管理学原理-决策
首先，画出决策树
销路好 0.7 建大厂 1 销路不好 0.3 销路好 0.7 Ⅰ 建小厂 2 销路不好 0.3 4 Ⅱ 5 销路不好 0.3 前3年 后7年 100 建大厂 30 350 －100 100 300
销路好 0.7 先建小厂 3
30
其次，计算方案结点④和⑤的期望值
方案结点④的期望值 ＝ （350 × 1.0 × 7）－ 500 ＝ 1950 （万元） 方案结点⑤的期望值 ＝ （100 × 1.0 × 7） ＝ 700（万元）
管理高层
管理基层
问题类型、决策类型和组织层次之间的关系图
（二）按环境因素的可控程度分类
1．确定型决策 2．风险型决策
3．不确定型决策
1．确定型决策
又叫肯定型决策。 是指一个方案只有一种结果，就是说， 决策所依据的条件的出现是确定的，也 是可控的，因此，实现经济效益是确定 的，也是可控的。
2 1 3
决策树法示意图
决策树的构造
决策结点 方案分枝 方案结点（状态结点） 概率分枝（状态枝） 损益值
2 1 3
决策树画法及计算过程示意图
1．决策树法应用
• 有一项引进的工程项目，某保险公司为此需要决策 是否开办一个新的险种，为了确定是否开办这一险 种，保险公司需付出调研费5000元。经过调查研究 发现，如果开办而不出险，则每年可获得保费收入 5 万元；但是如果开办后发生了责任事故，则将给 保险公司带来100万元的赔款损失。如果不开办， 则不论出险或不出险，保险公司都没有盈亏。根据 过去不完全的统计资料，预测承保后不出险的概率 为0.96 ，而出险的概率为0.04 。在这种情况下，保 险公司对工程项目是承保还是不承保？试决策。
p(yj)
yj y1
p(y1)
自 y2
p(y2)
然
状
态 yj
p(yj)
vij xi x1 x2 xi
v11 v21 vi1
v12 v22 vi2
v1j v2j vij
矩阵表的解释
• yj —表示可能出现的客观情况，它不以决策 者的意志为转移，属于不可控制的因素； • p（yj） —表示各种客观情况可能出现的概 率； • xi —表示决策者解决问题时可能采取的方案， 是决策者可以控制的； • vij —表示对应各种不同的客观情况，采取不 同方案时所带来的后果（收入、成本等）。
四、决策的影响因素
• 1、环境 • 2、过去决策 • 3、决策者对风险的态度 • 4、组织文化 • 5、时间 • 6、伦理
第三节 决策的方法
一、决策的硬技术方法 二、决策的软技术方法
一、决策的硬技术方法
就是运用数学模型进行决策的方法。 矩阵模型是决策硬技术方法的最基础 的方法，其他各种方法基本上都是在 矩阵模型的基础上发展形成的。
（二）有限理性假设对决策的影响
针对完全理性假设的局限性，提出了有限 理性假设。
第二节 决策的类型和决策过程
一、决策的问题类型 二、决策的类型 三、决策过程 四、决策的影响因素
一、决策的问题类型
1．结构良好的问题
2．结构不良的问题
二、决策的类型
2．风险型决策
指一个方案的执行会遇到可能出现各 种不同的情况，从而有不同的结果， 带有统计概率的性质，存在一定风险 的决策。
3．不确定型决策
指决策所依据的条件的出现不确定， 也不掌握其出现或不出现的概率。
（三）按重要程度分类
1．战略决策 2．战术决策（管理决策） 3．业务决策
1．战略决策
1．决策矩阵表法 2．决策树法
1．决策矩阵表法
• 有一项引进的工程项目，某保险公司为此需要决策 是否开办一个新的险种，为了确定是否开办这一险 种，保险公司需付出调研费5000元。经过调查研究 发现，如果开办而不出险，则每年可获得保费收入 5 万元；但是如果开办后发生了责任事故，则将给 保险公司带来100万元的赔款损失。如果不开办， 则不论出险或不出险，保险公司都没有盈亏。根据 过去不完全的统计资料，预测承保后不出险的概率 为0.96 ，而出险的概率为0.04 。在这种情况下，保 险公司对工程项目是承保还是不承保？试决策。
第四章 决策
第一节 决策的概念与原则
第二节 决策的类型和决策过程
第三节 决策的方法
决策理论学派的管理思想
• 1．管理就是决策 • 2．用“管理人”的模式代替传统的 “经济人”模式 • 3．决策的满意化原则 • 4．决策是一个过程 • 5．程序化决策与非程序化决策
