最新从产品开发到产品上市的全生命周期
产品生命周期及策略管理
产品生命周期及策略管理引言产品生命周期是指产品自问世以来，经历不同阶段的发展和衰退的过程。
对于企业来说，了解和合理管理产品生命周期至关重要，因为对产品的市场定位、竞争策略和资源配置都会随着产品生命周期的不同阶段而有所不同。
本文将介绍产品生命周期的各个阶段，并探讨了相应的策略管理。
产品生命周期的阶段1. 开发阶段产品生命周期的第一个阶段是开发阶段，这是产品从概念到实体的过程。
在这个阶段，企业需要进行市场调研、产品设计和技术开发等工作。
开发阶段的关键目标是确认产品的市场需求、确定产品定位和特点，以及确保产品能够满足市场需求。
2. 导入阶段产品生命周期的导入阶段是产品正式推向市场的阶段。
在这个阶段，企业需要进行市场宣传、产品上市和销售等活动。
导入阶段的关键目标是提高产品的知名度和销售量，同时建立良好的市场口碑。
3. 成长阶段产品生命周期的成长阶段是产品销售量迅速增长的阶段。
在这个阶段，产品已经获得市场认可，并且市场销售增长较快。
成长阶段的关键目标是进一步提高销售量和市场份额，并加强竞争力。
4. 成熟阶段产品生命周期的成熟阶段是产品销售量相对稳定的阶段。
在这个阶段，市场竞争激烈，产品已经进入稳定的生命周期。
成熟阶段的关键目标是保持市场份额并提高产品的盈利能力。
5. 衰退阶段产品生命周期的衰退阶段是产品销售量逐渐下降的阶段。
在这个阶段，产品市场已经饱和，竞争力降低，产品已不再具有竞争优势。
衰退阶段的关键目标是合理管理产品，并寻找新的增长点或退出市场。
产品生命周期的策略管理针对不同阶段的产品生命周期，企业需要制定相应的策略管理来应对市场变化和竞争压力。
以下是针对不同阶段的策略建议：1. 开发阶段的策略管理在产品开发阶段，企业需要进行深入的市场调研，了解目标市场的需求和竞争情况。
同时，还需要制定明确的产品定位，并确定产品研发的优先级和时间表。
此外，企业还需要建立良好的沟通和协作机制，确保产品开发过程的顺利进行。
产品生命周期管理的关键节点教案
产品生命周期管理的关键节点教案导语：产品生命周期管理（Product Lifecycle Management，PLM）是指企业对产品的整个生命周期进行全面管理和优化，从产品的开发、上市、成熟到衰退和退出市场。
在每个阶段，都存在一些关键节点，需要进行重点管理和决策。
本教案将介绍产品生命周期管理的关键节点，帮助企业更好地掌握产品的发展和调整策略。
一、产品开发阶段关键节点1. 产品创意与筛选：在产品开发的初期阶段，企业需要进行创意的收集和筛选，评估产品的市场需求和竞争状况，确定产品的发展方向。
2. 产品设计与开发：基于创意和市场需求，进行产品的具体设计和技术开发，包括产品功能、外观设计、工程设计等。
此阶段需要进行产品原型制作、测试和验证。
3. 产品试产与测试：将产品设计转化为实际的产品样品进行试产，并进行产品的功能测试、市场测试等，验证产品的可行性和市场潜力。
二、产品上市阶段关键节点4. 产品发布与推广：在产品上市前，进行产品的市场发布和推广活动，包括产品宣传、广告活动、市场推广等，以吸引潜在消费者和建立产品的市场认知度。
5. 销售与渠道建设：产品上市后，建立销售渠道和销售团队，实施产品销售和分销，包括渠道合作、市场推广、销售培训等，以确保产品的市场渗透和销售增长。
6. 客户支持与售后服务：为顾客提供产品的售前咨询、客户支持和售后服务，包括技术支持、维修保养、投诉处理等，提升产品的用户体验和品牌形象。
三、产品成熟阶段关键节点7. 产品品质与改进：在产品成熟阶段，持续关注产品的品质和性能，进行持续的改进和优化，以满足市场的需求和顾客的期望，提高产品的竞争力。
