医院后备人才梯队建设方案
医院人才梯队建设计划
医院人才梯队建设计划随着医疗技术的不断发展和医疗需求的不断增加，医院人才的培养和引进变得尤为重要。
医院人才梯队建设计划是医院发展规划的重要组成部分，它关乎医院的长远发展和医疗服务的质量，因此必须认真制定和执行。
首先，医院人才梯队建设计划要根据医院的发展规划和定位来确定人才需求。
医院应该结合自身的特点和发展阶段，明确各类人才的需求量和结构，包括医生、护士、技术人员、管理人员等。
同时，还要考虑到未来医疗技术的发展趋势和医疗服务的需求变化，合理预测未来人才的需求情况。
其次，医院人才梯队建设计划要注重人才培养和引进的结合。
医院应该通过建立完善的人才培养机制，加强内部人才的培养和提升，培养出一批批具有专业技能和丰富经验的医护人员。
同时，还要通过引进外部人才，补充医院的人才短板，引进具有先进技术和管理经验的人才，推动医院的发展和提升医疗服务水平。
另外，医院人才梯队建设计划要注重人才的激励和留用。
医院应该建立健全的激励机制，通过薪酬福利、职业发展、岗位晋升等方式，激励医护人员不断提升自身素质和技能，增强团队凝聚力和战斗力。
同时，还要加强对人才的留用，提供良好的工作环境和发展平台，使优秀人才愿意长期留在医院工作，为医院的稳定发展和长远规划提供坚实的人才支撑。
最后，医院人才梯队建设计划要注重人才的管理和评价。
医院应该建立科学的人才管理体系，通过人才的分类管理、绩效考核、职业发展规划等方式，全面提升医护人员的整体素质和能力，推动医院的发展和提升医疗服务水平。
同时，还要建立完善的人才评价机制，对医护人员的工作表现和贡献进行公正、客观的评价，激励人才不断进步，营造良好的工作氛围和团队氛围。
总之，医院人才梯队建设计划是医院发展规划的重要组成部分，它关乎医院的长远发展和医疗服务的质量。
医院应该根据自身的发展规划和定位，合理确定人才需求，注重人才培养和引进的结合，重视人才的激励和留用，加强人才的管理和评价，全面提升医院的人才梯队建设计划，推动医院的发展和提升医疗服务水平。
医院人才梯队建设方案
医院人才梯队建设方案
为加强医院人才梯队建设，保证我院可持续发展制特制定手术科室人才梯队建设考核及奖励办法。
1、人事科，医务科按医院相关要求提供学科带头人名单。
（院领导不纳入学科带头人范围）
2、带教人制定人才培养计划并认真积极带教确保取得成效。
3、被带教人员须取得相应的手术准入资格方可纳入考核范畴。
4、考核范围为三级以上手术。
5、考核办法：被带教医师能独立、安全、成功完成整个手术，患者满意并平安出院为一例。
每半年考核一次，手术室提供患者姓名及手术信息，科主任、护士长签字审核，被带教人签字确认报审计科审计，上报院长办公会通过。
6、奖励办法：被带教者独立完成前20例手术每例奖带教者50元，后20例奖带教者20元，以后每完成1例奖带教者10元。
此项奖励到带教者退休终止。
7、带教者需不间断进行手术指导及带教，如有拒绝指导手术一经查实停止此项奖励。
医院人才培养梯队建设五年规划
医院人才培养梯队建设五年规划根据卫生发展和医院自身建设的需要，特制订为期5年的医院中心人才培养梯队建设五年规划。
一、任务与要求1、人才培养:我医院以依托青岛中西医结合医院，为三级甲等医院的要求水平。
但是医疗技术是不断发展的，要把广大群众的就医需要，计划通过五年的建设，提高现有水平。
具体地说:内儿科要熟练地处理五衰，骨科要能进行髓核摘除、半髋置换、周围神经和血管的吻合，外科要能进行胆管引流、泌尿生殖系畸形矫正手术等;妇产科要能开展盆腔淋巴清扫;五官科要开展白内障、青光眼、鼻腔内囊吻合及牙科综合治疗。
中医药要发挥特色专长，开展特色专科，如:风湿病专科、肝病专科。
主要措施是鼓励自学，选拔培养，注意层次，专科技术配备双线，提倡竞争，防止个人技术垄断。
在专业发展上，通过五年的努力，虽然由于医院规模小，但每一个科都必须有1-2名拨尖的专科人才。
人员培养要围绕医院的技术发展进行，要围绕医院现有技术发展来抓职工的继续教育工作，要求以临床实践为主，自学为主的原则着重实际能力的培养。
2、医院基础建设方面:根据医院现有医疗业务用房、门诊部、基本公共卫生用房、中药加工室、中药用房、放射科用房，从医院的发展需求来看还不够配套，职工食堂与病人食堂还没有分开。