第一节 决策的概念与原则
一、决策的概念
方案结点③的期望值： ＝ 0.96 × （0）＋ 0.04 ×（0） ＝ 0 （元）
最后，选择方案
• 经过计算可以看出，第一方案即开办 这个险种的期望值高于第二方案即不 开办这个险种的期望值，因此，修掉 第二方案，选择第一方案。 • 该例中，只有一个决策结点，所以是 单阶段决策。
例2，多阶段决策树法
决策矩阵表法应用举例
自然状态 概率 方案 承保 不承保 不出险 0.96 50 000 0 出险 0.04 -1 000 000 0 期望值 8 000 0
2 、决策树法
决策树法是风险型决策的一种重要方 法，它是以方块和圆圈为结点，并由 直线连接而成的一种树状结构。 决策树由决策结点、方案分枝、状态 结点（方案结点）、状态分枝（概率 分枝）和损益值构成。
教材的两种解释
组织或个人为了实现某种目标而对未来一 定时期内有关活动的方向、内容及方式的 选择或调整过程。（第三版） 管理者识别并解决问题以及利用机会的过 程。（第四版）
决策的特点
1、目标性 2、可行性 3、选择性
4、满意性
5、过程性
6、动态性
二、决策的原则
• 1．全面衡量原则
j j
风险型决策的特征
①要有一个明确的决策目标。 ②存在着可以选择的两个以上的方案。 ③存在着不以决策者主观意志为转移的两种或 两种以上的自然状态。 ④不同可行方案在各种自然状态下的损益是可 以计算的或已知的。 ⑤各种自然状态发生的概率是已知的或可以统 计出来的。
风险型决策方法
企业经营的社会性 企业经营的经济性 企业经营的有效性 市场适应性 企业经营的安定性
• 2．可行性原则 • 3．灵活性原则 • 4．科学化民主化原则
三、决策的判断标准
1．最优标准观点
2．满意标准观点
3．合理性标准观点
四．决策的假设前提对决策的影响
完全理性假设对决策的影响
有限理性假设对决策的影响
3．业务决策
又称执行性决策、日常管理决策。 它主要是按照既定的决策目标，合理地 使用组织的资源，进行日常生产经营活 动的决策，是从当前和具体事情来解决 问题。
（四）按决策的主体分
1、组织决策
是组织整体或组织的某个部分对未来一 定时期的活动所做的选择。
2、个人决策
个人在参与组织活动中的各种决策。
（七）按拟定决策的领导层次分类
1．高层决策 2．中层决策 3．基层决策
（八）按决策的内容分类
1．生产技术决策 2．财务决策 3．销售决策 4．利益分配决策 5．组织和人事决策
（九）按决策目标的多少分类
1．单目标决策
2．多目标决策
三、决策过程（决策程序）
（一）识别机会或诊断问题 （二）识别目标 （三）拟定备选方案 （四）评估备选方案 （五）作出决定 （六）选择实施战略 （七）监督和评估
（五）按决策的起点分
1、初始决策
是指组织对从事某种活动或从事该种活 动的方案所进行的初次选择。
2、追踪决策
是在初始决策的基础上对组织活动方向、 内容或方式的重新调整。
（六）按决策方案的时间长短
1、长期决策 是指有关组织今后发展方向的长远性、全 局性的重大决策。 2、短期决策 是为实现长期战略目标而采取的短期策略 手段。
（一）按决策问题发生的重复性分类 （二）按环境因素的可控程度分类 （三）按重要程度分类 （四）按决策的主体分 （五）按决策的起点分 （六）按决策方案的时间长短 （七）按拟定决策的领导层次分类 （八）按决策的内容分类 （九）按决策目标的多少分类
（一）按决策问题发生的重复性分类
1．程序化决策
2．非程序化决策
（一）完全理性假设对决策的影响
• 如果我们假设决策者是完全理性的， 即管理者在具体的约束条件下做出 一致的、价值最大的选择。
理性假设的特点
1．问题清楚。 2．目标单一而明确。 3．已知选择。 4．决策者的偏好明显。 5．没有时间和成本的约束。 6．收益最大化。
完全理性假设的局限性（2-1）
第三步，对决策结点Ⅱ进 行决策
• 在销路好的情况下，由于追加投资扩建 的7年收益1950万元大于不扩建的700万 元，所以，选择扩建的方案。
第四步，方案结点①、②、③的期望值。
• 方案结点①的期望值 ＝ 〔300 × 0.7 ＋（－100）× 0.3〕× 10 － 800 ＝ 1000（万元） • 方案结点②的期望值 ＝ （100 × 0.7 ＋ 30 × 0.3 ）× 10 － 200 ＝ 590（万元） • 方案结点③的期望值 ＝ 〔（100 × 3 － 200）＋（350 × 7 － 500）〕× 0.7