8. 市场份额维护与扩大：在竞争激烈的市场环境下，需要通过产品创新、市场营销等手段，维护和扩大市场份额，保持产品的销售增长和盈利能力。
9. 品牌管理与维护：建立和维护产品品牌形象，提升品牌价值和知名度，通过品牌力量来吸引顾客、增加市场份额和销售额。
产品生命周期管理从概念到退市的全过程控制
产品生命周期管理从概念到退市的全过程控制在现代商业运营中，产品生命周期管理是一项关键的业务策略。
产品生命周期从产品概念的诞生到最终退市，涵盖了产品开发、推广、上市、成熟和衰退等不同阶段。
有效地掌握产品生命周期管理，对企业的长期发展至关重要。
本文将从不同阶段的角度全面介绍产品生命周期管理的全过程控制。
第一阶段：产品概念和开发在产品生命周期的开端，最初的关键是产品概念和开发阶段。
这一阶段的目标是确定公司要开发的产品，并进行初步的研发和设计。
产品经理在此时要从市场需求和竞争环境的角度出发，进行市场调研和竞品分析，了解市场的需求和潜在机会。
同时，研发团队也要进行技术可行性和成本效益分析，确保产品在技术上可实现，并具备足够的市场竞争力。
第二阶段：产品推广和上市在产品开发完成后，接下来的任务是将产品推广并上市。
产品经理需要制定市场推广策略，并确定适合的定位和目标市场。
市场推广活动可以包括广告、促销、渠道分销等多种手段，以增加产品的可见度和市场份额。
同时，销售团队也要积极联系潜在客户，以促成初期的销售。
第三阶段：产品成熟和增长经过一段时间的推广和销售，产品逐渐进入成熟和增长阶段。
在这个阶段，产品经理需要根据市场反馈和销售数据，进行产品的持续改进和优化。
这可能包括产品功能的增加或改进、价格调整、渠道的拓展等策略。
同时，为了维护现有客户和吸引新客户，客户服务团队也要提供优质的售后服务，并与客户建立良好的长期关系。
第四阶段：产品衰退和退出市场随着时间的推移，产品可能会逐渐进入衰退阶段，销售开始下滑。
在这个阶段，公司需要决定是继续投入资源来延长产品寿命，还是选择退出市场。
这通常需要进行全面的市场分析和竞争对比，以确定最佳的决策。
如果决定退市，公司需注意合理安排产品的下线和库存处理，以减少损失。
总结：产品生命周期管理是企业运营中不可或缺的一环。
从产品概念到退市，每个阶段都要进行有效的控制和管理。
在产品开发阶段，要根据市场需求和竞争环境进行市场调研和技术可行性分析。
产品的生命周期管理
产品的生命周期管理产品的生命周期管理是指在产品从概念设计到退市的整个过程中，通过科学的管理手段来提高产品的竞争力和降低企业的风险。
一、产品生命周期的四个阶段1. 导入阶段：产品上市之前的准备阶段，包括市场调研、产品策划、原材料采购等工作。
2. 发展阶段：产品投放市场后的推广阶段，企业通过广告宣传、促销活动等手段提高产品的知名度和销量。
3. 成熟阶段：产品在市场上已经享有一定的知名度和市场份额，企业需要维护现有市场份额并寻找新的增长点。
4. 衰退阶段：产品销售逐渐下滑，市场需求减少，企业需要考虑减少投入、退出市场或者进行产品升级换代。
二、产品生命周期管理的重要性1. 提高产品竞争力：通过对产品生命周期的全面管理，企业能够及时发现市场变化和竞争对手的动向，主动调整产品策略，提高产品的竞争力。
2. 降低企业风险：产品的生命周期有限，若企业不及时调整策略或开发新产品，可能会面临市场份额下降、利润减少等风险。
3. 优化资源分配：通过对产品生命周期的管理，企业可以根据产品的不同阶段合理分配资源，提高资源利用效率。
4. 促进创新发展：产品生命周期管理不仅包括对现有产品的管理，还包括对新产品的开发和推广，促进企业的创新和发展。
三、产品生命周期管理的具体措施1. 产品策划：包括市场调研、产品定位、目标市场确定等，为产品的上市和推广奠定基础。
2. 产品开发：根据市场需求和客户反馈，开发新产品或对现有产品进行升级改造，以满足市场需求。
