群策群力六步法
举例
对最紧急最重要的核心问题—“产品定位”进行研究
在研讨过程中，发现市场竞争战略的精确化是产品定位 的基础。在进行战略研究和分析时，又发现没有合适的 细分模型来描述客户，要制定市场竞争战略需要了解客 户细分市场和目标客户群。由此确定目标：
• 确定清晰的市场竞争战略 • 研究目标客户群和细分市场，并形成细分市场分 析模型和目标客户群分析
要求
工具 方法
•投票选择法
第二步：找原因（初步）
“设计周期比同业慢2－4个月左右”的原因
1. 公司对定位工作重视不够，没有设置专门机构 2. 定位没有固定的标准化程序 3. 设计工作涉及多个部门，但缺乏统一协调 4. 设计管理人员数量不够 5. 基础性研究不够，对已有客户资料积累、分析、筛选不足 6. 设计进度过于理想化 7. 产品标准专业积累不充分 8. 没有评价投入/产出的标准和工具 9. 产品类型多样化 10.确定产品标准的市场信息质量不高 ……
举例
第二步：找原因（搁置显而易见的原因）
“设计周期比同业慢2－4个月左右”的原因
1. 公司对定位工作重视不够，没有设置专门机构 2. 定位没有固定的标准化程序 3. 设计工作涉及多个部门，但缺乏统一协调 4. 基础性研究不够，对已有客户资料积累、分析、筛选不足 5. 设计进度进化过于理想化 6. 产品标准专业积累不充分 7. 没有评价投入/产出的标准和工具 8. 确定产品标准的市场信息质量不高 …… • 设计管理人员数量不够（暂不考虑） • 产品类型多提出及妥善解决
群策群力六步法
1 4
摆负面现象
2 5
问题的梳理
找原因
3 6
将问题转化为 目标
设计行动学习 方案
找问题
第一步：摆负面现象
任务
•描述负面现象（事件的具体表现）
要求
•一定是可以观察到的事实，而不是主观臆测和推论 •尽可能穷尽所有的现象
工具 方法
•头脑风暴
问 题： 小组成员： 序号 行动 责任人 时间 开始 结束
举例
； 。 进度跟踪检查 负责人/时间
1 2 3 4 5 6 7 8 9 … 备注： 1、如果不只是一个人负责，确定主要的负责人； 2、进度检查通常为上级领导；
第六步：设计行动学习方案
1
产 品 战 略
基础 数据 库 特殊 数据 库 结 论 与 讲 座
• 鱼骨刺图
第三步：找问题
定位
举例 聚焦重要原因并思考他们之间关系，挖掘出深层问题：
• 公司对定位工作重视不够，没有设置专门机构 • 定位没有固定的标准化程序 • ……
设计周期
• 设计工作涉及多个部门，但缺乏统一协调 • 设计进度进化过于理想化 • ……
产品标准
• 产品标准专业积累不充分 • 确定产品标准的市场信息质量不高 • ……
群策群力六步法
沧州华润热电 2009年12月9日
华润的群策群力
强制性 创造平等参与及 讲真话讲实话的 环境
结构化 发现问题，解决 问题的过程
在“没大没小，没上没下”的 规则下，通过四副眼镜法、投 票选择法、大信封、头脑风暴 等手段，创造集体研讨和解决 问题的环境 彼此了解，增进感情；心往一 处想，劲往一处使
要求
工具 方法
• 紧急性/重要性矩阵
第四步：问题的梳理
紧急性
高
举例
中
低
低
中
高
重要性
紧急重要性矩阵
第四步：问题的梳理
紧急性
定位 设计周期
举例
高
工程造价
产品标准确定 销售
中
产品变更 报批手续 产品支付
低
施工管理
低
中
高
重要性
紧急重要性矩阵
第五步：把问题转化为目标
任务
•制定消除问题的具体目标。
要求
•目标要符合SMART原则； •目标都达成后，必须实现第一步确定的总目标。
第六步：设计行动学习方案
任务
•制定详细的可以操作的行动学习方案 •行动学习方案要具体，可操作，可跟踪 •行动学习方案尽量在培训结束后短期内启动(不超过2周) •行动以动宾格式描述 •行动计划执行前要通过正式的决策程序 •头脑风暴 •投票选择法 •行动计划模板
要求
工具 方法
第六步：设计行动学习方案
