机关中层管理干部后备梯队建设方案
后备人才培养与梯队建设方案详细
后备人才培养与梯队建设方案一、后备人才培养与梯队建设概要（一）人才梯队建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥首创轮胎各梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。
3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题（二）人才梯队建设原则1、选有所用的原则。
进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。
培训方案由综合管理部制定，各职能部门及各客服中心作为培养基地，共同实施培训工作。
（三）人才梯队建设的目标1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。
（四）人才梯队建设的组织形式1、公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作；成立人才战略工作小组，负责实施具体培养工作。
2、总经理办公室负责实施总经办的后备人才培养工作，并为总经办人才培养工作提供支持和指导，各职能部门及客服中心负责职能部门及客服中心的后备人才培养工作，并配合综合管理部实施相关培训工作。
（五）适用围1、本方案适用于六星物业各部门及各客服中心所有主管以上岗位及其他关键岗位：包括各部门经理、客服中心经理、客服中心主管及技术关键岗位。
2、后备人才定义：指组织为适应未来1-3年新业务发展需要，从组织选定、有明确任用职位，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术素养和发展潜力，能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位，达成组织目标的人员。
干部梯队建设方案
干部梯队建设方案为了提高组织内部干部队伍的素质和竞争力，我们应该加强干部梯队建设，确保各级干部能够胜任所负责的工作。
本方案旨在规划和实施干部梯队建设，以培养和选拔具备领导才能的优秀人才，使他们能够胜任不同层级的职位要求。
一、梯队建设目标干部梯队建设的目标是培养和选拔合适的人才，以适应组织发展的需要。
具体目标如下：1. 建立健全的选拔机制，确保对各级干部进行全面、公平的评估和选拔。
2. 培养优秀的年轻干部，提高他们的领导能力和组织管理能力。
3. 扩大梯队建设的广度和深度，确保有足够的合格人才填补干部职位空缺。
4. 促进干部梯队成员的学习和成长，使他们能够不断适应和应对新的挑战。
二、选拔与培养措施为了实现干部梯队建设的目标，我们将采取以下措施：1. 建立科学、公正的选拔机制，通过考核和评估，选出合适的人才进入梯队。
选拔的依据主要包括干部的业绩、能力和潜力等方面。
2. 加强对年轻干部的培养和发展计划，通过培训、交流和实践，提高他们的综合素质和领导能力。
3. 鼓励干部参与各种培训和学习项目，提供学习机会和平台，以提高他们的专业知识和管理能力。
4. 建立导师制度，为年轻干部指定有经验和能力的导师，指导他们的学习和成长。
5. 加强对干部的岗位轮岗和交流安排，使他们能够获得不同类型的工作经验，提升综合素质和适应能力。
三、职业发展规划为了更好地推动干部梯队建设，我们需要为干部制定个人职业发展规划，使他们能够在组织中发挥更大的作用，并实现个人的职业目标。
具体措施如下：1. 干部应与组织进行定期的绩效评估和职业规划的探讨，明确自己的短期和长期职业目标。
2. 组织应提供必要的资源和支持，帮助干部实现他们的个人职业目标，包括培训机会、工作挑战和职位晋升等。
3. 干部应加强自身能力的提升和学习，通过不断学习和实践，适应和应对变化的工作环境。
四、激励机制为了激励干部积极参与梯队建设，我们将采取以下措施：1. 建立绩效考核和激励机制，根据干部的表现和贡献，给予适当的奖励和晋升。
关于加强后备中层干部队伍建设的实施意见（五篇范文）
关于加强后备中层干部队伍建设的实施意见（五篇范文）第一篇：关于加强后备中层干部队伍建设的实施意见关于加强后备中层干部队伍建设的实施意见（讨论稿）为认真贯彻执行干部队伍革命化、年轻化、知识化、专业化的方针，建立科学规范的后备干部队伍制度，培养造就一支素质优良、数量充足、门类齐全、结构合理，能够担当集团公司科学发展重任的中层后备干部（以下简称后备干部）队伍，保证集团公司可持续发展后继有人，按照市商务工委关于加快企业自身人才培养的要求，根据集团中层干部队伍建设的实际需要，经集团党委研究，特提出以下实施意见。