这些都要逐步做到配套。
二、具体措施1、加强政治学习和加强医德医风建设，用和谐发展的理念武装干职工的头脑，使他们勤奋学习，努力工作，自觉地为病人服务。
2、坚持走科技兴院之路，坚持医疗质量考核管理制度，逐步提高医院声誉，以优质服务吸引病人，扩展业务，坚持抓合理收入。
3、努力改善干职工的生活福利，改进分配制度，充分发挥经济杠杆作用，调动各级骨干的积极性，使他们热爱医院，积极地为医院作贡献。
医院卫生服务中心2020-1。
医院人才梯队建设与培养方案
医院人才梯队建设与培养方案引言在当前快速发展的医疗行业中，医院人才的梯队建设和培养越发显得重要。
一个强大的医院人才梯队，能够增强医院的竞争力，提升服务质量，满足广大患者对高质量医疗服务的需求。
因此，医院人才梯队的建设和培养方案成为医院管理者亟待解决的重要问题。
1. 梯队建设目标医院人才梯队建设的首要目标是培养高素质的医务人员，满足医疗服务的需求。
具体目标包括： - 建立科学合理的人才选拔机制，选拔出优秀的研究人员和临床医生； - 建立健全的职称评定制度，调动医务人员积极性； - 建立科学有效的绩效考核制度，鼓励医务人员不断提升自己的专业能力； - 建立完善的职业发展通道，为医务人员提供良好的晋升机会。
2. 梯队建设策略2.1 优化人才选拔机制医院应该建立科学、公平、公正的人才选拔机制，通过面试、考试等方式选拔出具有潜力和能力的医务人员。
这样可以确保医院拥有一支高素质的人才梯队。
2.2 建立职称评定制度医院应该建立健全的职称评定制度，以鼓励医务人员不断提升自己的专业能力和水平。
职称评定应该综合考虑医务人员的科研能力、临床技术水平、医学教育水平等多个方面的因素，对医务人员进行全面、公正的评价。
2.3 完善绩效考核制度医院应该建立科学有效的绩效考核制度，通过制定明确的考核指标和评价标准，激励医务人员提高工作业绩。
同时，应该注重对医务人员的培训和学习机会，提供良好的发展环境和条件，帮助他们不断提升专业能力。
2.4 搭建职业发展通道医院应该建立完善的职业发展通道，为医务人员提供良好的晋升机会。
通过制定明确的晋升条件和晋升路径，激励医务人员不断提升自己的能力和水平。
同时，医院应该加强对医务人员的培养和培训，提供各种学习和进修的机会，支持他们在职业发展道路上取得更好的成就。
3. 培养方案3.1 基础培养阶段医院应该在医务人员入职初期，进行系统的基础培养。
这个阶段主要包括医学基础知识的学习、临床技能的培养以及专业素养的提升。
医院专业人才梯队建设制度-模板
医院专业人才梯队建设制度
一、人才梯队建设目标：
1、各级各类卫生技术人员职称从高到低呈金字塔状。
2、临床、医技、护理各学科带头人、技术骨干合理。
二、人才梯队建设措施
1、人才引进：根据计划，每年适当引进卫生专业的研究生和本科毕业生充实到临床一线岗位。
根据学科发展需要，适当引进学科带头人，形成合理的人才梯队。
2、培训提高：培训计划，每年选送一定数目的卫生专业技术人员到全国各大医院进行长、短期进修学习，鼓励临床医生、护士在职读硕士学位、博士学位(毕业回到医院后，在职称晋升可给予一定政策)，实行继续教育制度。
3、对各级各类卫生专业技术人员进行年度考核，实行动态管理，竞争上岗，择优聘用，对考核不合格的实行低聘或解聘，对优秀者可以低职高聘。
4、建立健全人才激励机制，分配向成绩突出、贡献大的优秀人员倾斜。
5、建立考核档案。
4篇医院人才培养规划队伍梯队建设培育工作实施方案计划
4篇医院人才培养规划队伍梯队建设培育工作实施方案计划一、人才培养规划随着医疗技术的不断发展和医疗模式的不断变革，医院需要具备一支高水平且专业化的医疗师资队伍。
因此，根据医院的战略目标和发展需求，制定全面的人才培养规划，以确保医院的高质量发展。
1. 培养方向：建设一支科学、严谨、专业的临床医学高层次人才队伍。
培养以临床需求为导向的各类专业人才，医院将注重从人才的基础、技能、经验、能力等多个方面进行培养，确保能够满足未来的医疗需求。