3. 产品推广：通过广告、促销活动、渠道拓展等手段，提高产品的知名度和市场份额。
4. 产品服务：提供优质、及时的售后服务，增强客户对产品的信任和忠诚度。
5. 产品淘汰：在产品进入衰退阶段时，及时考虑淘汰旧产品、推出新产品，保持企业的市场竞争力。
四、成功案例：苹果公司的产品生命周期管理苹果公司是一个典型的产品生命周期管理案例。
例如，苹果iPhone的成功就是通过不断的产品创新，将产品从导入阶段一直推进到发展阶段和成熟阶段。
总结新产品开发周期
总结新产品开发周期引言新产品的开发周期是指从产品概念形成到产品上市销售的整个过程。
一个产品的开发周期的长短直接影响着企业的竞争力和市场表现。
本文将对新产品开发周期进行总结，探讨其影响因素及优化策略。
一、新产品开发周期的定义与重要性1.1 定义新产品开发周期是指从产品概念形成到产品上市销售的整个过程，包括市场调研、产品设计、原材料采购、生产制造、市场推广等环节。
1.2 重要性新产品开发周期的长短直接影响着企业的竞争力和市场表现。
缩短开发周期可以提高企业的市场敏锐度和竞争力，降低企业的开发成本并加速产品上市销售，从而带来更高的市场份额和利润。
二、影响新产品开发周期的因素2.1 市场需求的变化市场需求的变化是影响新产品开发周期的主要因素之一。
市场需求的变化可能导致产品设计、技术选型、市场推广等环节的调整和重新确定，从而延长开发周期。
2.2 技术难题和研发能力技术难题和研发能力是影响新产品开发周期的关键因素。
如果产品的研发难度较高或企业的研发能力有限，可能需要更长的时间来解决技术问题，从而延长开发周期。
2.3 供应链管理的有效性供应链管理的有效性直接影响新产品开发周期的长短。
如果企业的供应链管理能力较弱或供应商交付能力不足，可能导致原材料采购和生产制造等环节延迟，从而延长开发周期。
2.4 内部组织协调和沟通内部组织协调和沟通是确保新产品开发周期顺利进行的关键因素。
如果内部部门之间协调不足或沟通不畅，可能导致信息传递延迟和决策拖延，从而延长开发周期。
2.5 管理和执行能力管理和执行能力是保证新产品开发周期按计划进行的重要保障。
如果企业的项目管理和执行能力较差，可能导致项目进展缓慢和决策推迟，从而延长开发周期。
三、优化新产品开发周期的策略3.1 前期市场调研与需求分析在产品开发前期，要进行充分的市场调研和需求分析，确保产品设计和技术选型与市场需求相符，避免后期调整和重新开发，从而缩短开发周期。
3.2 强化研发团队的技术能力加强研发团队的技术能力培养和知识更新，提高解决技术难题的能力，从而加快产品开发进程，缩短开发周期。
新产品开发和产品生命周期ppt课件
11
设计思想筛选
• 评价设计思想市场机会与公司目标是否一致
– 利润/销量/增长/顾客
• 评价设计思想市场机会与公司资源是否一致
– 资金/生产/营销
• 避免：
– 误弃：把有缺点但能改正的好设计思想放弃。 – 误用：让不良设计思想进入开发和产品的商业推广
• 公司不可控制的因素：
– 竞争对手进行市场防御的惯用方式 – 目标市场的规模和增长率、
5
驱动因素1
• 财务目标：利润/收入-股票价格增长。 • 销售和市场份额的增长：量大的成本优势 • 竞争：相对于竞争者地位/份额，在某些行业，尤
其汽车业，份额1%的变化，影响盈利能力。
• 生命周期：衰退利润降，再循环或推新产品。 • 技术：技术迅速变革要求你出新品。 • 全球化：别人来与你竞争，你去抓住机会与别人
认识的提高而受到限制。
• 公司要获得成功，联盟作为战略工具的运用日渐
增加。
9
新产品开发过程
市场营销策略制定 产品经营分析
设计思想的开发与测试
产品开发
设计思想的筛选Байду номын сангаас设计思想产生
市场测试
产品的商业推广