决策的硬技术方法的三种类型
（一）确定型决策方法 （二）风险型决策方法 （三）不确定型决策方法
决策(小课)-管理学原理
案 例 分 析
公司了解到在距公司100多公里的山区，许多农民开采铁 矿砂非常赚钱。李经理通过亲自考察，并经全体员工讨论，决 定开办新民铁矿砂厂。在征得有关金融管理部门同意后，公司 召开了全体职工大会，李经理在会上说：“目前公司严重亏损， 机芯和机械表销售情况不好，资金极为短缺。我们每个职工一 定要认清形势，团结一条心，黄土变成金。今天我动员大家集 资自救，自力更生。我本人愿出1万元。希望同志们在保证生 活不受影响的情况下，自愿集资，不要勉强。我们保证集资款 的利率高于银行利息率。将来铁矿砂厂赢利后，再按资分红。 尽快把铁矿砂厂办起来，就可以帮助公司解决当前发展的难 题。”
个主要主要的竞争对手－Ｂ企业，它可能采取的竞 争性行动有 B1,B2,B3三种。Ａ企业没有指导自己 确定四种策略成功概率的经验，但知道在Ｂ企业采 取特定反击策略时自己的收益（见下表）请分别用
乐观准则，悲观准则和7天连锁酒店7天酒店最大后
悔值最小化的方法进行决策。
B企业的可能反应 Ａ企业的策略
A1 A2 A3 A4 相对收益最大值 及选取的方案
----小美眉，我有一个好办法，你用头撞门，保证你
很爽…. 说说你的方案【比尔.盖茨提出十几种方案】
作业 1.决策过程是-提出多个方案----方案评价----方案选择 问题；哪个过程最核心？ / 】
2.定性决策有哪几种，各自特点有哪些？
3、影响决策的因素 4、决策的过程
5、决策问题与决策方法
练 习
1、什么是决策？
是在组织外部环境及内部条件的约束下，为实现 组织特定目标，从所拟定的若干个备选方案中选 出较为满意的方案，付诸实践的管理活动。
2、决策时所遵循的7天连锁酒店7天酒店原则是什么？
满意原则而不是最优原则
管理学原理 决策
管理学原理决策决策是管理学中非常重要的概念和过程，它是指在不同情境下，为了实现某一目标，选择并采取一种或多种行动的过程。
决策是管理者的核心职责之一，对于组织的成功与否起着决定性的作用。
下面我将从决策的定义、决策过程、影响决策的因素以及决策的重要性等方面进行详细阐述。
首先，决策是一个广义的概念，指的是在特定情境下进行选择的活动。
决策的过程包括问题定义、信息收集、方案制定、选择执行和评估反馈等环节。
在决策的过程中，管理者需要清晰地了解自己所面临的问题，并且收集和分析相关的信息，然后制定出各种可能的解决方案，在选择最佳方案后进行执行，并及时对决策的结果进行评估和反馈，以便不断优化决策的质量。
决策的过程中，有一些重要的原则和模型可以帮助管理者进行决策的分析和选择。
例如，常见的决策模型有乐观主义模型、保守主义模型和中庸主义模型等。
此外，决策中也需要考虑风险和不确定性因素，常见的风险分析方法有概率分析、成本效益分析和决策树等。
影响决策的因素有很多，其中包括个人因素、组织因素和环境因素等。
个人因素包括个人的性格、价值观、经验和知识等。
组织因素包括组织的文化、结构、制度和资源等。
环境因素包括经济环境、政治环境、社会环境和技术环境等。
这些因素会对决策的内容、过程和结果产生重要的影响，因此，在进行决策时需要充分考虑这些因素的影响，并且做出合适的调整。
决策在管理学中具有重要的地位和意义。
首先，决策是管理者的核心职责之一。
管理者需要在不同的情境下进行决策，以实现组织的目标。
其次，决策对于组织的成功与否起着决定性的作用。
一个好的决策可以推动组织的发展和创新，而一个不恰当的决策则可能导致组织的失败和衰退。
再次，决策是管理者发挥领导作用的重要手段。
通过正确的决策，管理者可以有效地调动组织的资源，指引员工的行为，从而实现组织的战略目标。
总结起来，决策是管理学中非常重要的概念和过程。
它涉及到问题的定义、信息的收集、方案的制定、选择执行和评估反馈等环节。
管理学原理 决策定义
管理学原理-决策定义决策的概念在组织管理中，决策是指在不确定条件下，为了解决问题或达到目标而做出选择的过程。