2. 培养目标：（1）专业素质过硬（2）科技综合素质高（3）医德医风规范（4）有强烈的团队意识（5）注重系统学习和独立思考能力3. 培养方式：组织高质量的学术讲座和研讨会；参与国内外的临床研究和交流；开发临床技能培训课程和现场实战培训；组织临床领域的发展和推广。
4. 培养时间：医学培训期为7年临床实际操作期为3年二、队伍梯队建设为建设一支具有高度专业性、丰富经验的医疗师资队伍，医院将聚焦高层次人才的引进和培育。
1. 梯队建设方向：建立一支以“三支队伍”为核心，由一流医学人才、中青年带头人、稳定性强的专业技术人才组成的梯队式人才队伍。
医院将引进国内外优秀的医学人才，对中青年学科带头人进行重点培养和打造，同时稳定好专业技术人才。
2. 梯队建设目标：在医院战略目标方向下，医院人才队伍建设将从以下三个方向入手：（1）引进高水平专家领军带头人，带动医院的整体发展。
（2）主要以中青年带头人为重点，培养医院专业团队的核心技术人才。
（3）稳定性强的专业技术人才，构建稳固的技术支持体系，确保医院可持续发展。
3. 梯队建设方式：医院将重点引进和培养具有高素质、优质的全日制博士和硕士研究生，带动医院整体水平的提高；同时，大力开展中青年带头人培养，为医院形成稳健的人才队伍打下基础。
在此基础上，建立稳固的专业技术人才体系，构建整体有效的人才培养体系，确保医院人才队伍稳定的发展。
三、人才培育医院高质量人才培育的实施，是医院高质量发展和战略规划的重要组成部分。
4篇医院人才培养规划队伍梯队建设培育工作实施方案计划
4篇医院人才培养规划队伍梯队建设培育工作实施方案计划医院人才培养规划队伍梯队建设培育工作实施方案计划第一部分：培养目标确定1. 确定医院的发展战略和目标，明确需要培养的各级人才梯队。
2. 根据医院现有人才队伍情况和未来发展需求，确定需要培养的专业和岗位。
第二部分：梯队建设规划1. 综合梯队建设规划：制定从初级岗位到高级管理岗位的梯队建设规划，确保人才队伍稳定有序发展。
2. 科室梯队建设规划：根据不同科室的特点和需求，制定科室梯队建设规划，确保各科室人才储备充足。
第三部分：培育计划制定1. 制定人才培养计划：对于已有人才，制定个人培养计划，明确培养目标、培养内容和培养方式。
2. 制定新人培养计划：针对新员工，制定入职培训计划，辅助新员工尽快适应工作环境并提升能力。
第四部分：培育工作实施1. 内部培训：根据培育计划，组织内部培训课程，覆盖各级别和不同岗位的员工。
2. 外部培训：组织员工参加外部培训课程，提升其专业技能和管理能力。
3. 专业交流：促进医院内部不同科室之间的专业交流和技能分享，提升整体团队的专业水平。
4. 岗位轮岗：定期组织员工进行跨岗位轮岗，提升其全面能力和适应能力。
5. 外部实习：与其他医疗机构合作，推动员工参与外部实习，扩大其行业视野和经验积累。
第五部分：评估与优化1. 制定评估指标：建立人才培养评估体系，制定评估指标，评估培养计划的效果。
2. 定期评估与调整：定期对培养计划进行评估，根据评估结果进行调整和优化，确保培养计划的有效性。
第六部分：总结与反馈1. 定期总结：定期对梯队建设和培育工作进行总结，总结经验和教训，为下一阶段工作提供参考。
2. 提供反馈：根据评估结果，向员工提供反馈，帮助他们了解自身发展情况，并提供进一步的培训和支持。
通过以上的实施方案计划，医院可以有效地培养和发展人才梯队，保证医院的可持续发展，提供更好的医疗服务。
第一部分：培养目标确定1. 确定医院的发展战略和目标，明确需要培养的各级人才梯队。
医院人才梯队建设计划
医院人才梯队建设计划背景：随着医疗的不断深化和医疗服务需求的日益增长，医院人才梯队建设成为医疗机构发展的重要方向之一、良好的人才梯队建设不仅能够保证医院的服务质量和竞争优势，还能够提高员工的工作满意度和专业发展空间，吸引更多优秀医务人员加入医院。
目标：本人才梯队建设计划的目标是：通过全面、系统的培养和管理，打造一支高素质、专业化、团队协作能力强的医院人才梯队，为医院的可持续发展提供坚实保障。
1.人才引进与外部合作1.1.建立人才引进机制，与相关医学院校、科研机构等建立长期合作关系，促进人才的交流与互补。
1.2.制定优惠政策，吸引和留住高层次人才，并提供良好的工作环境和发展空间。
2.培训与职称晋升2.1.设立专业培训课程，包括疾病诊断与治疗、医学科研、医学伦理等方面的内容，提高医务人员的综合素质。