一、后备干部队伍建设的原则：（一）、党管干部原则；（二）、德才兼备、任人唯贤的原则；（三）、民主集中制的原则；（四）、群众公认、注重实绩的原则；（五）、公开、平等、竞争、择优的原则；（六）、注重发展潜力、注重培养提高的原则；（七）、备用结合、动态管理的原则；（八）、统一调配使用的原则。
二、后备干部的条件和资格（一）、正职后备干部，一般应是同级副职；（二）、副职后备干部，一般应是中层助理；（三）、工作实践一般不少于两年；（四）、身体健康；（五）、大专以上学历（含大专）。
三、后备干部的数量和结构（一）、后备干部一般按任职数正职1:2、副职1:1的数量确定。
（二）、后备干部队伍应形成合理结构：1、中层正职后备干部40岁以下，副职后备干部35岁以下。
后备干部一般应以30岁至40岁的为主体，30岁以下的干部要有相应的数量。
2、后备干部名单中，比较成熟、可进入中层正职、副职的备选人选。
3、后备干部队伍应形成合理的专业和知识结构。
四、后备干部的挑选（一）、挑选后备干部，应充分发扬民主，广开推荐渠道，扩大选人视野。
不仅要从管理部门挑选，更要注重从经营业务一线部门中挑选。
不仅要从现有的大学毕业新员工中挑选，还要注重从社会上引进有工作经验的优秀人才中挑选。
（二）、挑选后备干部的程序是：民主推荐，确定考察对象；组织部门考察；党委讨论决定。
中基层管理人员人才梯队建设方案
行动学习工作历练公司安排提交报告、心得、案例或考核表主要是让后备梯队人员主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合，同时通过发表工作实践案例检验其学习成果。
主导工作项目次数原则上一年度不低于5次。
●●离岗测试公司安排通过将被培养者的直接上级抽调进行公司专业课题的研究或担任其他职务，而由被培养者全权代理上级职务。
通过对被培养者代理期间的工作的考核，提前发现在管理过程中亟待提升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任。
测试次数一年度不低于3次。
●●见习培养公司安排个人选择针对不同层级的后备人才，可以作为本系统部门或高职领导助理的形式见习，可以参与各类会议、决策、项目等。
周期原则上一般分为：中级为六个月或一年，高级为一年或两年，具体见习时间由公司根据实际情况确定。
●●跨专业实践公司安排个人选择在公司允许的前提下，且本岗位工作熟练的基础上，可以采取跨部门跨专业工作实践锻炼。
●（三）内容来源1、公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求；2、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据；3、梯队人员自身专业提升需求，自我选择外部培训机构举行的各类培训或认证；4、公司内部举办的各类专业序列培训课程。
（四）培养内容1、【公司安排】共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）；2、【个人选择】个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等）；3、【社会组织】社会培训机构、学校举办的各类管理培训、专业序列培训、学历提升培训等。
（五）过程管控。
干部梯队培养方案
干部梯队培养方案XXX后备干部培养计划一、梯队建设纲要1.梯队建设类别1.1“一级梯队”：针对经理层的后备人选，即“核心人才梯队”。
1.2“二级梯队”：针对课长层的后备人选，即“关键人才梯队”。
1.3“三级梯队”：针对一线组长层的后备人选，即“骨干人才梯队”。
2.梯队建设目的2.1基于各层次人才均有不确定性的“升离降调职”的设想，通过持续实施基于公司发展战略的内部培养计划，保障公司各梯队人才有效补充与有序更替，为组织发展实施“人才造血”机制。
2.2不断发掘有潜力人才、高价值人才，即高绩效人才。
2.3规范后备干部梯队的培养机制，指导解决发掘、培养新干部的问题。
3.梯队建设原则3.1选有所用原则：被确定的梯队人员，给予明确的“副职挂职”，如一级梯队“xx副经理”、二级梯队“xx副课长”、三级梯队“XX副班长”等。
3.2持续循环原则：储备干部培养工作每年至少开展一次，保证优秀人才源源不断。
3.3共同培育原则：人资课长制定培养方案，各部门作为人才培养基地共同培育。
3.4人才共享原则：梯队人才内部共享，人事行政课统筹后备人才任用。
3.5梯队培养原则：遵循由低到高、逐层递进培养原则；禁止跨级越级任用。