第三步：找问题
设计
举例
产 品 变 更
产 品 标 准 确定
销售
项目开发周 期比同业慢 2—4个月 定位 手 续 报 批 工 程 造 价 控制 施 工 管 理 产 品 交 付
鱼骨刺图
第四步：问题的梳理
任务
• 将问题重新梳理，是否是同层级、专业化的聚焦的问题 • 确定解决问题的先后顺序 • 一定找到最根本的问题； • 根据紧迫性、重要性确定解决的先后顺序，所谓紧急性 是指不解决问题更加恶化的原因，重要性是指解决该问 题对目标实现的贡献程度。
工具 方法
•问题树和决策树 •SMART原则
问题树
新司机上岗 车辆维修保养差 车辆陈旧
举例
问题
40%车辆不 能正点运行
原因
司机抱怨多
顾客投诉高
市场份额下降
负面现象
决策树
培训新司机 增强维修能力 更换部分旧车
举例
子目标
90%车辆 正点运行
目标
车况改善
司机技能提高
公司形象变好
期待效果
市场份额上升
把问题转化为目标
举例
第三步：找问题
任务
• 聚焦重要原因 • 找出重要原因间关系，明确因果链条，挖掘出深层问题， 描述成规范的管理语言 • 基于事实和缜密的思考确定因果关系，而不是基于常识 • 所有人都必须对因果关系发表意见，不同的意见要得到 充分重视 • 以好奇心探索可能存在的关系，勇于提出新的假设
要求
工具 方法
第一步：摆负面现象
负面现象描述如下: • 设计周期比同业慢2－4个月左右。 • 资产回报率低（没达到10%回报率）。 • 人员的士气不高涨，涣散，热情降低（抱怨 多，推诿多）。 • 一件事需多部门会签后才能到决策层。
举例
第二步：找原因
任务
•找到导致现象的可能原因，挖掘深层原因。 •将显而易见的原因放在一边； •用好奇心来搜索信息，找出以为知道但不熟悉的地方; •改善对“早已知道”的事情的看法，建立新的关系
准
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
举例
12
负责 人
老张
大伟 晓洁 老赵 老孙 大伟 老孙
老徐 老郑
回顾：群策群力六步法
1 4
摆现象
2 5
问题的梳理
找原因
3 6
将问题转化为 目标
设计行动学习 方案
找问题
龚举成：GE-群策群力方法
第九步 评估研究方案
• 预测方案实施后的结果 • 评估研究方案是否简易可行 • 研究方案操作性强吗？
– 行动起来后应该也一定会有所改变 – 没有最优方案，只有满意方案
第十步 制定行动学习计划
• 行动学习小组对按标准完成任务、达致 目标负有共同责任 • 小组成员个人的成长是完成任务的保证 • 建立过程成果汇报制度 • 鼓励各小组之间的良性竞争
第五步 把问题按轻重缓急排队
• 把问题组置入“紧急性-重要性矩阵”
高
重 要 性 程 度
低
问题1 问题3 问题4
问题2
低
紧迫性程度
高
第三项研讨：群策群力第一到第五步 第一步 摆现象 第二步 找问题 第三步 问题归类 第四步 问题组逻辑化 第五步 问题组排队
使用方法
（1）头脑风暴法 （2）队列名法
群策群力方法
—— 行动学习的主导 方法
群策群力流程
1、摆现象(关键事件) 2、 找问题/障碍（分析原因） 3、投票聚焦重要问题组 4、把问题组分别标题并逻辑化、系统化 5、把问题组按轻重缓急排队 6、把问题转化为目标描述（smart） 7、设计解决问题的研究方案 8、再次界定问题、检验目标 9、评估研究方案 10、制定完成行动学习计划
第一步 摆现象
• 从事件/现象入手
– 那些对公司发展和业绩提高有负面影响的事件和现象 – 那些有背公司文化、战略、制度和流程的事件和现象 – 或者其他你觉得不应该发生的或者让你感到困惑的现象
• 从描述事件的情景开始
– 不要试图概括事件的本质，不要推测和想象，就事论事
• 事件一定是可观察到的事实 • 尽可能穷尽所有现象
• 要有强烈的好奇心来探寻文字后面的信息，找 出灯光照不到的地方，问题可能就在那里。 • 不要用“早已知道”的态度局限自己的视野， 影响深入探寻