2.2.建立岗位职责与职称晋升相匹配的制度，激发医生的个人潜力，提高工作积极性。
3.岗位轮岗与交流3.1.实行医生轮岗制度，让医务人员在不同科室之间交流学习，扩展临床经验，提高综合治疗能力。
3.2.搭建专业交流平台，定期举办学术讲座、研讨会等活动，提高医务人员的专业水平和专业交流能力。
4.激励机制与福利保障4.1.建立科学的绩效评价体系，对工作出色的医务人员进行奖励与表彰，营造良好的工作氛围。
4.2.提供具有竞争力的薪酬福利，包括医疗保险、住房补贴、培训津贴等，提高员工的生活质量和工作满意度。
5.团队建设与协作机制5.1.建立科室团队，采取项目化的工作方式，促进成员之间的合作与交流，提高工作效率。
5.2.定期组织团队建设活动，培养团队意识和互助精神，提高团队凝聚力。
6.内外兼修与创新发展6.1.激发医务人员的学术研究兴趣，鼓励他们参与科研项目，提高医院的学术水平和科技创新能力。
6.2.引入先进的医疗设备和技术，提高医院的服务水平和竞争力。
实施计划：1.第一年：建立人才引进机制，与相关院校和科研机构建立合作关系，制定并实施培训计划。
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精英人才梯队建设方案第一章后备人才梯队建设概要第一条后备人才后备人才指公司为适应未来业务需要自内部选定的，有明确的拟任用职位的，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术和科研素养和发展潜力，能够快速接任管理职位或担任关键业务岗位，达成公司目标的人员。
后备人才包括后备管理人才和后备技术人才，后备管理人才指集团下属医院科室负责人及以上职位的后备人才；后备技术人才指集团下属医院关键技术岗位的后备人才，如接触和掌握公司血管瘤治疗技术的岗位等。
第二条后备人才梯队公司根据本办法，建立后备人才选拔、培养、任用的规范化流程，形成公司下属医院后备人才的梯队式储备。
根据高级管理层后备人才原则上从中层以上员工中挑选、中级管理岗位后备人才原则上从资深员工中挑选、关键技术岗位的后备人才原则上从有相关经验的员工中挑选的原则，建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库，形成后备人才的储备梯队。
第三条人才梯队建设的目的一、将有潜力的人才纳入人力资源开发重点，实施基于公司发展战略的人才培养计划，发挥集团下属医院各梯次核心人才的中坚作用。
二、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备管理人才的长效培养机制。
三、解决如何尽快、从优发掘培养干部及核心技术骨干的问题。
四、解决集团下属医院的关键岗位一旦发生空缺给集团下属医院业务开展带来负面影响的问题。
第四条人才梯队建设的原则一、选有所用原则。
进入后备人才库的人员，应有明确的拟任用职位。
二、持续性原则。
各单位后备人才选拔工作每年至少开展一次，保证优秀人才层出不穷、生生不息。
三、共同培养原则。
培训方案由实施主体单位制定，总部各部门、下属医院作为培养基地，共同实施培训工作。
四、人才共享，推荐单位优先选用的原则。
由总部实施的后备人才培养项目，推荐单位优先选用。
其中，推荐单位因业务发生变化等原因未予任用的，总部可帮助推荐任用。
五、技术和管理同步原则。
即同步培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
第五条人才梯队建设的组织形式一、各医院成立后备人才建设领导小组，由医院总经理/院长担任组长，负责制定本医院后备人才建设方案，并组织开展本医院后备人才选拔、培养工作。
二、集团人力资源部为下属医院人才培养工作提供支持和指导。
第六条推荐范围、数量和任务要求一、推荐范围：集团公司各医疗单位、司直各部门从事管理工作和临床一线工作的在册员工。
集团市场部、网络部人员可参与医院后备管理人才的选拔培养，并由本部门配合人力资源部组织实施。
二、后备人才范围：（一）医院后备领导班子成员，按1:2的比例推荐和培养。
