核对象
服务经理。

2.考核周期
1.1.1考核分为月度考核和年度考核。

3. 考核实施
3.1 考核时间：每月1日-10日，考核上月业绩。

每年1月1日-15日，考核上年度业绩。

3.2 考核步骤：
服务部经理与公司领导共同确认月度及年度工作目标，人力资源部根据预定的工作目标按考核周期对服务经理进行考核，考核结果报公司领导审批确认后执行。

4. 考核结果运用
4.1 考核结果在薪酬方面的运用
服务经理月提成工资=提成基数*（月绩效分数/100分*100%）
例:2011年6月,按服务部业绩,服务经理提成工资数为5000，6月绩效考核分数为95分，则服务经理6月最终提成工资=5000*（95/100*100%）=5000*95%=4750元服务经理年终奖金=年终奖金基数*（年度绩效分数/100分*100%）
例：2011年度，经理级年终奖金标准为10000元，服务经理年度绩效考核分数为110分，则服务经理年终奖金=10000*（110/100*100%）=10000*110%=11000元。

4.2 考核结果在职级方面的运用
考核分数在100分及以上,考核等级为A级
考核分数在90分及以上、100分以下，考核等级为B级
考核分数在80分及以上、90分以下，考核等级为C级
考核分数在80分以下，考核等级为D级
月度考核等级连续三次为A级，将给予晋升一级奖励。

月度考核等级连续六月中有三次为D级，将予以降级或撤职处理。