决策是管理者在处理组织内外事务时最重要的职责之一，也是管理学研究的核心议题之一。
决策过程的特点1.目标导向性：决策是为了实现特定的目标或解决问题，管理者需要清晰地定义目标，以指导决策过程。
2.选择性：在决策过程中，管理者需要在多个可选方案之间进行选择，最终确定最佳的方案。
3.风险和不确定性：决策的背景通常充满风险和不确定性，管理者需要在难以准确预测未来的情况下做出决策。
4.多因素考虑：在决策过程中，管理者需要考虑到各种因素，如经济、法律、技术、社会等，综合分析后做出决策。
5.时间限制：决策通常需要在一定的时间内做出，以应对问题的演变和组织的发展。
决策的重要性决策在组织管理中具有至关重要的地位，对组织的发展和运营起着决定性的作用。
有效的决策能够帮助组织应对外部环境的变化，实现组织的战略目标，提高组织的竞争力和适应能力。
决策的类型1.战略决策：涉及组织整体发展方向、战略定位和资源配置等重要问题，由高层管理者决策。
2.管理决策：涉及组织内部运营和管理的各个方面，如人力资源管理、财务管理等，由中层管理者决策。
3.操作性决策：涉及具体操作和实施的问题，如生产计划、市场营销策略等，由一线管理者或员工决策。
决策的步骤1.问题识别：确定需要做出决策的问题或机会，明确决策的目标。
2.信息收集：收集与问题相关的各种信息和数据，包括内部和外部环境的信息。
3.方案制定：制定可供选择的决策方案，对各种可能性进行评估。
4.方案评估：对各方案进行全面评估和比较，确定最佳方案。
5.决策实施：将最佳方案付诸实施，确保决策的落实和执行。
6.结果评估：评估决策的结果和效果，及时调整和改进决策方案。
决策的影响因素决策的效果受多种因素影响，如个人特质、信息质量、决策环境、决策法则等。
1.个人因素：包括管理者的个人经验、能力、价值观等因素，会影响决策的质量和效果。
管理学原理01-《决策》课件
多，但不全面和肯定的情况下所做的决策。 不确定型决策：对决策问题的条件知之
甚少，主要依赖决策者的经验和主观判断所 做的决策。
◎ 2.决策的类型
(3)按决策的重复程度分
程序性决策：是指重复性的、可以釆
用例行方法解决问题的决策。如针对员工违 纪、产品质量问题的处理。
3 E程序性决策：是指对不重复或很少
(3)盈亏平衡点示例
例如某企业某产品固定成本为1000万 元，产品售价150元，单位变动成本为 70元。
则盈亏平衡点的产量
Q=1000万元：(150-70) =12.5万件。
@ 4.群体决策方法
(2 )名义群体法
指决策中对群体成员的讨论或人际沟 通加以限制，以避免由于群体压力带来的 群体思维现象。
-讨论之前，每个成员先写下自己的看法和观点。 -每个成员逐一向群体其他成员说明自己的观点，
一次一个，并分别记录下每个成员的观点。 -群体讨论和评价这些观点。
-每个成员对所有观点进行投票和排序，根据投票 结果选择赞成人数最多的方案为决策方案。
1.决策的概念和原则
(2 )决策的重要性
在一个组织系统中，管理人员最终做出有效 的决策比什么都重要。决策是管理活动的核心， 贯穿于管理过程的始终。无论计划、组织、领导 和控制，各项管理职能的开展都离不开决策。
管理就是决策!
1.决策的概念和原则
(2 )决策的重要性
世界上每100家破产倒闭的大企业中，85 家的破产原因
5.经营单位组合分析法
疑问产品
产 独 销 售 増 长 率
低
高
现金牛产品 IV.瘦狗产品
业
5.经营单位组合分析法
不同经营单位的决策选择，
《管理学原理》第三章 决策
（3）、不确定型决策是指每个方案的执行都可能出现不同的结果，但是 各种结果出现的概率是未知的，完全凭决策者的经验、感觉和估计作出的决 策。
5、按决策起点 （1）、初始决策：零起点决策，是在有关活动尚未进行而环境未受到影响
后见： 当人们得知某一事件的结果时，决策者错误的认为，他们准确地预见 了这一结果。
分析：这一行为有故意和无意之分，往往自我表现的虚伪，或者出于对事情的 不恰当认知。
典型的问题 决策速度缓慢：一个人的精力是有限的，面对大量需要决 策的问题时，整体决策速度大为下降。
决策失误增多：一旦加快决策的速度，由于没有时间进行 慎重的思考，伴随着快速决策导致的结果是决策失误的增多。
（2）、非程序化决策：（结构不良问题）一次性的、新出现的、偶 然发生的。如：决定是否与另一组织合并，如何可以提高效率，或是关 闭一个亏损的分厂等。