（二）医院后备市场部主任、后备网络部主任、后备临床科室主任、后备医技科室主任、后备医务部主任、后备护理部主任（含护士长）、后备办公室主任、后备财务科主任、后备人资部主任、后备行政后勤管理科主任等中层骨干和血管瘤医疗骨干人才。
原则上，按照现职领导干部、中层干部和技术骨干的数额，按1:2的比例推荐和培养。
如有符合条件的优秀干部，数额不限。
（三）后备人才的年龄要以35周岁以下的为主体，特别优秀的可放宽至50周岁。
其中30岁以下的要有一定比例。
（四）后备人才要具有全日制本科以上文化程度，具有全日制专科文化程度的特别优秀的一线干部，也可以推荐。
三、各单位领导班子和领导干部要按照公司的要求引进和培养后备人才，建设人才队伍。
第七条推荐后备人才的条件一、政治坚定：能够坚决贯彻执行公司的战略方针、目标和政策，执行公司的纪律，服从公司决议，执行公司决定，在思想上、认识上与公司保持一致，确保在政治上、行动上始终与公司保持高度一致。
忠诚于公司的医疗事业。
二、思想解放：能够实事求是、改革创新、眼界宽广、敢想敢干；能够立意高远，超出现在看未来，超出局部看整体，超出自我看发展。
三、品行端正：思想健康、人品端正、道德修养好；心胸坦荡，能善意理解和宽待他人，善于和谐相处，具有合作精神；能正确评价自我，看到不足，经得起批评和表扬。
四、业务精通:有事业心，对事业有坚定信念和追求，以事业为重，善于学习和钻研，善于经常性地回顾总结提高；掌握相关业务知识，熟悉相关业务情况，掌握相关业务技能。
五、素质过硬：有敏锐的洞察力，能透过现象看本质；在重大和突发事件面前，镇定自若，指挥到位，处理果断，具备解决复杂问题和突发事件的能力。
六、作风扎实：具有上进心，敢于面对环境压力，知难而进，有坚忍不拔的精神；能主动承担责任，敢于承担风险，不以个人兴趣为出发点，负责到底；有强烈的务实、实干精神，能踏实做事，不唯上，只唯实；富有创新精神，在工作上敢于大胆设想，实践中善于小心求证。
七、群众拥护：员工公认、德行端正、谦逊、尊敬上级、和睦同事，礼贤下属；业务能力强、有业绩、政绩；公心为上，能够影响和维护企业、员工的利益。
八、自身廉洁：能廉洁自律，不搞特权，处处起到表率作用。
第二章梯队建设及后备人才选拔程序第一条后备人才梯队建设战略地图第二条后备人才选拔程序一、各医院后备人才选拔工作上每年至少开展一次。
二、医院应按照《各级后备人才甄选、培训、考核、工作规划对照表》的人数和资格要求制订年度后备人才选拔计划，并在年初第一个季度内报集团审批。
集团根据医院上报的后备人才选拔计划，核定医院本年度后备人才选拔人数指标，作为医院负责人绩效考核指标。
三、医院开展后备人才选拔工作，应在医院内部发布通知，告知全体员工选拔程序和注意事项，鼓励员工踊跃申报。
四、集团市场部和网络部每年一季度配合各医院开展后备人才选拔工作，通知部门人员自愿参加申报。
五、后备人才的选拔采取自荐和推荐两种方式，其程序按照以下规定进行：（一）申报中层以上管理岗位后备人才的1、自荐方式①员工填写后备人才申请表，并提交书面申报材料，提交部门领导。
②申报人所在部门审查书面申报材料，同意申报后，由申报人所在部门将书面申报材料送交院办公室。
③院办公室审核申报材料，核实其事实准确，并审查申报材料是否齐全和规范。
④院办公室将审核通过的申报材料报院委会讨论。
⑤院委会召开后备人才建设领导小组会议，确定本院推荐名单。
⑥推荐名单须在本医院范围内公示5日，公示期间发生异议的，应中止公示，核实情况后继续公示或剔除问题人员。
公示无异议后，各医院将上述后备人才名单及申报材料报送集团人力资源部。
⑦集团人力资源部对各医院报送的后备人才申报材料进行初审，确认其申报材料齐全，符合选拔条件要求。
⑧集团人力资源部将后备人才名单、申报材料及初审情况报总裁办公会，由总裁办公会对管理干部后备名单进行审批。
⑨集团公司人力资源部将在集团公司范围内公示5日无异议后，予以确认并纳入后备人才库。
总部市场部、网络部人员自荐的，直接提交本部门领导研究并公示，并报送人力资源部，履行上述程序的7-9。
2、推荐方式由员工所在部门领导向院领导推荐，院领导原则同意后，由员工本人按照自荐方式填写后备人才申请表及相关材料，并履行自荐方式程序的⑤至⑨。
