机关中层管理干部后备梯队建设方案

中层管理干部后备人才梯队

建设方案

一、后备人才梯队建设概要

（一）建设类别

1、针对中层的第一梯队人才（在职副职、部长助理）——“接班人计划”

2、针对中层的第二梯队人才（在职主任科员、副主任科员）——“精英计划”

3、针对基层的梯队人才（在职部门关键岗位骨干人员）——“育英计划”

（二）建设目的

1、解决由于业务发展和管理需要而产生的人才短缺。

2、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的人才

成长计划，发挥销售总公司各梯次核心人才中坚力量的作用。

3、指导和规范后备人才梯队建设工作，建立后备人才的造血机制。

4、弥补员工职业发展遇到的发展瓶颈，帮助员工成长。

（三）建设原则

1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。

2、持续性原则。后备管理人才建设工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生

不息。

3、共同培养的原则。人才成长方案由实施主体单位制定、公司各部门及子

公司作为人才成长基地，共同实施人才梯队建设工作。

4、人才共享，推荐部门优先选用的原则。推荐部门因业务发生变化等原因

没有任用的，公司可帮助推荐任用。

5、“三个性”。需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系统

性。

（四）组织形式

1、各部门负责主导人才梯队建设方案的实施，帮助所在部门后备人才的成长。

2、公司人力资源部负责组织、指导后备人才梯队建设工作，并为各部门后备人才建设工

作提供支持。

二、后备人才梯队建设程序

（一）选拔标准及入选名额：见附件1

（二）甄选程序

1、部门推荐：由部门负责人填写《后备人才梯队推荐表》，推荐名额不限，呈分管领

导签字后，提交至人力资源部。（见附表）；

2、初选：人力资源部组织对推荐人员就基本资格条件筛选，

3、复选：人力资源负责组织完成“管理意识测试和逻辑能力测试”，并与部门负责人、

部门分管领导与复选人员面谈，找出其优势和劣势（差距），确定后备梯队人选，并报总公司总经理办公会审批。

4、结果面谈：人力资源部根据审批结果，会同部门负责人、部门分管领导与后备人员

进行绩效面谈。

5、后备梯队补充：部门无对应后备人才入选时，人力资源部将启动外部招聘，引进储

备人才，（储备人才不占部门编制）。

三、后备人才梯队成长实施

（一）实施原则及培养周期

1、实施原则：必须充分利用公司各种资源，由人力资源部和各部门采取分工协作的方

式来实施人才的成长计划。

2、培养周期：原则上后备人员进入后备梯队后2年为一个培养周期，培养期表现特别

优秀的可以提前任职。

（二）成长实施方式

1、设置导师：人力资源部将与分管领导或部门负责人沟通，对每个后备人员配置一名

导师，负责该后备人员整个培养期的培养督导工作。

2、推荐参加培训：首先后备人才将全部推荐至仁和干校学习，其次运用内、外部培训

资源进行管理知识、技能类相关课程的学习，包括集中学习、外派参加公开课、研修班、交流会等。

3、组织工作、管理心得交流：人力资源部将每半年组织一次心得交流。选择综合管理

中的某一主题，组织高层管理人员与后备人才座谈、交流，进行经验分享和传承。

4、组织轮岗培训：通过部门内部轮岗、跨部门轮岗的方式主导相关工作项目，通过实

际工作历练，促进理论与实践相互结合，同时通过发表工作实践案例检验其学习成果。

5、提供书籍阅读：人力资源部每年将推荐各类对岗位有帮助的书籍阅读，获取各方面

知识、技能及素养的提升。

6、督导学历提升：对于那些学历还有提升空间的后备人员，人力资源部将提供多种学

历提升方式，督导后备人员学历提升。

7、督导资格认证：对于有专业认证需求的岗位，人力资源部将指导和帮助后备干部通

过参加外部职称/职业资格培训和考试，取得相应资格认证。

（三）制定成长计划

1、成长计划制订：人力资源部指导后备人才及其导师，根据上述成长实施方式及《后

备人才梯队推荐表》中所列后备人才的优势、劣势，为其制定针对性强、详细切实可行的半年成长计划。

2、成长计划实施、调整：后备干部的成长计划由后备人才本人和导师主导完成，人力

资源部将每月对后备人员的成长计划实施方式进行检查，并根据实际情况进行调整。

四、后备人员成长考核及结果运用

（一）后备人员成长考核

1、考核周期：人力资源部组织对后备人员每半年进行一次成长考核。

2、考核内容：专业知识、工作能力、综合素质、成长计划完成情况等。

3、考核方式：闭卷考试、指定任务完成、离岗测试和综合考评。

4、考评结果面谈：每次考核结束后，部门分管领导、部门负责人、导师、人力资源部负

责人与后备人才进行沟通，通报其考核情况，并找出后备人才在成长方面存在的不足，再针对性的制定下一个半年的成长计划。

（二）培养结果运用

1、任职及调整薪资：在培养期完成全部成长计划并考核合格者，部门或公司内部有岗位

空缺时，予以提拔，并予以加薪。因管理需要，未全部完成培养期而任职人员，将在新岗位上继续完成未完成的成长计划，直至完成全部成长计划。

2、轮岗学习：在培养期完成全部成长计划并考核合格者，部门或公司内部没有岗位空缺

时，通过部门内部轮岗、跨部门、跨公司轮岗等方式继续完成成长计划，并予以加薪。

3、退出机制：连续两个考核周期考核不合格者或培养期间梯队人员出现记大过以上违纪

现象，将取消其后备人才资格，退出人才成长计划。

五、成长过程控制及激励措施

（一）过程控制

1、沟通机制：各部门负责人及人力资源部需加强与后备梯队的沟通，了解其思想动

态并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；

2、反馈机制：导师及人力资源部需及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人

及相关领导；

（二）激励措施

1、导师激励：后备人员年度两次考核都获得优秀、良好的，对导师分别奖励年度绩效

考评分5分、3分，另优先推荐为“年度优秀管理者”。对连续两次考核都获得一般的，人力资源部将与导师进行面谈，提出劝诫；

2、违规处罚：部门或公司人员干部任职不遵守本方案规定的，人力资源部将提请公司

给予负责人严厉处罚。

六、附件：

附件1：选拔标准及入选名额

附件2：《后备梯队推荐表》