程序化决策与非程序化决策
特点
程序化决策
非程序化决策
问题类型
结构良好
结构不良好
管理层级
较低级
较高层级
频率
反复性的、常规的 新型的、不同寻常的
信息
易于获得的
随机性：决策者试图从随机性事件中归纳出某个结论。 分析：由于随机性事件具有极大的不确定性，当某个偶然事件发生的时候，就 难以按经验进行决断，而决策者试图归纳出某个万能规律来解决未来可能出现的类 似问题。在分析此类问题是决策者往往忽略了环境的易变性，也难以把握事物的本 质。 沉没成本： 决策者忽略了现在的选择并不能纠正过去的决定，而过度的把注意 力集中在过去消耗的时间，金钱和精力上，而不太关心未来的结果。
管理学原理第二章--决策与决策方法 PPT课件
3. 德尔菲法 德尔菲法又名专家意见法。是采用背对背的通信 方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询， 使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市 场未来趋势的预测结论的决策技术。 在实践中，德尔菲还经常与定量技术相结合。专 家根据个人判断反复打分，最后趋于一致意见的方 法。
10
3. 波斯顿矩阵法
10X1+5X2≤1000 11X1+8X2≤1300
17
第二步：模型求解 线性规划求解方法两个变量可用图解，三个变量就要用解析法来求解，
一般用单纯型法。实际中用计算机可以解决。如Excel 电子表格，QM for Windows软件包。本课程用QM for Windows软件包。
X1
X2
RHS
Dual
3
二、决策理论 （一）古典决策理论 1. 古典决策理论的假设条件
经济人假设—任何决策问题应从 经济角度分析，决策的目的在 于为组织获取最大的经济利益。 具体表述为在成本一定条件下， 产出最大，或在产出一定条件 下，成本最低。
2. 古典决策的流程
识别决策机会
外部信息 收集
内部情况 调研
拟定决策目标
制定可行方案
A产品 6 10 11
B产品 8 5 8
每天资源约束 资源单价
1200
5
1000
20
1300
1
16
解：第一步：分析问题，建立模型 设X1为A产品数量，X2为B产品生产数量，X3，X4，X5
分别为机器、人工和原材料等资源每天的使用量。可以 建立一个线性规划模型。 Max 600X1+400X2-5X3-20X4-1X5 ST 6X1+8X2≤1200
（三）渐近决策理论（林德布罗姆）
管理学原理第五章决策讲课教案
管理学原理第五章决策讲课教案一、教学目标通过本课教学，学生应能够：1.了解决策的概念和重要性；2.理解决策的过程和环境；3.掌握决策理论中的核心概念与方法。
二、教学内容1.决策的概念和特点1.1 决策的定义1.2 决策的特点2.决策的过程2.1 决策的阶段2.2 决策的条件和要求3.决策的环境3.1 决策的内部环境3.1.1 组织结构与人力资源3.1.2 经济和技术情况3.2 决策的外部环境3.2.1 政治和法律环境3.2.2 经济和市场环境3.2.3 社会和文化环境4.决策理论与方法4.1 边际效应与边际分析4.2 概率论与统计决策4.3 量化技术与决策树4.4 决策评价与风险管理三、教学方法1.讲授法：通过讲解授课，介绍决策的概念、过程和环境等基本知识点。
2.案例分析法：选取实际案例，引导学生进行分析和讨论，提升学生的决策能力。
3.小组讨论法：根据课堂设定的场景，将学生分为小组，进行小组讨论，锻炼学生团队协作与决策能力。
四、教学过程1.引入老师可通过举例引入，讲述决策在生活和工作中的重要性，激发学生的学习兴趣。
2.知识讲授2.1 决策的概念和特点- 决策的定义：决策是在有限的选择中，通过对各种信息的收集、整理和分析，做出最优选择的过程。
- 决策的特点：具有不确定性、风险性和动态性。
2.2 决策的过程- 决策的阶段：问题识别、问题分析、决策制定、实施和评估。
- 决策的条件和要求：合理性、可行性、可控性和适应性。
2.3 决策的环境- 决策的内部环境：组织结构与人力资源、经济和技术情况等。
- 决策的外部环境：政治和法律环境、经济和市场环境、社会和文化环境等。