总部市场部、网络部人员由部门领导向公司分管领导推荐，并与意向医院做好沟通协调。
（二）申报关键技术岗位的自荐方式履行上述管理岗位程序的①至⑤，由医院批准，报备公司人力资源部；推荐方式不必履行上述程序，部门领导推荐并或院领导同意的，直接纳入后备人才库并报备公司人力资源部。
六、人员甄选：医院或部门对申报人的选拔甄选应根据所申报岗位的任职资格要求，对申报人通过测试、考核和面谈等方式进行评估，确保后备人才质量。
第三章后备人才的培养第一条集团制定后备人才梯队整体培训计划，并充分利用公司各种资源，总部和下属医院采取总分结合的方式来实施后备人才培养计划。
第二条实施方式一、关键技术岗位后备人才：课堂培训学习+交流研讨+工作历练+内部教练+工作案例发表二、中高级管理人才课堂培训学习+管理主题交流研讨+内部教练+工作案例发表+见习培养+岗位轮换+内部兼职一、公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求；二、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据。
第四条培养内容包含一、共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）二、个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等）第五条培养计划及实施细则详细培养计划待后备队选拔结果公告后依据培养内容来源项目另行设计。
第六条过程管控一、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；二、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；三、考核机制：实施年终考核、年中考核、季度考核和即时考核的方式，对优秀者给以表扬激励、表现一般者给以相应要求和压力。
第七条培训考核一、考核项目：课堂表现+笔试+工作绩效+工作历练表现评核+工作案例发表成绩。
二、考核结果运用：每个项目培训结束后即进行考核，考核得分80分（含）以上者为合格，若有一次得分不满80分（含）以上者给予一次补考机会，补考仍不合格者取消培养资格。
第八条费用的承担后备人才培养涉及的费用暂在培养单位列支，新成立的医院经营费用紧张的可向集团申请代为列支。
后备人才培养后在本医院岗位任用的，由本医院承担培养费用；后备人才培养后在集团总部岗位任用的，由集团总部承担培养费用，并予以调整相关损益。
后备人才培养后在其他医院岗位任用的，由任用单位承担培养费用，并向培养单位支付或由集团总部予以调整相关损益。
第四章后备人才见习培养办法第一条见习培养对象及目的见习培养目的是增强中高级管理岗位后备人才对公司整体政策、经营运作的认识和了解，增强关键技术岗位后备人才的技术水平，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。
第二条见习培养方式及周期见习方式采取助理的方式，针对不同层级的后备人才，可以作为中高层管理岗位人员和关键技术岗位人员助手的形式见习，可以参与各类会议、决策、项目或手术、诊疗等。
周期原则上一般分为：中级管理岗位或关键技术岗位为三个月或半年，高级为半年或一年，具体见习时间由各单位根据实际情况确定。
第三条见习审批原则上每位后备人才均需见习，见习均需报医院后备人才建设领导小组审批。
第四条见习培养人员管理1、见习培养人员编制仍属于原单位、原部门，薪酬仍在原单位、部门核发，见习期间的考核根据工作需要在实习岗位或原岗位，根据实习岗位或原岗位的考核指标进行考核。
2、见习结束后，见习人员应立即提交书面报告（总结）交后备人才建设领导小组审批，见习报告审批结果作为见习人员考核依据。
第五章岗位轮换第一条轮岗对象及目的为增强中高层管理岗位后备人才对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才，集团组织中高级后备人才实施轮岗培养。
第二条轮岗周期轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。