群策群力模型(经典)
群策群力模型(经典)引言群策群力模型(经典)是一种团队合作模型，它鼓励成员之间的互动和协作，以实现共同的目标。
该模型基于共享知识和经验，致力于促进创新和解决问题。
本文将介绍群策群力模型的主要原理和步骤。
原理群策群力模型的原理在于集思广益和汇聚多样化的观点和想法。
通过结合不同的想法和专业知识，群体成员可以共同思考问题，并提出创新的解决方案。
这种多元化的思维和经验交流为团队带来了巨大的价值和潜力。
步骤群策群力模型的实施分为以下几个步骤：1. 团队组建：选择合适的团队成员，包括不同背景和专业的人员。
多元化的团队可以为问题解决提供更多的视角和创造力。
2. 目标设定：明确团队的目标和期望成果。
确保每个团队成员都理解并接受这些目标，并将其作为工作的驱动力。
3. 沟通和协作：鼓励团队成员之间的积极沟通和协作。
通过组织团队会议、讨论和工作坊等形式促进意见交流和思维碰撞。
4. 创新与共享：鼓励团队成员分享自己的观点、经验和知识。
通过碰撞和整合不同的想法，可以产生创新的解决方案。
5. 决策与执行：基于团队共同的决策，制定实施计划并分配任务。
团队成员应负责跟进任务的执行，并保持合理的沟通和反馈机制。
6. 评估与改进：定期评估团队的工作成果，了解团队的优势和改进的方向。
根据评估结果，进行必要的调整和改进。
总结群策群力模型(经典)是一种鼓励团队成员互动和协作的合作模型。
通过集思广益和汇聚多样化的观点和想法，团队可以实现创新和解决问题的目标。
这一模型的成功实施需要团队成员之间的积极沟通、创新思维和共享知识的意识。
通过适当的步骤和方法，团队可以实现更高效的工作和更好的成果。
群策群力六步法
工具 方法
•问题树和决策树 •SMART原则
问题树
新司机上岗 车辆维修保养差 车辆陈旧
举例
问题
40%车辆不 能正点运行
原因
司机抱怨多
顾客投诉高
市场份额下降
负面现象
决策树
培训新司机 增强维修能力 更换部分旧车
举例
子目标
90%车辆 正点运行
目标
车况改善
司机技能提高
公司形象变好
期待效果
市场份额上升
把问题转化为目标
准
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11举例12Fra bibliotek负责 人
老张
大伟 晓洁 老赵 老孙 大伟 老孙
老徐 老郑
回顾：群策群力六步法
1 4
摆现象
2 5
问题的梳理
找原因
3 6
将问题转化为 目标
设计行动学习 方案
找问题
要求
工具 方法
• 紧急性/重要性矩阵
第四步：问题的梳理
紧急性
高
举例
中
低
低
中
高
重要性
紧急重要性矩阵
第四步：问题的梳理
紧急性
定位 设计周期
举例
高
工程造价
产品标准确定 销售
中
产品变更 报批手续 产品支付
低
施工管理
低
中
高
重要性
紧急重要性矩阵
第五步：把问题转化为目标
任务
•制定消除问题的具体目标。
要求
•目标要符合SMART原则； •目标都达成后，必须实现第一步确定的总目标。
• 鱼骨刺图
群策群力六步法学员手册(快速掌握世界一流管理方法)课件
PPT学习交流
3
群策群力六步法
评估推广
步骤六
执行计划
步骤五
问题界定
步骤一
问题解 决流程
行动计划
步骤四
原因分析
步骤二
选择方案
步骤三
PPT学习交流
4
学习目的
完成该课后，你将能在行动学习中：
• 使用问题解决六步骤解决工作中的问题 • 改善沟通，在解决问题时使用共同的语言 • 选择及使用新的工具 • 利用已有的知识与经验，成为问题解决的专家
群策群力六步法
——快速掌握世界一流管理 方法
PPT学习交流
1
行动学习群策群力小组分工
• 组长 • 方法检验员 • 时间管理员 • 会议记录员 • 新闻发言人
PPT学习交流
2
挂图纸书写要求