4.职责分工4.1人资：后备干部培养方案规划、流程设计，培养预算规划，组织实施梯队干部培养工作。
4.2各部：所在部门梯队干部培养，配合人资行政课实施相关人才培养工作。
二、梯队建设程序1.研究参考：梯队甄选战略地图。
2.梯队后备干部选拔标准：2.1华研干部四力：决策力、执行力、理解力、人际连接力。
2.2华研干部九条：正直、格局、创造；激情、能力、责任；进取、潜力、敬业。
2.3公司绩考被评A级的有优先提名权。
3.甄选程序3.1【报名】个人报名与部门推荐均可（绩优为先），人数不限，当部门后备人选不足时基础标准时，可考虑从外部引进。
报名人填写《XXX后备梯队推荐表》，提交至人力资源课长。
3.2【初选】为确保培养工作规范化和标准化，甄选程序根据梯队特点设计如下：3.2.1资格筛选：人资课长对报名人/被提名人作基本资格条件筛选。
中高层后备管理人才梯队建设方案
中高层后备管理人才梯队建设方案一、引言在当今竞争激烈的市场环境下，企业需要拥有一支优秀的管理人才队伍，以适应快速变革的商业环境。
为了解决由于人才流动、退休离职等原因带来的管理人才空缺问题，建立中高层后备管理人才梯队成为了非常重要的任务。
本文将提出一种中高层后备管理人才梯队建设方案，帮助企业培养和留住优秀的管理人才。
二、分析和评估现状在开始制定方案之前，需要对企业现状进行全面的分析和评估。
首先，我们需要确定企业的业务发展战略和目标，以了解未来的人才需求。
其次，我们需要评估现有管理层的实力和能力，确定哪些职位需要重点培养人才。
最后，我们需要分析潜在风险，例如人才外流、人才竞争等因素。
1.制定明确的梯队建设目标和计划：根据企业的发展战略，确定中高层后备管理人才梯队建设的目标和计划。
包括培养的时间、人员数量、培养的专业领域等。
2.确定梯队人员的选拔标准和程序：制定明确的梯队人员选拔标准，包括综合素质、工作能力、管理能力等方面的考核，以确保选拔的人员具备成为管理人才的潜力。
3.制定培养计划：根据梯队人员的现状和培养需求，制定详细的培养计划。
这包括培养的内容、方式、时间和资源的安排等。
培养可以通过内外部培训、岗位轮岗、项目经历等方式进行。
4.提供导师指导：为梯队人员指派专门的导师，提供个人的指导和帮助。
导师可以是企业内部的高级管理人才，也可以是外部的专业人士。
导师应该具备丰富的管理经验和领域知识，能够帮助梯队人员成长和发展。
5.建立正向反馈机制：为梯队人员建立正向反馈机制，对他们的成绩和成长给予及时的肯定和激励。
这包括薪酬激励、晋升机会和表彰奖励等方式。
6.建立交流和学习平台：为梯队人员建立交流和学习的平台，促进他们之间的交流和学习。
可以组织定期的经验分享会和研讨会，培养他们的合作和团队意识。
7.定期评估和调整：通过定期的评估和调整，对梯队建设方案进行修正和改进。
这包括对梯队人员的绩效评估、培养效果评估和梯队建设目标的调整等。
干部梯队建设方案
干部梯队建设方案概述：干部梯队建设是指通过系统化培养、选拔、使用和管理优秀的干部，实现干部队伍结构合理、层次分明、能力优势明显，为党和国家事业发展提供强有力的组织保证。
本方案旨在探讨干部梯队建设的重要性，提出具体的策略和措施，促进干部梯队的健康发展。
一、干部梯队建设的意义与目标1. 意义：高质量的干部梯队建设是党和国家事业发展的重要保障，对于推动各项事业稳步前进具有重要意义。
通过建设强有力的干部梯队，可以有效提升组织运作效率、提高干部队伍整体素质、增强干部团队协同能力等。
2. 目标：(1) 建立选拔上进、能力优秀的干部梯队，保持干部队伍的活力和活性。
(2) 培养一支忠诚、干净、担当的干部队伍，为党和国家事业发展提供坚强的保证。
(3) 打造一支富有战斗力、适应多样化任务的年轻干部队伍，实现干部梯队的迭代更新和可持续发展。
二、干部梯队建设的策略与措施1. 完善选拔机制：(1) 建立科学、公正的干部选拔机制，注重考察干部的政治意识、能力素质和任职表现。
(2) 推行干部轮岗制度，鼓励干部跨单位、跨地域锻炼，提高干部的综合素质和管理能力。
(3) 创新干部考核评价方式，注重综合素质和岗位业绩评价相结合，为梯队建设提供有力支撑。
2. 加强培养教育：(1) 建立健全干部培训体系，分类设置培训项目，并注重培养干部的综合素质、创新能力、管理技能等。
(2) 鼓励干部参与学习型组织建设，推动干部形成持续学习、开拓进取的理念和习惯。
(3) 挖掘干部潜力，设立专门的干部成长计划，提供个性化培养机会，激励干部主动学习、积极成长。
3. 实施精英选拔：(1) 通过内部选拔和外部引进相结合的方式，积极发现和选拔各领域的人才，为干部梯队建设注入活力。