2.4 决策理论与方法- 边际效益与边际分析：根据边际效益递减原理，进行决策分析与选择。
- 概率论与统计决策：利用概率和统计方法辅助决策，降低决策风险。
- 量化技术与决策树：利用数学模型和决策树等工具进行决策支持。
- 决策评价与风险管理：通过评估决策效果和管理决策风险，优化决策结果。
管理学原理 决策
15
5年
第二步：计算期望值
方案1： 30×0.3＋25×0.5＋12×0.2 ×5＝119.5万 方案2： 25×0.3＋20×0.5＋14×0.2 ×5＝101.5万 方案3：18×0.3＋16×0.5＋15×0.2＝82万 第三步：方案选择——方案1
练习2：
某企业为了扩大某产品的生产,拟建设新厂,据市场预测,产品销路 好的概率为0.7,销路差的概率为0.3,有三种方案可供企业选择：
Analysis of
Alternatives
Selection of an
Alternative
Dodge
Toyota
Toyota
Ford Jeep
Mazda
Implementation of the
Alternative
Audi
Isuzu
Ford
Jeep
•Price •Comfort •Durability •Repair Record •Performance
程序化决策和非程序决策
结构良好的问题：一目了然的、熟悉的、易定义的 程序化决策 - 用于处理结构化的问题 对管理者斟酌决定的要求最小化；提高组织效率
结构不良的问题：新颖的、不经常发生的、信息模糊 的和不完整的问题 非程序化决策 - 用于处理结构不良的问题 引起已形成习惯的反应；更频繁地发生在高层管理者 上
组织层次 Level in Organization
Programmed Decisions
程序化决策
Well-Structured结构良好
Nonprogrammed Decisions
非程序化决策
Lower底层
3.按决策分析的方法划分
管理学原理-决策
第六章决策（讲义）第一节决策的定义、原则与依据一、决策的定义☐从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策--杨洪兰，1996☐组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程—-周三多,1999本书中决策的定义：☐决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程➢决策的主体是管理者➢决策的本质是一个过程➢决策的目的是解决问题或利用机会二、决策的原则☐决策遵循的是满意原则，而不是最优原则☐决策要达到最优必须满足下列条件：➢获得与决策有关的全部信息➢了解全部信息的价值所在,并据此拟订出所有可能的方案➢准确预测每个方案在未来的执行结果☐现实中实现最优的条件往往难以达到三、决策的依据☐管理者在决策时离不开信息➢数量和质量➢信息的成本：进行成本－收益分析第二节决策的类型与特点一、决策的类型☐可按不同的标准对决策进行分类（一)长期决策与短期决策➢长期决策:有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策,又称长期战略决策，如：投资方向的选择、人力资源开发➢短期决策:为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策，如：企业日常营销、物资储备（二）战略决策、战术决策与业务决策➢战略决策:对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等➢战术决策：又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策➢业务决策：又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响（三）集体决策与个人决策➢集体决策:指多个人一起作出的决策➢个人决策:指单个人作出的决策（四) 