• 每页须有标题 • 板书字迹清晰，忌潦草，字体5CM大小。 • 不要在背面写 • 间隔适当，不要太密。四周适当留白 • 每页须编号。（组名+日期+序号） • 尽量记录原话
PPT学习交流
5
•什么是“问题”呢？
• “这个问题我们得谈谈“
• “这是领导风格的问题！“ • ”你能回答我们的问题吗？“ • ”在公司的会上，能提问题吗？“
PPT学习交流
6
以前学员写的问题
• 销售额上不去 • 销售抓不住市场或客户的需求 • 员工士气不高 • 干部执行力不够 • 费用不能很好的控制 • 流程太复杂，效率低下 • 跨部门协作不顺畅，互相扯皮 •……
•头脑风暴 •活动挂图或活动卡片
PPT学习交流
12
行动学习问题评估工具
评估标准（1－5分）
问题1
问题2
问题3
2019年最新-经典实用有价值的企业管理培训课件：群策群力六步法学员手册快速掌握世界一流管理方法-精选文档
好的行动学习的问题，5分为满分，平均得分应不低于4分，单项得分均应不低于3分。由于问题的选择对行动学习非常重要， 因此，评估和选择过程一定要严格。
小组问题选择
格式： 底线：红色
标题：蓝色
挂图纸 书写要求
1、张三：员工流失率高 2、李四：员工技能低
正文：黑色
队名简称
日期
序号
文字：蓝色
组名－20190416－01
群策群力六步法
——快速掌握世界一流 管理方法
行动学习群策群力小组分工
组长 方法检验员 时间管理员 会议记录员 新闻发言人
挂图纸书写要求
每页须有标题 板书字迹清晰，忌潦草，字体5CM大小。 不要在背面写 间隔适当，不要太密。四周适当留白 每页须编号。（组名+日期+序号） 尽量记录原话
14
确定问题目标的SMART原则
具体的 specific 可衡量的 measurable 富有挑战 ambitious 结果导向 result-driven 时间界限 time
目标表述示例
•目标1：在3个月内关键销售岗 位员工月流失率从10％降到5％
•目标2：本年度公交车运行正点 率从80%到90％
１．人为因素
２．方法
４．计量标准
５．原材料
３．价格 ６．地理分布
３．机器
分析原因工具：
鱼骨刺图
制作人员
材料纸张
放文件时滑 药水不够
文件位置放错
镜面有污点 镜头失焦 有夹纸现象
有抗影印的记号 操作指示不够清晰 容易按错键
滚筒夹杂碳粉
碳粉不够
影印纸无法粘着碳粉
影印 不清楚
文件本身不清楚 经过多次影印，并非原稿
群策群力(十步)
问题的来源
已经发生 的负面关 键事件， 键事件， 如没有得 到妥善解 决还有可 能继续发 生的 目前存在 的令管理 团队最头 疼的 当前业绩 增长的瓶 颈 已有症状表 明，如不采 取措施会出 现重大危机
鱼骨刺图
制作人员
放文件时滑 药水不够 文件位置放错 影印纸无法粘着碳粉
材料纸张
碳粉不够
镜面有污点 镜头失焦
有抗影印的记号 操作指示不够清晰 容易按错键 滚筒夹杂碳粉
影 印 不清楚
文件本身不清楚 经过多次影印，并非原稿
有夹纸现象
影印机
待影印文件
因果分析网络图
公交车运行不正点
交通拥堵
车况不好
司机技术差
采取的方法
1 2 3 结构化，保证创意的激发 “强制性”，保护氛围的条件 使用必要的工具和方法
结构化的方法
1 用“结构化”方式把思维的不同阶段划开， 避免了思维方式的相互干扰 2 “结构化”保证成员间在发言权力上的平等 3 “结构化”保证了时间的利用效率
“强制性”的特殊要求 强制性” 强制性
1 “强制性”规定小组成员必须按照程序的要求积 极参与，即使提出激烈的反对意见也不意味着对 集体及其成员的否定； 2 “强制性”保证集体讨论始终处于激发状态； 3 “强制性”利于相对级别较低的个体对集体作出 贡献（不是我要否定谁，规则如此）。
目标表述示例 目标表述示例
• •
“在3个月内关键岗位员工流失率为0” “本年度公交车运行正点率不低于90％”
创造解决问题（达成目标）的方案 创造解决问题（达成目标） （第七步）