10
设计思想产生
• 设计思想来源
– 顾客/科学家/竞争者/雇员/经销商/高层管理者
• 设计思想产生技术
14
产品经营分析
审核预计的销量、成本、利润是否满足公司 的要求。
• 销售量
– 首次销售量/更新销售量/重购销售量
• 成本
– 开发成本/产品成本/营销成本/分摊管理费
• 利润
从产品开发到产品上市的全生命周期管理教程文件
GA
关注点
CDCP
分析市场机会，确定 备选方案
PDCP
“合同式”的商业计划
ADCP
可供Beta验证的产品包 详细的产品发布计划
GA
量产计划、产品上市计划
· 输出 - 初步的商业计划
· 输出
- 初步的商业计划
· 输出 - 最终的上市产品 - 制造能力及产量计划 - 最终的产品发布计划
· 输出 - 量产准备 - 产品准备
管道容量模型 容量线
有活力 职业化 的人才梯队
结构化流程
跨部门的团队
平台 客户化设计
产品或服务
子系统1
平
体
平台
台
系
策
结
子系统N
市
略
构
场
模块1
子系统
模块N
技术要素1 技术要素N
共享器件/共用零部件（CBB）
模块
基于平台的并行和重用模式
IPD核心思想
产品规划
市场分析 市产场品分规析划 市产场品分开析发 市决场策分评析审 市生场命分周析期
产产品品1规开划发 产品N开发
涉及的重要活动：
市场分析
产品规划
产品开放
决策评审
生命周期
核心思想2:基于市场驱动的产品研发
基于市场驱 动的产业研 发
理解客户的真正需求，围绕市场需求进行开发，帮助客户获 取成功
预测客户需求及行为趋势，以用户为中心设计，并持续的和 客户保持沟通以验证产品
市场驱动
涉及的重要活动：
中国企业产品研发常见问题
1. 技术和市场分离，产品开发不是围绕市场成功进行 2. 交付质量不稳定，频发的售后服务冲击了研发节奏、蚕食利润 3. 产品开发的进度、质量、成本不可视，不可控，不可预测 4. 产品开发多是基于事件而少基于规划 5. 研发人力资源的利用率不高 6. 存在个人英雄式开发情况，成功难以复制，发展受到制约 7. 研发人员的积极性不高，绩效评价缺乏有效标准 8. 知识难以共享，经验和教训难以传承 9. 研发与其他部门未有效形成合力，阻碍了开发项目的进度和质量 10. 未有效考虑功能和性能之外的其他需求 11. 技术开发和产品开发未分离，质量和进度不受控
新产品开发与上市总结
新产品开发与上市总结在当今竞争激烈的市场环境中，新产品的开发与上市对于企业的生存和发展至关重要。
一款成功的新产品不仅能够为企业带来新的利润增长点，还能提升企业的品牌形象和市场竞争力。
本文将对新产品开发与上市的整个过程进行总结，包括前期的市场调研、产品设计与开发、测试与改进，以及最终的上市推广和销售情况。
一、市场调研市场调研是新产品开发的第一步，也是至关重要的一步。
通过深入了解市场需求、竞争对手和消费者行为，我们能够为产品的定位和设计提供有力的依据。
在市场需求方面，我们对目标市场进行了细分，确定了潜在的消费群体，并通过问卷调查、访谈和焦点小组等方式，收集了他们对现有产品的不满和对新产品的期望。
结果显示，消费者对于现有类似产品在功能、质量和价格等方面存在诸多不满，尤其是对于产品的智能化程度和个性化定制需求未能得到满足。
在竞争对手分析方面，我们对市场上主要的竞争对手进行了全面的研究。
包括他们的产品特点、价格策略、市场份额和营销手段等。
通过对比分析，我们发现竞争对手的产品在某些方面具有一定的优势，但也存在一些不足之处，这为我们的新产品开发提供了宝贵的参考。
消费者行为研究则帮助我们了解消费者的购买决策过程、购买渠道和使用习惯等。
我们发现消费者在购买此类产品时，更加注重产品的性价比、品牌声誉和售后服务。