初始决策与追踪决策➢初始决策:在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的决策➢追踪决策：随着初始决策的实施,组织环境发生变化而进行的决策(五）程序化决策与非程序化决策➢程序化决策:对例行问题的决策➢非程序化决策：对例外问题进行的决策(六）确定型决策、风险型决策与不确定型决策➢确定型决策:在稳定（可控）条件下进行的决策➢风险型决策：自然状态不止一种，但有多少种，以及每种发生的概率可确定➢不确定型决策：在不稳定条件下进行的决策二、决策的特点：六大特点（略）第三节决策的理论一、古典决策理论➢基于“经济人”假设提出的➢主张应该从经济的角度来看待决策问题➢忽视了非经济因素在决策中的作用二、行为决策理论➢“有限理性”标准和“满意度”原则(西蒙)➢影响决策的不仅有经济因素,还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等三、回溯决策理论：➢双称隐含最爱理论，把思考重点放在决策制定之后，解释决策者如何努力使自己的决策合理化➢回溯决策理论说明，决策事实上只是为已经作出的直觉决策证明其合理性的一个过程,说明了直觉在决策中的作用第四节决策的过程与影响因素一、决策的过程☐诊断问题,识别机会➢决策者必须知道哪里需要行动➢尽力获取精确、可依赖的信息☐识别目标➢目标体现的是组织想要获得的结果➢明确所要获得结果的数量和质量☐拟定备选方案➢管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案➢从多角度审视问题☐评估备选方案➢确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案➢仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险☐作出决定➢仔细考察全部事实、确定是否可以获取足够的信息以及最终选择最好方案☐选择实施战略➢制定相应的具体措施,保证方案的正确实施➢确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解➢应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人➢建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整☐监督和评估➢不断对方案进行修改和完善,以适应变化了的形势➢连续性活动因涉及多阶段控制而需要定期的分析二、决策的影响因素1、环境➢环境的特点影响着组织的活动选择➢对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择2、过去决策➢过去的决策是目前决策的起点➢过去的决策对目前决策的影响程度取决于过去决策与现任决策者的关系情况3、决策者对风险的态度➢决策是有风险的➢决策者对风险的态度会影响其对方案的选择4、伦理➢决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策5、组织文化➢什么样的组织文化会影响到组织成员对待变化的态度，进而影响到一个组织对方案的选择与实施6、时间➢时间敏感型决策➢知识敏感型决策第五节决策的方法一、集体决策方法1、头脑风暴法☐针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起,在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路☐头脑风暴法的四项原则：➢各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论➢建议不必深思熟虑，越多越好➢鼓励独立思考、奇思妙想➢可以补充完善已有的建议☐其特点是倡导创新思维，时间一般在1－2小时，参加者5－6人为宜2、名义小组技术：☐选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息☐小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议☐召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案☐小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考3、德