群策群力十二步法点评
群策群力十二步法点评首先我们和大家看一下6步法是什么，它主要是第1步，愿景描述，第2步swot分析，第3步，团队承诺，第4步关键行动团队共创法，第5步行动计划，第6步城镇会议。
接下来和大家分享一下这6步法中每一个环节应该做哪些事情，并且有哪些关注点和注意事项。
首先我们看一下描绘愿景，在这里面主要做的事情是，以小组为单位划出项目完成后庆功会的情景，可以使用绘画，诗歌故事会等呈现形式。
作为促动师的关注点是在于第1个描述成功的景象，预知未来的最佳方法是创造未来，有些人是因为看见而相信，这是大多数人的看法，而有一小部分人是因为相信而看见，所以我们首先要做到的是要相信的力量。
第2个是赋能，梦想还是要有的，万一实现了呢。
第3个是激发积极情绪，调动左脑强化感性思维，而不是理性的思维。
第2个是分析现状，主要是从机会优势劣势，威胁4个方面来去做分析。
这个阶段以小组为单位用大白纸对课题项目现状进行4方面的分析小组成员用小圆点投票，找出关键现状。
那我们看一下，首先第1个是优势的部分，优势主要指的是为实现愿景目标，你可以利用到的公司能力，资源，技能等方面的东西，第2个是劣势方面，劣势方面主要是，阻碍实现愿景目标，你所缺乏的公司能力资源和技能，第3个是机会方面，比如说市场上新客户新产品市场规则的变化，人才流动政策或法律法规的改变，技术的革新等等，第4个是威胁，那主要是针对向市场疲软趋势改变，政策变化，产品被替代，费用上涨，全球经济化趋势变缓等等这些，主要来源于外部，在这里面我们更多的可以看到，前面两个主要是对内去进行做探索，去分析自己的优势和劣势后面两个主要，讲的是外部环境有哪些可以利用的新机会，和目前公司所遇到的一些外部恶劣的环境等等。
在关注点上，我们主要是要还原全部事实真相，避免盲人摸象，小组看同一幅画时，因为每个人的角度不同，所以会产生不同的思维和想法，第2个是要去还原细节，针对课题求精不求大而全，少用形容词，第3个是求同存异，允许小组成员有不一致的观点，同时写下一致的观点。
群策群力六步法
五、行动计划：写我所做，做我所写
• 促动过程：引导团队认领行动策略，并组成2～3人的任务小组将认领来的行动策略转化为
责任到人、具体、可操作的行动计划。
• 促动心法：日本企业制订计划时遵循8个字“写我所做，做我所写”，而多数中国企业同
样也遵循8个字“计划比不上变化快”。所以该环节要制订一个“傻瓜式”的行动计划， 把开展行动策略所需的各种行动全部呈现出来，让行动计划真正可实施、可跟踪。
二、分析现状：共同分析，共同看见
• 促动过程：引导团队用SWOT矩阵，从优势、劣势、机会和威胁四个视角分析课题当前面
临的现状。
• 促动心法：绝大多数组织的团队对绩效任务现状并没有统一的认知就匆忙行动，所以在行
动过程中各自为营，无法形成有效合力。分析现状环节通过团队共同对课题做SWOT分析， 让所有人看到同一幅画面，对课题面临的现状形成共识。
群策群力六步法
• 图4-2 群策群力六步法
一、共启愿景：统一思想，激发意愿
• 促动过程：引导团队通过绘画的方式描绘项目成功后的景象，或者描绘项目成功后团队期
望如何庆祝胜利。
• 促动心法：团队绩效任务往往是自上而下布置的，在执行团队中并没有形成共同的意愿，
自然无法获得广泛的承诺。共启愿景环节通过团队一起畅想描绘项目成功后的画面，充分 激发人的感性，以达到统一思想并激发行动意愿的目的。
群策群力六步法
• 群策群力起源于通用公司（Байду номын сангаасE），通用公司通过群策群力工作坊帮助组织实现从传统培
训到解决实际业务难题的转化。群策群力是通用公司发展和变革最强有力的工具之一。当 然，考虑到通用公司基于其固有的企业文化与发展阶段形成的群策群力法较复杂、细致， 中国的企业并不能全盘适用，众行行动学习研究院结合自身多年来的项目实践，以通用公 司的群策群力为基础，开发了群策群力六步法，用于团队绩效的突破。群策群力六步法兼 顾解决问题的理性和团队能量的感性，如图4-2所示。下面对该流程的每一步骤的促动过 程和促动心法逐一进行解读。