二、产品设计与开发基于市场调研的结果，我们组建了跨部门的研发团队，包括工程师、设计师、市场营销人员和质量控制人员等，共同参与产品的设计与开发。
在产品功能设计方面，我们充分考虑了消费者的需求和期望，致力于打造一款智能化、个性化且易于操作的产品。
例如，增加了智能控制模块，使用户可以通过手机 APP 远程控制产品的运行状态；同时，提供了多种个性化定制选项，满足不同用户的特殊需求。
在外观设计上，我们追求简洁、时尚和人性化的设计理念。
采用了符合人体工程学的造型，使用户在使用过程中更加舒适和便捷。
同时，选用了高品质的材料，确保产品的质感和耐用性。
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技术及产品的共享，产品平台、公用组件（CBB） 人力资源的共享，专业细分、管道管理 知识的共享，经验和教训的积累和传承
涉及的重要活动：
DFX
系统工程
平台/CBB
知识管理
资源池
IPD核心业务
商业战略 历史数据
技术 需求
OR 需求 管理
市市
场 评 估
场 细 分
机分 会析 点
制务 定计 业划
MM市场管理
GA
关注点
CDCP
分析市场机会，确定 备选方案
PDCP
“合同式”的商业计划
ADCP
可供Beta验证的产品包 详细的产品发布计划
GA
量产计划、产品上市计划
· 输出 - 初步的商业计划
· 输出
- 初步的商业计划
· 输出 - 最终的上市产品 - 制造能力及产量计划 - 最终的产品发布计划
· 输出 - 量产准备 - 产品准备
从产品开发到产品上市的全 生命周期管理
业界优秀企业的组织与运营模式伴随业务增长不断调整与改进
第一阶段 1999年前
第二阶段 1999年至2009年
第三阶段 2009年后
文化
组织
流程 运营 模式
技术导向和个人英雄 职能型组织 过程运营管控 不规范流程
客户导向，BU和销售权利动态平衡 流程型组织 财务目标运营管控 E2E流程成熟运行
需求收集 需求分析 需求分发 产品规划 产品开发
02基于 市场驱 动的产 品研
发
03快速高效地 推出产品
快速：不求局部快速， 但求整体快速
高效：不求产品多， 关键是要获取商业成功
需求分析 产品开发 技术 跨部门团队 异步开发
核心思想1:把产品开发当作投资管理
把产品开发 作为投资来 管理
产品规划
从多个方案中选优 细化/设计/开发既定的选择 业务决策点，从投资的视角审视预期收益、成本、可行性
思想的集成
业务的集成
方法的集成
工具的集成
IBM
HW
PACE IPD
HW IPD
系统工程 （ISO15288）
IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》（简称PACE—Product And Cycle-time Excellence）
IPD集成了多少个优秀实践
优化投资组合
+细
2. 部门墙：职责频繁转移、信息 层层衰减，易滋生本位主义和
厚厚部门墙。
市场 开发
PQA
PDT 经理
财务
技术 服务
制造 采购
重量级团队带来的比变化： 1. 目标：团队关注于产品，为产品成功负责； 2. 并行：开发总周期短，各环节活动更充分，协作效率高； 3. 一个团队：打破部门界限组建混合团队，E2E负责，信息始终共享; 4. 决策均衡、全面：代表多方利益博弈制衡，多领域知识经验集成。
技术及产品的共享，产品平台、公用组件（CBB）
人力资源的共享，专业细分、管道管理
产产品品规规划划 产品规划
知识的共享，经验和教训的积累和传承
04在
设计中
DFX
构筑质
系统工程
量和成
平台/CBB
本优势
知识管理
01把产品开发作为 投资来管理
资源池
理解客户的真正需求，围绕市场需求 进行开发，帮助客户获取成功
+
分
市
场
的
吸
引
力
-
-
产品的竞争位置
+