尔菲技术:☐用于听取专家对某一问题或机会的意见☐运用该技术的关键：➢选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质➢决定适当的专家人数，一般10～50人较好➢拟定好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性二、有关活动方向的决策方法1、经营单位组合分析法☐由波士顿咨询公司提出☐基本思想是：大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品市场片，企业应该为每个经营单位确定其活动方向☐应综合考虑企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长情况➢相对竞争地位往往体现在企业的市场占有率上➢业务增长率有利于市场占有率的扩大，决定着投资机会的大小☐根据相对竞争地位和业务增长率两个标准,可把企业的经营单位分成四大类（1）金牛型:市场占有率较高，而业务增长率较低➢产生的大量现金可以满足企业经营的需要（2)明星型：市场占有率和业务增长率都较高➢不失时机地投入必要的资金,扩大生产规模(3)幼童型：经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低➢有前途:投入必要的资金，使其向“明星”型转变➢无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域（4）瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低➢采取收缩甚至放弃的战略☐经营单位组合分析法的步骤:➢把企业分成不同的经营单位➢计算各个经营单位的市场占有率和业务增长率➢根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模➢绘制企业的经营单位组合图➢根据每个经营单位在图中的位置，确定应选择的活动方向2、政策指导矩阵（略)三、有关活动方案的决策方法1、确定型决策方法☐适用的条件：➢未来情况只有一种并为管理者所知☐常用的方法➢线性规划法：在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法➢量本得分析法：又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。
管理学原理(第二篇)
（3）折中决策法：既不过于冒险，也不过于保守，介于二者 之间。具体是在悲观和乐观中取中值。[注意：计算公式（ P121）]
（4）最大最小后悔值法：决策者假设在选择了某种方案以后
，事后发现客观情况并未像自己预想的那样发展，他们会为
自己的决策而感到后悔。把可能产生的后悔值降到最低，就
成为该方法的决策原则。
作中，无论是确定发展的方向和速度，还是规定品种结构
和产品质量，都需要做出周密的决策。
决策不仅仅渗透于管理活动的各个方面，同时，其正
确与否直接关系着管理活动的成败，关系着一个组织的生
存与发展。
三、决策的类型（重点识记） （P110-111）
（一）按照决策的性质不同，可以分为战略决策、 战术决策和业务决策（P38）
注意：P111不同决策的确定性分析
上层主管人员做出的决策，趋向于： 非程序化、战略的、科学的、非肯定型决策
下层管理人员做出的决策，趋向于： 程序化、战术、经验、肯定型决策
（四）按照决策的主体不同，可分为群体决策 与个人决策
群体决策是指多个人一起做出决策。个人决策就是单独一
个人单独做出决策。
群体决策的特点：（1）能在更大范围内汇总信息；（2）
⑴What ⑵Why ⑶Who ⑷Where ⑸When ⑹How
做什么？ 目标与内容 为什么做？ 原因 谁去做？ 人员 何地做？ 地点 何时做？ 时间 怎么做？ 方式、方法、手段
（二）计划的基本特点（P127）（重点识记）
1、目的性（管理的核心任务是实现组织目标，任何组织和
个人制定计划都是为了有效地达到某种目的。）
盈亏平衡分析法，也叫保本分析，或量、本、利
分析，是通过分析生产成本、销售利润和产品数 量三者之间的关系，从而指导企业能够以最小的 成本生产出最多的产品，并获得利润最大化的经