经典实用有价值的企业管理培训课件：群策群力六步法学员手册快速掌握世界一流管理方法
群策群力六步法的实践应用
1
明确目标
通过目标设定，团队能够明确期望的成果和方向。
2
分析问题
通过问题分析，团队能够深入了解问题的本质和难点。
3
生成方案
团队成员通过集体智慧，提出多样化和创新性的方案。
4
评估方案
团队利用评估方法和工具，选择最佳方案并进行评估。
5
实施方案
团队协力完成实施计划，确保方案能够落地并产生实际效果。
经典实用有价值的企业管 理培训课件：群策群力六 步法学员手册快速掌握世 界一流管理方法
这份企业管理培训课件将帮助您快速掌握群策群力六步法，世界一流的管理 方法。通过本课程，您将学会如何高效团队合作，激发创新思维，以及完美 实施策略。
企业管理培训课件概述
本节将对企业管理培训课件进行详细介绍，包括课程内容、学习目标以及学 员收益。
学员手册详细记录了群策群力六步法的步骤和技巧，为学员提供了重要的参考资料。
方便复习回顾
学员手册使学员可以随时翻阅，方便复习和回顾所学内容。
培养持续学习习惯
学员手册通过持续学习的方式帮助学员培养管理和团队合作的习惯。
如何使用学员手册
学员手册是一个有序和系统化的学习工具，以下是如何使用学员手册来加强学习效果： 1. 首先，阅读学员手册的简介和目录，了解其结构和内容。 2. 按照课程的顺序，逐步阅读学员手册的各个章节并做好笔记。 3. 利用学员手册中的练习题和案例，进行实际应用和练习。 4. 定期回顾学员手册，巩固所学知识，加深理解。
• 课程内容和结构 • 学习目标和期望 • 提升学员的管理能力和团队合作能力
群策群力六步法介绍
群策群力六步法是一套系统化的管理方法，帮助团队以高效和协作的方式解决问题，实现共同目标。
《团队群策群力(Work Out)工作坊》
行动学习与引导技术应用系列课程团队群策群力工作坊（Work-Out）●背景：面对日益竞争激烈的商业环境，同质化的产品、低价的竞争、竞争对手的涌现，组织就像一个有待解决问题的复杂的集合体，经理人最大的挑战在于不确定的情形下，如何迅速凝聚共识，解决组织出现的问题与挑战，并能够独立的具备系统的解决问题，组织未来可以拥有一套结构化的方法来因应复杂的问题。
群策群力是一种具有结构化、系统性的方法论，通过有效的设计流程、多维度运用分析问题的工具和流程，链接组织内部各种资源，形成清晰可执行交付物，运用群策群力，可以支持组织变革、解决问题，帮助经理人学习成长和取得业绩，又使企业最大限度地凝聚组织成员的智慧，达成共识并快速产出解决方案。
GE在成为二十世纪最伟大的公司之一过程中，群策群力起到了很大的作用。
“群策群力”帮助GE：1、在6个月内将营业费减少1000万美元2、在4个月中将客户的投诉率从18%降低到2%3、不降低客户满意度的前提下，在100天内将维修成本平均每件减少10%4、在3-4个月间将系统产出提高25%5、在“群策群力”实施的12个星期内提高50万美元收入6、6个月内将不必要的报告数量减少50%所以，团队群策群力引导技术不仅能帮助管理者在各类会议中激发团队智慧，明确共同目标，快速达成共识，有效保证组织战略的执行与行动学习项目的成功！同时，它也是21世纪管理者与企业培训者的必备技能！●工作坊特色：•小班授课（40人以内），80%时间用于研讨与练习，练习机会充分•系统实用的方法技巧工具•整合国内外引导技术最佳实践工作坊优势1、群策群力引导工作坊可以有效打破组织藩篱，精简工作流程、发掘员工智慧并迅速解决问题形成创新性方案。
2、群策群力帮助组织创建了一种每个人都开始积极参与，领导者更多的是引导员工而不是控制员工的文化。
3、群策群力是开发高素质工作队伍的催化剂，使之有信心挑战组织中难免会滋生的官僚的企业文化与作风。