基于衡量标准的评估和改进
产品创新周期
概念
计划
产品开发周期
开发 负现金流
验证
正现金流 生命周期 时间
产品开发盈利周期 投资回收期
系统全面的客户需求分析
A-可获得性
P-包装
P-性 能
$-价格 S-社会可接受性
E-易用性 A-保证
L-生命周期成本
高效的 研发体系
项目和管道管理
2
建立不依赖于个人英雄主义的干部机制，以
期达到基业长青
3
成立完善，分层的战略与Marketing体系
4
职能部门的运作改革成产品线运作模式
5
通过激励，建立利益驱动的文化导向
IPD 体系
IPD是什么？（IPD适用于各行各业研发企业）
集成产品开发（Integrated Product Development,简称IPD） 是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法。
第一阶段向第二阶衡，目标一致，合作共赢
2
建立不依赖于个人英雄主义的干部机制，以期达到基业长青
3
成立完善，分层的战略与Marketing体系
4
职能部门的运作改革成产品线运作模式
5
通过激励，建立利益驱动的文化导向
所有这些成功要素都通过IPD体系来落地
1
BU和销售权利动态平衡，目标一致，合作共赢
通过TR把握过程产品包成熟度
Charter
☑
CDCP
☑
PDCP
☑
概念 计划
TR1 TR2 TR3
TR4
开发
TR5
ADCP
☑
验证 发布
TR6
TR7
TR1 TR2 TR3
TR4
TR5
TR6
TR7
产品需求 产品 级规
产品概念 格
概要 设计
概要设计详细
设计、BBFV测 试结果
原型机的质量（S 初始产品的 BETA、制造系统验
需求收集
需求分析
需求分发
产品规划
产品开发
核心思想3:快速高效的推出产品
快速高效的 推出产品
快速：不求局部快速，但求整体快速 高效：不求产品多，关键是产品要获取商业成功
开发出产品原型≠产品成功上市
涉及的重要活动：
需求分析
产品开发
技术
跨部门团队
异步开发
核心思想4:在设计中构筑质量和成本优势
在设计中构 筑质量和成 本优势
DV结果）和初始 质量（SIT结 证、认证和标杆测
产品的准备结果 果）
试结果
BFF:Building Block Function Verification 构建模块功能验证
跨部门重量级团队概念
部门墙
MKT 需求 客户
研发
测试
制造
销售
客户
传统功能型组织缺点：
1. 串行：开发总周期长，易产生 鞭子效应；
产产品品1规开划发 产品N开发
涉及的重要活动：
市场分析
产品规划
产品开放
决策评审
生命周期
核心思想2:基于市场驱动的产品研发
基于市场驱 动的产业研 发
理解客户的真正需求，围绕市场需求进行开发，帮助客户获 取成功
预测客户需求及行为趋势，以用户为中心设计，并持续的和 客户保持沟通以验证产品
市场驱动
涉及的重要活动：
管道容量模型 容量线
有活力 职业化 的人才梯队
结构化流程
跨部门的团队
平台 客户化设计
产品或服务
子系统1
平
体
平台
台
系
策
结
子系统N
市
略
构
场
模块1
子系统
模块N
技术要素1 技术要素N
共享器件/共用零部件（CBB）
模块
基于平台的并行和重用模式
IPD核心思想
产品规划
市场分析 市产场品分规析划 市产场品分开析发 市决场策分评析审 市生场命分周析期
整合业 务计划
业务计划管理 &绩效评估
做正确的事
长期需求 中期需求 产品包需求 紧急需求
SP/BP 路标 Charter
正确地做事
概念 计划
IPD流程
开发
验证 发布 生命周期
PCR
通过决策评审把握投资
市场管理流程
任务书
☑
CDCP
☑
PDCP
☑
项目提议
概念
计划 开发
ADCP
☑
EOXDCP
☑
验证 发布 生命周期