(2) 建立容错机制，对有发展潜力的干部给予良好的成长空间和发展机会。
(3) 推行竞聘上岗制度，通过岗位竞争，选拔出具备核心能力和领导潜质的干部，促进梯队建设的良性竞争。
4. 健全梯队管理：(1) 建立健全干部信息管理系统，全面了解干部的履历、能力和发展需求，为合理安排干部岗位提供信息支持。
中高层后备管理人才梯队建设方案
中高层后备管理人才梯队建设方案随着社会的发展和企业的壮大，中高层管理人才的培养和选拔成为企业发展的关键。
为了建立一支高素质、高能力的中高层管理人才梯队，企业需要制定一套科学合理的梯队建设方案。
本文将从梯队建设的目标、内容、方法和评估等方面进行探讨。
一、梯队建设目标中高层后备管理人才梯队建设的目标是为企业培养一批德才兼备、适应企业发展需求的管理人才，以应对未来的挑战和变革。
具体目标包括：1. 建立一支高素质、高能力的中高层管理人才队伍，提供持续的管理人才输送；2. 培养具有全球化视野和创新思维的管理人才，为企业的国际化发展提供支持；3. 培养具备领导力和团队合作能力的管理人才，推动组织的协同发展；4. 提高中高层管理人才的专业素质和综合能力，为企业的战略决策提供支持。
二、梯队建设内容中高层后备管理人才梯队建设的内容应包括以下几个方面：1. 选拔机制：建立科学的选拔机制，通过岗位竞争、综合评估等方式选拔具有潜力的管理人才，确保梯队建设的有效性和公平性；2. 培养计划：制定个性化的培养计划，根据不同人才的特点和发展需求，提供系统化的培训和发展机会，包括内部培训、外部学习和跨部门交流等；3. 职业发展规划：为中高层管理人才制定职业发展规划，明确晋升路径和发展方向，激发其积极性和主动性，提高人才的留存率；4. 导师制度：建立导师制度，为中高层管理人才提供有经验的领导者或专业人士的指导和支持，帮助他们快速成长和提升；5. 考核评估：建立科学的考核评估机制，对中高层管理人才的绩效、潜力和发展情况进行定期评估，为梯队建设提供参考和调整依据。
三、梯队建设方法中高层后备管理人才梯队建设应采取多种方法和手段，以提高培养的效果和效率。
具体方法包括：1. 组织内外培训：既要注重内部培训，如企业内部讲座、研讨会等，也要鼓励管理人才参加外部培训和学习，如行业研讨会、商学院课程等；2. 跨部门交流：鼓励管理人才在不同部门之间进行交流和合作，提升他们的全局观念和团队合作能力；3. 挂职锻炼：安排管理人才到其他岗位或子公司挂职锻炼，从不同角度了解企业的运作和管理，培养他们的管理经验和应变能力；4. 项目驱动：通过参与重大项目或战略项目，提供锻炼和展示的机会，培养管理人才的项目管理和决策能力；5. 导师指导：为管理人才配备有经验的导师，提供个性化的指导和支持，帮助他们更好地成长和发展。
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中层管理干部后备人才梯队
建设方案
一、后备人才梯队建设概要
（一）建设类别
1、针对中层的第一梯队人才（在职副职、部长助理）——“接班人计划”
2、针对中层的第二梯队人才（在职主任科员、副主任科员）——“精英计划”
3、针对基层的梯队人才（在职部门关键岗位骨干人员）——“育英计划”
（二）建设目的
1、解决由于业务发展和管理需要而产生的人才短缺。
2、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的人才
成长计划，发挥销售总公司各梯次核心人才中坚力量的作用。
3、指导和规范后备人才梯队建设工作，建立后备人才的造血机制。
4、弥补员工职业发展遇到的发展瓶颈，帮助员工成长。
（三）建设原则
1、选有所用的原则。
进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人才建设工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生
不息。
3、共同培养的原则。
人才成长方案由实施主体单位制定、公司各部门及子
公司作为人才成长基地，共同实施人才梯队建设工作。
4、人才共享，推荐部门优先选用的原则。
推荐部门因业务发生变化等原因
没有任用的，公司可帮助推荐任用。
5、“三个性”。
需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系统
性。
（四）组织形式
1、各部门负责主导人才梯队建设方案的实施，帮助所在部门后备人才的成长。
2、公司人力资源部负责组织、指导后备人才梯队建设工作，并为各部门后备人才建设工
作提供支持。
二、后备人才梯队建设程序
（一）选拔标准及入选名额：见附件1
（二）甄选程序
1、部门推荐：由部门负责人填写《后备人才梯队推荐表》，推荐名额不限，呈分管领
导签字后，提交至人力资源部。
（见附表）；
2、初选：人力资源部组织对推荐人员就基本资格条件筛选，
3、复选：人力资源负责组织完成“管理意识测试和逻辑能力测试”，并与部门负责人、
部门分管领导与复选人员面谈，找出其优势和劣势（差距），确定后备梯队人选，并报总公司总经理办公会审批。
4、结果面谈：人力资源部根据审批结果，会同部门负责人、部门分管领导与后备人员
进行绩效面谈。
5、后备梯队补充：部门无对应后备人才入选时，人力资源部将启动外部招聘，引进储
备人才，（储备人才不占部门编制）。
三、后备人才梯队成长实施
（一）实施原则及培养周期
1、实施原则：必须充分利用公司各种资源，由人力资源部和各部门采取分工协作的方
式来实施人才的成长计划。
2、培养周期：原则上后备人员进入后备梯队后2年为一个培养周期，培养期表现特别
优秀的可以提前任职。
（二）成长实施方式
1、设置导师：人力资源部将与分管领导或部门负责人沟通，对每个后备人员配置一名
导师，负责该后备人员整个培养期的培养督导工作。
2、推荐参加培训：首先后备人才将全部推荐至仁和干校学习，其次运用内、外部培训
资源进行管理知识、技能类相关课程的学习，包括集中学习、外派参加公开课、研修班、交流会等。
3、组织工作、管理心得交流：人力资源部将每半年组织一次心得交流。
选择综合管理
中的某一主题，组织高层管理人员与后备人才座谈、交流，进行经验分享和传承。
4、组织轮岗培训：通过部门内部轮岗、跨部门轮岗的方式主导相关工作项目，通过实
际工作历练，促进理论与实践相互结合，同时通过发表工作实践案例检验其学习成果。
5、提供书籍阅读：人力资源部每年将推荐各类对岗位有帮助的书籍阅读，获取各方面
知识、技能及素养的提升。
6、督导学历提升：对于那些学历还有提升空间的后备人员，人力资源部将提供多种学
历提升方式，督导后备人员学历提升。
7、督导资格认证：对于有专业认证需求的岗位，人力资源部将指导和帮助后备干部通
过参加外部职称/职业资格培训和考试，取得相应资格认证。
（三）制定成长计划
1、成长计划制订：人力资源部指导后备人才及其导师，根据上述成长实施方式及《后
备人才梯队推荐表》中所列后备人才的优势、劣势，为其制定针对性强、详细切实可行的半年成长计划。
2、成长计划实施、调整：后备干部的成长计划由后备人才本人和导师主导完成，人力
资源部将每月对后备人员的成长计划实施方式进行检查，并根据实际情况进行调整。
四、后备人员成长考核及结果运用
（一）后备人员成长考核
1、考核周期：人力资源部组织对后备人员每半年进行一次成长考核。
2、考核内容：专业知识、工作能力、综合素质、成长计划完成情况等。
3、考核方式：闭卷考试、指定任务完成、离岗测试和综合考评。
4、考评结果面谈：每次考核结束后，部门分管领导、部门负责人、导师、人力资源部负
责人与后备人才进行沟通，通报其考核情况，并找出后备人才在成长方面存在的不足，再针对性的制定下一个半年的成长计划。
（二）培养结果运用
1、任职及调整薪资：在培养期完成全部成长计划并考核合格者，部门或公司内部有岗位
空缺时，予以提拔，并予以加薪。
因管理需要，未全部完成培养期而任职人员，将在新岗位上继续完成未完成的成长计划，直至完成全部成长计划。
2、轮岗学习：在培养期完成全部成长计划并考核合格者，部门或公司内部没有岗位空缺
时，通过部门内部轮岗、跨部门、跨公司轮岗等方式继续完成成长计划，并予以加薪。
3、退出机制：连续两个考核周期考核不合格者或培养期间梯队人员出现记大过以上违纪
现象，将取消其后备人才资格，退出人才成长计划。
五、成长过程控制及激励措施
（一）过程控制
1、沟通机制：各部门负责人及人力资源部需加强与后备梯队的沟通，了解其思想动
态并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；
2、反馈机制：导师及人力资源部需及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人
及相关领导；
（二）激励措施
1、导师激励：后备人员年度两次考核都获得优秀、良好的，对导师分别奖励年度绩效
考评分5分、3分，另优先推荐为“年度优秀管理者”。
对连续两次考核都获得一般的，人力资源部将与导师进行面谈，提出劝诫；
2、违规处罚：部门或公司人员干部任职不遵守本方案规定的，人力资源部将提请公司
给予负责人严厉处罚。
六、附件：
附件1：选拔标准及入选名额
附件2：《后备梯队推荐表》。